竹中ひろき

Hiroki Takenaka /健生カルティベイト /名古屋市/発達支援/放デイ/保育園/組織運営/名古屋市/一緒に働く仲間を募集中/気になる方はDMを！

[竹中ひろき @ST56879122]

【㊗お知らせ㊗️】

✨弊社のHPサイトがリニューアルしました！✨
とても素敵なHPになったのでぜひ見てください☺️

去年の年明けに素敵なデザイン会社である「コレオ株式会社」様と一緒に新しい健生グループのHP作成に取り組んできました！

弊社のMVVのアップデート、保育、福祉事業として目指すべき姿など法人としての未来について向き合う時間を得る機会になりました。

業務との兼ね合いでなかなか進まない、悩む時間も多くありましたが、様々なアドバイスをいただきながら１つの形になったことをとても嬉しく思っています。

健生グループは「子どもたちの笑顔が溢れる世界を創ること」をVisionに子ども分野を中心とした事業に取り組んでいきます。まだまだ小さな地域の企業ですが、今後は多くの方々と共にVisionの実現を目指し、取り組んでいきます！

弊社のアップデートはこれから！

今後も多くの仲間と共に前に進んでいきます！

一緒に前に進む仲間を募集してます🙌

https://t.co/5uuS4MmkvE

[竹中ひろき @ST56879122]

言語聴覚士の認定とかに経営.管理領域がないのが個人的にハテナな部分

生涯、プレーヤーをやり続ける未来の方が薄いのにね〜

キャリア構築として1番本質な課題だと思う

知識をいくら学んでも、1→1ベースでしか提供価値をあげられない前提

その先の未来はどうしていくのだろうか？

[竹中ひろき @ST56879122]

発達支援、放課後等デイサービスのX界隈で規模化のhowについてFCか直営か論争が最近流れてくるが、正直なところ手段としてはどちらでも良くて、なぜ？の部分がもっとも大切だと思うが、社会学や集団心理的な側面でコンフリクトな状態を生むんだなと思い、非常に興味深い

[竹中ひろき @ST56879122]

方向性自体はめちゃくちゃ私も賛成

最大の難所は保育園としていかに知識、価値観、思考から異なる両軸をいかに協働させていくのか

経営層、管理層のリーダーシップ&マネージメントが問われる世界へ

[シロクマ先生:保育士×心理士／療育保育士／保育と療育の現役職員 @mitsunoho]

だからもう、保育士だけの世界ではとうに限界を迎えてるんだよ…

園が専門職を雇用すれば…
保育士以外の専門的視点も含めた多視点により子ども捉えられると共に、
例えば、心理職は子どもの分析.保護者への説明、といった専門職同士による分業も図れると思ってる！

だから下記の制度を検討してみて!

[竹中ひろき @ST56879122]

日々、施設のスタッフに伝えていることは背景はどうしたか（how）を優先するより、なぜそうしたか（why）を大切にしている

[竹中ひろき @ST56879122]

業務負担軽減、支援の質、見える化、組織成長につながるAXアイデアを思いついたので半期間はそれに費やすことになりそうだ🤤

[松本太一@アナログゲーム療育 @gameryouiku]

【3～5年目の壁】
3～5事業所の壁の他に、3～5年目の壁というのもあると思っている。

3～5事業所まで順当に拡大してきた法人には、現場と経営事情の双方をよく理解し、会社の方針に従って人一倍取り組んできたエース社員の存在がある。

この社員が管理職ともなり、やがては懸案のNO2にもなることを経営者は期待するのであるが、この人が3～5年目で退職してしまい、その瞬間に成長戦略が崩れて停滞に陥る法人が少なくない。

職員にとって３～５年目というのは、自分の仕事が一通りできて組織の中における自分の立ち位置も先行きも見えてくる時期であり、また転職を考えた場合にも充分な実績が積み上がり履歴書にも傷がついたとは思われない年数である。いわば野球選手が自由契約になったのに似たような状態で、そうなってもその人がこの先５年、１０年と今の法人で働いていきたいと思える状態を作っておけるどうかが、経営者の器が問われるところだ。

