Olivia
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目木 丈晴｜インサイドセールス起点のBtoB売上設計
@Take_workstyle
BtoB営業案件100以上┃インサイドセールスを起点に売上構造を設計┃株式会社フュージョンバリュー代表┃リード獲得→商談化→受注→継続まで支援┃支援案件の9割がリピート・追加・紹介┃マーケ・IS・営業連携を発信┃Substack：
Joined January 2019
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「成果が出たときだけ払えばいい」
成果報酬の営業支援は、一見すると合理的です。
アポが取れなければ費用はゼロ。
固定費を抑えられ、経営側も稟議を通しやすい。
ただ、ここには大きな落とし穴があります。
成果報酬に依存する会社ほど、「なぜ売れたのか」「なぜ売れなかったのか」が社内に残りません。
営業代行会社がアポを取る。
自社の営業が商談する。
失注する。
すると「アポの質が悪い」と営業代行会社を変える。
しかし、本当の原因は別かもしれません。
狙う市場がズレていた。
訴求が弱かった。
商談前の情報提供が足りなかった。
営業担当者が顧客課題を深掘りできていなかった。
そもそも商品が選ばれる理由を言語化できていなかった。
この原因を分析しないまま委託先だけを変えても、同じ失敗を繰り返します。
成果報酬の本当のリスクは、単価の高さではありません。
「成果が出ない責任」まで、外部に委託した気になってしまうことです。
営業支援会社は、事業主の代わりにはなれません。
商品に込めた想い。
顧客に届けたい価値。
事業を伸ばす覚悟。
この熱量は、上から下にしか流れない。
「お金を払うから、あとはよろしく」では、支援会社も事業理解を深められず、精��の高い仮説も改善策も出せません。
成果報酬が向いているのは、丸投げしたい会社ではなく、自社で仮説検証を回せる会社です。
フュージョンバリューが固定報酬で伴走するのは、稼働時間を売りたいからではありません。
売上が生まれるまで、営業戦略、インサイドセールス、商談データを一緒に見ながら、勝ち筋を社内に残したいからです。
外部に任せるべきは「作業」や「不足している経験」。
決して任せてはいけないのは、事業を伸ばす責任そのものです。
営業で成果が出ない人ほど、顧客を「説得」しようとする。
でも、人が動く本当の理由は、説明の上手さではない。
人間の脳は、そもそも決断が嫌いだ。
比較する。検討する。失敗を想像する。
この作業は脳にとって大きな負担になる。
だから顧客は、提案が悪いから断るのではない。
「今は決めない」という、最も思考コストの低い選択をしている。
ここで効くのが心理トリガーだ。
たとえば営業が、
「弊社のサービスは優れています」
と伝えても、相手は身構える。
一方で、
「同じ業界の企業では、商談化率が伸び悩んでいましたが、接触方法を変えたことで改善しました」
と伝えると、自分に近い第三者の事例が判断材料になる。
これは社会的証明。
さらに、
「この課題を放置した場合、半年後も同じ状態が続きそうでしょうか？」
「改善できるなら、取り組みたいですか？」
と質問し、顧客自身に必要性を言葉にしてもらう。
これはコミットメントと一貫性。
重要なのは、心理トリガーを“無理に売る技術”にしないこと。
私は営業とは顧客を言いくるめる行為ではなく、複雑な判断を整理し、動けない理由を取り除く支援だと考えています。
心理トリガーの本質は、人を操ることではない。
「顧客にとって正しい選択」が、最も選びやすい状態をつくること。
良い営業は、言葉で���さない。
顧客が自分で納得して進める“意思決定の道”を設計する。
あなたの営業トークには、相手を説得する言葉と、相手の判断を助ける言葉、どちらが多いだろうか。
分業するほど、売上が落ちる会社がある。
マーケはリード数を追う。
インサイドセールスはアポ数を追う。
営業は受注数を追う。
全員が自分のKPIを達成しているのに、なぜか会社の売上は伸びない。
原因は、能力不足ではありません。