これと関連して、下のポストに対し複数の経営者の方から「NO２を据えることより仕組みが確立が重要」という旨の意見をいただいた。実際その中には5事業所以上に経営を拡大しておられる方もいるので、それはそれで大変説得力のあるお話である。

他方で、エース社員が離脱してしまう法人の経営者の多くが「仕組み化」を謳い、またその離脱後も「人に頼らず、誰でもできる形を！」とますます仕組み化に走り、挙句の果てに「AIで全部解決だ！」みたいな話になって何一つ問題が解決しない状況を一度ならず目にしているので、私としては「とにかく仕組み化」という話には懐疑的にならざるを得ない。

仕組み、仕組みというが、一体それは何のための仕組みだろうか。単に業務内容を提示するだけなら「放課後等デイサービスガイドライン」などで、国の方がある程度具体的に提示している。しかし、それさえ守っておれば運営が回ると考える人は誰もいないだろう。

私が思うに、法人が用意するべき仕組みとは「その法人独自の文化の醸成と継承」に貢献するものだと思う。
文化とは、その法人に関係する人、すなわち、利用する子どもとその保護者、職員、経営者全体が「よい」と思える無形の習慣・ルール・価値観・技術等々である。「よい」という主観が核だから、誰にでもわかるような形でこれを表現することはできないし、何が正解だというふうに規定することもできない。
しかしナンバー2もしくはその候補となるエース社員が辞めない法人は、すべからく良き文化としか言いようがないものを持ち合わせており、彼らはその文化を愛しているからこそ、その大きな責任や業務量に耐えて組織に貢献し続けてくれるのである。
私がコンサルティングを通じて伝えている「アナログゲーム療育」「太田ステージ」もそういう無形の文化を醸成・伝承する仕組み作りの一環として捉えられて初めて経営上の価値を持つ。時間があるときにこのあたりについても具体的にお伝えするつもりだ。

[竹中ひろき @ST56879122]

リアルな状況を踏まえた内容について再度ご共有をありがとうございます。

引用の内容は経営層として、そもそも経営として事業をとらえれていないことや仕組みの設計が不十分であることなど「実行する前の思考/戦略段階で不十分さがあるのでは？」という内容を記載しました。実際には松本様のおっしゃるように「実行できるのか？」という側面では記載されているように「仕組みが機能しない」「業務の一部のみしか効果がない」なども影響していることは自身も大きく感じています。

それを踏まえて自身ならどうするか？を主に考えると

実行面で言うとそもそもこの事業はサービス業に含まれると考えており、経営として価値を産むための最初に目指すステップは「内部サービスの充実→従業員の満足度/エンゲージメントを上げる（SPC）」ことです。内部サービスを充実させるための「採用や人事制度、職場環境、報酬面」などハード設計を起点に状況に合わせてアップデートしているかが仕組みが機能していない時にまず考えなければいけないことかなと思います。また、局所的には仕組みが機能できない人がいる場合に各フローで「なぜ？」を考えてPDCAを回し前へ進むことができることかなと

仕組みの機能範囲ですが、実質的な業務における仕組みが中心に思えますが、組織が求める行動を増やすことや、モチベーションを上げながら成長するマインド変容などを進めることも仕組みとして構成することは個人的に可能であり、実際に実行して成果を出している法人様も僕は知っています。

また、業務としての仕組み化も業務改善、負担軽減というふうに思われがちですが、真の目的は異なると思います。経営層が何のためかを本当の意味で捉えていないと現場では機能しにくい結果になりやすいとも思います。

さいごに
僕自身も５年前は保育士で、4年前からこの業界に入りました。プレーヤーからマネージャー、この先、事業を継承しトップに上がる中で事業を成長させていく未来が明確に見えなくて経営の大学院で学んできました。

改めて全体を見直すと成長している法人や事業所様は、経営としての当たり前を前提に自社の強みを活かして着実に取り組んでいらっしゃる印象です。

このうちの経営とは組織の目的を達成するために「ヒト・モノ・カネ・情報」などの資源を継続的かつ計画的に配分し、管理・遂行していくことです。

価値を生み出すのが人であるこの領域は人次第ではあります。人に左右されやすい初期は属人的でマンパワー不足、キャッシュ枯渇など実際にキャズムを越えるまでは、どの法人や事業所様も困難な状況に陥ることは避けられないと思います。