顧客の「文脈」が、部門をまたぐたびに消えているからです。
たとえば、ある見込み顧客が「SNS攻略ガイド」をダウンロードしたとします。
本来、次に確認すべきなのは、
「なぜ今、この資料を選んだのか」
「集客数に悩んでいるのか」
「商談化率や受注率まで課題が波及しているのか」
という背景です。
しかし現場では、ISに渡る情報が「資料請求者」というラベルだけになり、
「資料請求ありがとうございます。現在、何かお困りですか？」
という汎用的な連絡に変わる。
これでは、マーケが獲得した顧客理解を、ISがゼロから聞き直しているのと同じです。
さらに、アポ数だけを追えば、確度の低い商談まで営業へ渡る。
営業は疲弊し、失注理由もマーケへ戻らない。
その結果、各部門はさらに自部署の数字だけを追い始めます。
これが「情報分断」の正体です。
AIを導入しても、この構造は解決しません。
むしろ、悪い分業を高速化し、低品質な商談を量産する危険があります。
必要なのは、ツールの追加ではなく、顧客の文脈が流入から受注、継続まで途切れない運用設計です。
評価すべきは、リード数でもアポ数でもありません。
「その活動が、受注とLTVにどうつながったか」です。
情報共有とは、CRMの項目を増やすことではない。
部門を越えて、同じ顧客を同じ解像度で見ることです。
フュージョンバリューでは、マーケ・IS・営業を別々に改善するのではなく、収益につながる一つの構造として再設計します。
アポは増えたのに受注が増えない。
営業が商談対応に追われている。
失注理由が施策改善に戻ってこない。
一つでも当てはまるなら、見直すべきは現場の努力量ではなく、部門間の構造かもしれません。。
マーケはリード数を追う。
インサイドセールスはアポ数を追う。
営業は受注数を追う。
全員が自分のKPIを達成しているのに、なぜか会社の売上は伸びない。
原因は、能力不足ではありません。
顧客の「文脈」が、部門をまたぐたびに消えているからです。
たとえば、ある見込み顧客が「SNS攻略ガイド」をダウンロードしたとします。
本来、次に確認すべきなのは、
「なぜ今、この���料を選んだのか」
「集客数に悩んでいるのか」
「商談化率や受注率まで課題が波及しているのか」
という背景です。
しかし現場では、ISに渡る情報が「資料請求者」というラベルだけになり、
「資料請求ありがとうございます。現在、何かお困りですか？」
という汎用的な連絡に変わる。
これでは、マーケが獲得した顧客理解を、ISがゼロから聞き直しているのと同じです。
さらに、アポ数だけを追えば、確度の低い商談まで営業へ渡る。
営業は疲弊し、失注理由もマーケへ戻らない。
その結果、各部門はさらに自部署の数字だけを追い始めます。
これが「情報分断」の正体です。
AIを導入しても、この構造は解決しません。
むしろ、悪い分業を高速化し、低品質な商談を量産する危険があります。
必要なのは、ツールの追加���はなく、顧客の文脈が流入から受注、継続まで途切れない運用設計です。
評価すべきは、リード数でもアポ数でもありません。
「その活動が、受注とLTVにどうつながったか」です。
情報共有とは、CRMの項目を増やすことではない。
部門を越えて、同じ顧客を同じ解像度で見ることです。
フュージョンバリューでは、マーケ・IS・営業を別々に改善するのではなく、収益につながる一つの構造として再設計します。
アポは増えたのに受注が増えない。
営業が商談対応に追われている。
失注理由が施策改善に戻ってこない。
一つでも当てはまるなら、見直すべきは現場の努力量ではなく、部門間の構造かもしれません。
「AIを使える営業」が生き残る。
多くの人はそう考えていますが、少し違います。
これから淘汰されるのは、AIを使えない営業ではありません。
AIを使っても、顧客に「正しい説明」しかできない営業です。
商品情報の整理。
競合比較。
提案メールの作成。
商談内容の要約。
CRMへの入力。
この領域は、今後ますますAIの仕事になります。
買い手側も、営業と話す前にAIで情報を���め、比較し、導入リスクまで調べています。
その相手に、
「現在の課題は何ですか？」