ただ、原則を踏まえ進んできた先、ブレイクしていくと、結果として店舗拡大および採用スピードなど最初に懸念していた点についてはどんどん加速的に解消されていくものです。

意図的に店舗拡大のスピードを下げている場合を除くと、そもそもそれらが加速していないのであれば何かしらボトルネックを解決しなければいけない状況があるという意味だと思います。

松本様のツイートを拝見し、改めて自社および事業所について考えるきっかけになりました。

日頃から粒度様々、経営等について考えておりこう言った内容だと永遠に話せてしまうためこのツイートで一区切りとさせてください🙇‍♂️

また機会があればご交流させていただければ幸いです。

また支援者および療育として、業界全体としてなど視点によって解釈や考え方は異なると思いますので１意見として捉えていただければ幸いです。

良き問題提起をありがとうございました。

[松本太一@アナログゲーム療育 @gameryouiku]

ありがとうございます。課題は人材よりも仕組みの確立であって、むしろそれこそが拡大する意義なんだというお話、非常に説得力を感じました。
その上で、実際に私が関わってきた法人さんを振り返ったときにそのとおりだとは言い切れない部分がありました。というのも、ほぼ全ての経営者さんが拡大の過程で仕組み化を志向するのだけど、それに十全に成功して拡大につながった事例を率直にいって見たことがないからです。
その理由の1つは、仕組みに従って動けない管理職や職員が一定割合でいることです。それこそ療育的な視点になってしまうんですが、仕組みというものは言葉で記述された目に見えないルールの集合体で、それを内化して行動に落とし込むことができない人がいる。もちろんそういう人を採用しなければいいのだけれど、そうすると拡大のスピードが落ちます。
もう一つは障害児通所支援固有の事情だと思うのですが、通ってくるお子さんの性質があまりに多様で、仕組みが通用するのはバックヤード業務と支援業務のごく一部に限られる。
そうなると、上役がマネジメントしなくてはならない要素がどうしてもかなりの割合残る。
例えば５事業所あって、１事業所は仕組みを理解して自律的にやってくれてる。３ヶ所は定期的なメンテナンスが必要だ、１ヶ所はいつも見てないとすぐに崩れる、といった具合です。そうすると経営者がマネジメントするのは５事業所くらいがいっぱいいっぱい、というイメージです。

[松本太一@アナログゲーム療育 @gameryouiku]

ありがとうございます。課題は人材よりも仕組みの確立であって、むしろそれこそが拡大する意義なんだというお話、非常に説得力を感じました。
その上で、実際に私が関わってきた法人さんを振り返ったときにそのとおりだとは言い切れない部分がありました。というのも、ほぼ全ての経営者さんが拡大の過程で仕組み化を志向するのだけど、それに十全に成功して拡大につながった事例を率直にいって見たことがないからです。
その理由の1つは、仕組みに従って動けない管理職や職員が一定割合でいることです。それこそ療育的な視点になってしまうんですが、仕組みというものは言葉で記述された目に見えないルールの集合体で、それを内化して行動に落とし込むことができない人がいる。もちろんそういう人を採用しなければいいのだけれど、そうすると拡大のスピードが落ちます。
もう一つは障害児通所支援固有の事情だと思うのですが、通ってくるお子さんの性質があまりに多様で、仕組みが通用するのはバックヤード業務と支援業務のごく一部に限られる。
そうなると、上役がマネジメントしなくてはならない要素がどうしてもかなりの割合残る。
例えば５事業所あって、１事業所は仕組みを理解して自律的にやってくれてる。３ヶ所は定期的なメンテナンスが必要だ、１ヶ所はいつも見てないとすぐに崩れる、といった具合です。そうすると経営者がマネジメントするのは５事業所くらいがいっぱいいっぱい、というイメージです。

[竹中ひろき @ST56879122]

この壁は確かにあるが、本筋は前提として事業運営者個人としては、この事業を経営としての枠組みで捉えているか？なのかなと個人的に感じる

経営の原理原則として事業を成長させていく目的を持つのであれば、この事業構造なら基本戦略は拡大戦略以外にない

だいたいの問題はキャズムを超えるまでの課題をいかにクリアするかの問題であり、経営者が退き、NO.2を置くなどはオプションの1つかなと思う🤤

もちろん給与の問題や年収を上げることは人材として適性のある人を採用しやすいという要素には影響はある

事業を拡大していくことにおいて、事業単位で何がもっとも影響力のある課題か？を考えると人材というのも重要なピースであるが、個人的には拡大の中で重要度の高い課題は、1事業所単位における仕組み化であり、属人的な部分とコーポレート管理を見据えた標準管理領域をいかに意図的に整え設計できるかが拡大の鍵

これがないとそもそも拡大戦略をする意味がなくなってくる🙆‍♂️

[松本太一@アナログゲーム療育 @gameryouiku]

放デイ・児発の経営者の方のご意見も伺いたいのだが、これら障害児通所支援事業の拡大については、３～５事業以上の拡大に大きな壁があると感じている。
この規模までは経営者が直接管理者をマネジメントできるのだが、これ以上事業所が増えて、なおも拡大を目指すとなるとマネジメントができなくなってくる。
そこで、経営者と管理者の間にNO.2の人材を据えてその人にマネジメントを任せたくなるのだが、このNO.2の採用あるいは育成が異様に難しい。見つからないか、見つかっても能力不足で、そのことが事業拡大のボトルネックになっているケースが多い。
理由は（誰も指摘しないが）シンプルで、給与だと考えている。
言うまでもなくこのNO.2は上級管理職として管理職以上の責任を負わされる半面、売上に直接貢献せず、彼/彼女の給与は法人が生み出している利益から直接支払われるため、高い給与を出せない。そのギャップがこのNO.2ポジションの維持を極めて難しくさせている。
私は数字を見ないのでここは大変雑な話なのだが、たとえばこのNO.2ポジションに年収800万以上支払える法人があるだろうか。もしないとすれば、複数事業所、総勢数十人単位のマネジメントを経営者に成り代わって十全に担ってくれる人材をそれ以下の年収で見つけられるだろうか。難しいのではないか、と思うのである。
この問題についての分かりやすい解決策が一つある。それは創業経営者が退き、ナンバー2を経営者にすることである。ナンバー2は経営者としてそれなりの報酬を得て、オーナーとなった創業経営者はその数分の1にはなると思うが一定の上がりを得るという形であれば、この問題は解決可能である。
しかし、3事業所目から5事業所目というのは、赤字のプレッシャーから解放されてようやく経営が安定し、経営者もそれなりの報酬が得られるという段階であって、この時点でその実りを捨てて他人に自分以上の報酬を与えて任せる決断ができる経営者は、他の事業で同様のやり方で成功してきた人を除けば、そう多くはないのではないかと思う。
それゆえこのNO.2がいない問題は見えない経営課題として事業拡大を志向する多くの経営者の悩みの種になっているのが現状である。

[竹中ひろき @ST56879122]

法人内にある放課後等デイサービスの運営指導終了〜

・運営指導確認は約1時間で終了
・口頭ふくめ指摘事項なし
・なぜかめちゃくちゃ褒められる
・雑談は和気藹々

大体昼ぐらいまでかかるとの話らしいが、書類管理だけでなくファイルおよび書類の確認場所を明記した全体表や確認しやすいような配置などひと工夫すると比較的はやく終わるのでおススメです

あとは、不明点や確認点についても主張に加えて、根拠や意味を明確に伝えれば基本的に理解してもらえます🙆‍♂️

[竹中ひろき @ST56879122]

引用の内容をロジカルにしたらこんな感じ🙆‍♂️

下記は網羅した形で作成したが伝える相手が決まっていたら相手の認識、関心、反応に合わせて、ベースの情報の取捨選択や話す構成、強調要素などを考えて決めていく

最終は意識が必要だが、自転車の乗り方と一緒で繰り返していけば自然にできるようになっていく

問い:言語化について言語聴覚士に伝える内容は何か？

【言語化について】
社会では、「結論から話す」「PREPやCRECで整理して話す」といった「伝え方のHow toができる人=言語化が上手い人」と評価することが多い
→問題の現状整理/前提条件のすり合わせ

もちろん、相手視点を持つことや、分かりやすく構造化して話すことは重要である。
→

しかし、言語化の本質は単なる話し方のテクニックではなく、「何が論点なのか（Why）」を明確に捉える思考力にあると僕は思う
→内容の結論/主張したいもの

なぜなら、事象の整理や問題解決の中心には常に思考があるから。
→結論の理由（大枠）

本当に言語化が上手い人は、思考の段階で大量の情報や視点の中から「何のために.何を考えるのか」「何が重要なのか」「何を述べるべきか」を明確にしながら考えられる人である
→結論に関して必要な前提

様々なことを考える中で仮説をたて、情報を整理して、答えを見つけていく。その過程で情報は取捨選択されていくため結果として、最終的なアウトプットがシンプルで分かりやすくなる。つまり、分かりやすいのは話し方が上手いからではなく、考え抜かれているから無駄がないから
→結論に対する理由（根拠）

また「どうすれば他者に伝わるのか」という問い自体も、本質的には思考の問題だと考えている。
→結論に対する他者の疑問に対する主張

相手の状況、知識量、感情、言葉になる前の情報まで含めて仮説を立て「どう伝えるべきか」を考えることそのものが思考プロセスだからである。
→上記の疑問に対する根拠/理由

言語化に対して言語聴覚士の強みという側面では言語聴覚士の職能には大きな強みがあると思っている。
→論点に対する主張

一般的にはコミュニケーションの専門家という側面が注目されやすいが、本質的な強みはそこだけではない。臨床では下記の流れで思考のPDCAを常に回している。

・情報を集める
・仮説を立てる
・実践する
・結果を検証する
・修正する

日々の業務の中で自ずと訓練される環境であることため、私は言語聴覚士の本当の強みは「情報から仮説を構築する思考力」にあると感じている。
→主張に対する根拠と結論

言語化について書いてきたが、思考という土台があるからこそ、世の中にある「結論から話す」「CRECで整理する」といったコミュニケーションのHow toも初めて効果あるものとして実感できる。
逆に言えば思考が整理されていない状態では、フレームワークだけ使っても本質的には伝わりにくい状態のままである。
→最終の前提に対する主張

今まで思考について書いてきたが、前提として、人それぞれ価値観や目的は異なる。

「本当に他者に伝えたいと思っているのか」「何を実現したいのか」によってもコミュニケーションの在り方は個々で変わる。

その上でもし本気で「伝わる力」を身につけたいのであれば、個人的にはまず下記のような思考そのものを鍛えることから始めることわおすすめします。

・ロジカルシンキング
・クリティカルシンキング
・仮説思考

→説明した内容にたいする答え、行動の示唆

[竹中ひろき @ST56879122]

書いてあるように説明できる人=how toができる（結論から話すみたいな）と思われることが社会には多い

前段階の他者視点が大切なのは正しいと思うが、言語化についてであれば、本質は違くてそもそも論点（why）が明確になっているからこそ、他社に伝える段階（アウトプット）も整理されて分かりやすくなる

基本的に事象や情報、問題解決においては「思考」が中心であり、本当の意味で言語化が上手い人は思考過程で様々な情報や視点について必要なもののみを優先順位や取捨選択できるから最終的な答え、アウトプットはシンプルになる。

考え抜かれた上だからこそ、無駄がなくなるからそもそも分かりやすくなる。

他者に伝わるかどうかについても思考で仮説として考えられた自分なりの答えをどう伝えるのか？という問い（思考の話）であり、他者の状況や言葉になる前の情報もここに含まれるものなので、結局は思考過程の中で必要な視点のもの

言語聴覚士の職能やスキル、環境がメリットになることは同意なんだけど、1番のメリットは臨床は思考のPDCAであり「情報から仮説を立てる思考力」がほんとは言語聴覚士の汎用性あるスキル、強みだと思っている

ここを満たしているからこそ、巷に溢れている結論で話す（CREC）やコミュニケーションのhow toが活かせる段階になるかなと

ただ、そもそもの前提として個々の価値基準やそもそも本気で話しやすくなりたいのか？と思っているのか？など意思や目標などでブレるのでほんとに他者に伝えられるようになりたいと言う人は「思考を鍛える（ロジカルシンキング/クリティカルシンキング／仮説思考など）」を1番に意識することからはじめるを個人的にはおすすめします。

[ゆみ| 新人言語聴覚士の味方 @Moikoe2024]

https://t.co/yLA9uSYz0x

[竹中ひろき @ST56879122]

たぶん名古屋市の子ども分野でもトップクラスに言語聴覚士をはじめ、専門職の在籍が多い弊社/事業所

子ども分野のSTさん
児童福祉分野の経営層の方へ

XのDMとかで「STを採用するにはどうしたら？」「どうやって採用しているのか？」など発達/放デイ業界の経営者や経営層に聞かれるため過去に投稿した内容を再度引用しました。

下記のリスクをどのように減らすのか？を考え実行すれば採用および離職のリスクは短期〜中期では確実に減らせます🙆‍♂️

how to ではなく、問題、課題の本質を抑え、理解することが大切だと個人的におもっています。

[竹中ひろき @ST56879122]

▶︎STとして発達支援で働く上で理解しておくと良いこと

「なぜ転職/入社後のカルチャーショックが起こるのか？」

①入社前からカルチャーショックの原因は発生している
②埋まらない溝は退職しか生まない
③経営/管理者サイドとの認識「前提の違い」
④既存スタッフサイドとの認識：「労働価値の違い」

発達支援.放デイを運営する方々には申し訳ないがST業界の傾向としては発達支援/放デイに関する印象はあまり良いとは言えない。

ある養成校教員に伺うと発達支援・放デイの学校へ依頼される求人数は最も増えている。しかし本人がどうしても行きたいという以外、発達支援・放デイを優先して紹介することはしないと話していた。

Xや交流のある小児STたちとの交流の中では発達支援・放デイからの転職を検討する人も多くいる

新卒においても経験のあるSTにおいてもいえることである

ただ、希望を持って発達支援・放デイに転職したいSTも多くいることは事実である。

前提として今回の内容は全ての事業所に当てはまることではない。

日本中にはとても素敵な事業所はたくさんある

ただ、残念ながら今回の内容が当てはまる事業所は数多く存在している。

発達支援.放デイを運営する方はこの内容を踏まえてSTの雇用を検討してほしい。

もし可能であれば「なぜSTを雇用するのか？」という問いを改めて考えてほしい

STはこの業界でSTとして働くことを選んだのであれば「私が施設を変えるんだという意思を持っているのか？」を確認してほしい。

理解してもらえないのは承知、それでも狭いカゴの中で守られる存在ではなくカゴを壊し生まれ変わらせるぐらいのモチベーションが無ければSTとして働けない職場はたくさんあることを知っていてほしい。

前置きは長くなったが本題に入ります。

「なぜ転職/入社後のカルチャーショックが起こるのか？」

このトピックについて今日は説明していく

カルチャーショックとは新しい環境・文化に適応しようとする際に起こる心理的ショックである

今回はわかりやすいように３つのサイドに分けてSTのカルチャーショックが起こる原因について認識や価値観にフォーカスして説明していく。

▶︎項目
①入社前からカルチャーショックの原因は発生している
②埋まらない溝は退職しか生まない
③経営/管理者サイドとの認識「前提の違い」
④既存スタッフサイドとの認識：「労働価値の違い」

①入社前からカルチャーショックの原因は発生している

実はカルチャーショックの原因は入社前から存在しており、入社後には修正が難しいレベルまで進んでいる。

図には経営サイド、既存スタッフサイド、言語聴覚士サイドの３つの側面から言語聴覚士を雇用する価値（メリット）についてまとめたものである

結論から言うと「STは業界に求められている人材」ということは正しいと言える。

ただ、異なっているのは「STに何を求めているのか？」という価値の定義にあたる部分が異なっている状況、認識がである。

「STさんが必要なんです」
「言葉が遅れている子がたくさんいて」
「一緒に変えていきたい」

採用前の段階で管理者から「STの必要性」について上記のような抽象的なワードで説明を受ける。

ただ管理者サイドがSTの必要性について「具体的な方針や戦略、配置」などを具体的なイメージを持ってSTを採用している人はほとんど見たことがない。

STは「具体的にSTの必要性ってなんですか？」「施設でSTに求めることはなんですか？」など臨床のように掘り下げをすれば良いのだが基本、採用活動中のSTはできない。

施設見学の段階ではその施設のことを潜在的に良い思っているからだ。

実際にこのワードを受けるとSTとしては「私は必要とされている」「施設は私のために色々と動いてくれるだろう」という自動的な思い込みが発生する。

結果として図のような認識を抱いて入社していくパターンにつながる。

既存スタッフについては管理者からこのように伝えられる。
「新しいスタッフさんが来ます！STさんです！」
「病院とかで言語訓練などをやっている人です！」

既存スタッフから見れば「ST」「言語訓練」のワードではなく「新しいスタッフ」が最優先にインプットされる。そのため図のような認識へと変化しやすい。

誤解をする人がいるといけないので補足するが、それぞれのサイドのSTに対する価値は全て間違いではない。

相互に「STって何をする人なのか理解していないし、理解されていない」ことが根本的な原因にある。

大切なことはサイド別に異なる「STに何を求めてる価値」をすり合わせることだ。

ここができていないと②の内容になるが「退職」というバッドエンド以外のルートを進むことはできなくなる。

②埋まらない溝は退職しか生まない

Aさんは右に、Bさんは左に、Cさんは前に進んで行ったときはたして3人は再び出会えるのだろうか？

地球のように球体の上であれば出会える可能性もあるが、再び出会うことはないであろう。

認識も同じだ。

働く前から認識が違えばそれぞれ異なった方向性で変化していく。交わることはなく、誰かしらがリタイア（退職）を生む。誰かしらがリタイア（退職）することで元の位置に集合し再度進み始める。

このときSTは元の場所にいないことが多い

STの採用は既存組織や支援、人的なハレーションを生みだすリスクも有している。

なぜなら③④で詳しく説明するがスキルや専門性に対する前提認識まも異なっているからだ。

何より図のように各サイドが期待している内容が異なっているため徐々に齟齬の範囲が大きくなっていく。

その中でサイド別の立場としてSTは新人である。だからSTが変数として変わることが手段として取られやすい。

これは施設問題が起き始めた初期段階で起こりやすく自責思考からの自己研鑽という名の自己犠牲に走る。

ちなみこの自己犠牲はうまくいく場合も一定数あるが疲弊を生み、中期的には限界を迎える。

この解決には経営/管理サイドのマネージメント要素が大きい。齟齬を見落とさず今後のリスクを踏まえ、組織の方向性を統一していくことが必要である。

ヒエラルキー構造としてもSTの立ち位置はやや弱い立場である。STは制度上「＋１人材」に当てはまる。

簡単にいうと「保育士」と「ST」では保育士の方が抜けられると困る事業所が多い。なぜならSTが欠員となっても加算申請を下げるだけであるが、保育士等は抜けると事業所として基準配置を満たせない可能性が出てくる。

様々な背景がありこうした溝は深まり、順番としては「ST」「保育士」「管理者」という順番で負担がのしかかる。

③経営/管理者サイドとの認識「前提の違い」

STには経営/管理者サイドの価値基準を生み出す背景となる前提認識を知っていて欲しい。運営目線としてこのような認識をしている人が多くいることは事実だと言える。

採用前の施設説や面接は経営/管理者サイドと話すことが普通である。

経営/管理者サイドのSTに対する前提認識は基本的に肯定的である。

だからこそ暗黙の状態で前提の合意形成が行われてしまう。

暗黙の状態で前提の合意形成は以下のような背景を含んでいる。

経営「STさんの専門性がうちには必要なんです」

経営：支援の全般に対応できる専門性を持っているから

ST：STの専門性を理解した上で必要としてくれている

ST「専門性を活かせるように頑張ります！」

前提認識を確認することは上記のような合意のズレ、①②のようなバッドエンドを生み出す可能性を下げるために重要な工程と言える。

またST自身も「STとは？」を正しく伝えなければならない。
そのためにこの業界の仕組みや制度として何を求められているのかを理解した上で採用に進むべきだと言える。

経営/管理者サイドとの話し合いの中で「前提認識」を変えていくことができるのはSTであるあなた自身しかないのが現状である。

この経営/管理者サイドとの「前提認識」のすり合わせを行なわず、表面上の「合意形成」のみで入社した場合にはSTにも問題責任がある。

STが「こんなはずじゃなかった」「聞いていた話と違う」など入社後に不満をぶつけられても、経営/管理者サイドと表面上でも合意形成をした上で入社しているのだから「え、説明したし、理解を示していたじゃん」とハレーションを生み出すきっかけとなる。

④既存スタッフサイドとの認識：「労働価値の違い」

既存スタッフとの認識の違いは業務や人的なハレーションにつながりやすい。

既存の現場スタッフから見ればSTだろうがPTだろうが誰だろうが「人員が増えた」というメリットが上位になってくる。

またこの前提認識は既存スタッフとSTサイドではなかなかすり合わせが難しい。

理由としては原則STは1名配置が主であり数で負ける。また、立ち上げ以外は既存スタッフの方が施設キャリアが長い。年功序列構造になりやすい業界特性から発言権は既存スタッフの方が優勢である。

やまり問題を解決できる③に記載した経営/管理者サイドが鍵になる。

「いかに経営/管理者サイドと関係構築できるか？」

ここの関係構築がトリガーとなり全体が同じ方向性へ向き始めるとカルチャーショックからの退職ルートが徐々に変更されていく。

まとめ
色々と書いたが今回の話は結局は以下の２点がSTとしてしなければならないことである。

▶︎働く領域に求められていることが何かはリサーチしよう
→最低でも児童発達支援ガイダンス・放デイガイダンスぐらいは読んで欲しい

▶︎経営/管理者サイドとST雇用における価値についてすり合わせを具体的にしていこう
経営/管理者サイドのSTに求めることは深掘りしよう
そしてSTとしての自己認識をしっかりと持とう

また時間があるときに続きを書こうと思います

誰かの参考になれば嬉しいです。

[竹中ひろき @ST56879122]

ただ、この業界は制度という枠組みの中での自由競争を行える業界であるため、事業所の志や方針により可能な範囲でアセスメントを丁寧に行い支援を提供することができれば「差別化」の1つとなる

私たちが今、出来ることは変えられないことに目を向けるのではなく、必要なことを可能な範囲で実行するためにどうすべきかを考えること

難しいことを「制度」「国」のせいにするのではなく、その中でもサービスを提供する方たちが事業所や法人が提供するものに納得感と確かな価値を享受できている状態を作り上げることが1単位で必要なこと

[竹中ひろき @ST56879122]

発達支援、放課後等デイサービスで違和感を感じる1つが利用開始前にアセスメント〜個別支援計画を完了させなければいけないこと

専門職の観点からしたらお子様に来てもらう上で、最低下記は個別支援計画を作る上で必要なもの

・ご家族へのヒアリング（主訴、生育歴や家庭、園等での様子など）

・お子様のアセスメント（フォーマル、インフォーマルを含む検査バッテリーなど）

利用開始までに「施設見学」「契約説明」「ヒアリング」「アセスメント」を事業所として利用前に行う必要がある

1番の課題は利用開始までにかかる上記のような内容には事業所の労働、スタッフの労働時間が含まれるのに対し、加算など事業所に入る金銭的なものは何もないこと

丁寧なアセスメント/評価をする上でフォーマルな検査を行うことを国は推奨している

ちなみにフォーマルな評価にしても検査キッドは10万以上するなど高価なものも多数存在し、検査を実施する支援者、検査者には別途で教育的な投資が必要になる

それに対して、利用開始まで何も加算や事業所における収益的な観点に対するメリットが存在しないこと、言い方が悪いが実施することがコストとして捉えてしまえる構造的な問題は「支援の質」を国が取り立てる上で大きなマイナス要因になるリスクがとても高い

今は施設の思いや正義に依存する制度運営が現状なのであり、制度として実行を支えるルール、枠組みがあやふやで不明確な業界で私たちは存在している