「人手不足でお困りではありませんか？」
「弊社なら効率化できます」
と聞いても、価値は生まれません。
すでに知っていることを説明されても、顧客の意思決定は前に進まないからです。
では、AI時代に選ばれる営業は何をするのか。
答えは、「問いによって顧客の見えている世界を変えること」です。
たとえば、
「商談化率を10％改善した場合、フィールドセールスの対応能力や受注LTVには、どんな影響が出ますか？」
「アポ数は達成しているのに売上が伸びないとすれば、どの工程で顧客情報が分断されていますか？」
「営業個人の能力ではなく、売上構造そのものに問題があるとしたら、どこを疑うべきでしょうか？」
こうした���いは、商品を売り込むための質問ではありません。
顧客自身も気づいていない矛盾や、事業全体のボトルネックを発見するための質問です。
私たちフュージョンバリューは、これからのインサイドセールスを「アポを取る部門」ではなく、マーケティング、営業、カスタマーサクセスの情報をつなぎ、売上構造を改善する部門だと考えています。
AIに任せるべきなのは、調査、���理、要約、入力、たたき台の作成。
人間が担うべきなのは、
・仮説を立てる
・顧客固有の事情を聞き出す
・構造的な矛盾を指摘する
・意思決定に伴走する
・現場の声を事業改善へ戻す
という仕事です。
AIは「答え」を早く出せます。
しかし、何を問うべきか。
どの事実を信じるか。
誰が決断の責任を負うか。
ここは人間にしか担えません。
営業の価値は、情報量ではなく、顧客の文脈を読み解く力へ移っています。
あなたの営業組織は今、
「説明が上手い人」を育てていますか。
それとも、
「顧客の見方を変える問いを立てられる人」を育てていますか。
AI時代に必要なのは、話す力以上に、問う力です。
Who to follow
外資IT 営業本部長
@sdrjapan
インサイドセールス→マーケティング→SDR本部長→営業本部長
立野 雄也 / Leaner Technologies インサイドセールス
@YuyaTatsuno0104
インサイドセールス責任者 | リーナー（IS） ←パーソルキャリア（営業企画）| IS組織立ち上げ、BDR戦略 | 発信：ISのTIPS、マネジメント論 | 🏆Inside Sales Award2025受賞 | マネジメントスクール Emo10期 | 【男子チア】名古屋SPIDERS初代代表 |
みやま｜営業とマーケ
@myan_sales
BtoB向けCMS/MA/AI/SFAを提供する@ferret_One_のマーケマネージャー｜ベーシック（今←営業企画←イベマ←FS）←営業支援会社（ひとりマーケ立ち上げ←マネージャー←セールスBPO)｜営業と仕組み化と旅行と爬虫類とラーメンとプリンが好き🌞｜Podcast：しごおわ！ゆるっと12分ラジオ
失敗しない経営者が優秀なのではなく、失敗を「次は失敗しないための知見」に変えられる経営者が強い。
失敗を精神論で片づけず、組織の資産に���える方法まで言語化していること。
失敗と成功は二手に分かれていない。
失敗を分析し、行動を変え続けた先に成功がある。
取り返しのつくうちに、小さく失敗しておく。
失敗を避け続けた人と、失敗から学び続けた人では、数年後に語れる言葉の深みがまるで違う。
「失敗したくない」と思っている経営者ほど、読んでおきたい10項目です。
経営者は失敗から学ぶこと大事。起業って失敗の連続です。私も数多くの失敗をしました。そしてそこから学びました。失敗から学ぶ方法について10個あげてみました。
参考にしてください。
まず最初は、
営業が弱い会社ほど、商品の説明が長い。
成約率を上げたいなら、説明力を磨く前に「顧客が決断できない理由」を理解した方がいい。
営業の競合は、他社ではない。
顧客の頭の中にある「決断ストレス」だ。
人は、選択肢が増えるほど考えることをやめる。
だから「検討します」は、商品への拒絶ではなく、決断から逃げるための言葉であることが多い。
ここで使えるのがベストセラー書籍となった『影響力の武器』。
たとえば商談後に、
「導入企業は300社です」
と送るだけでは弱い。
「同業界・同規模で、同じ課題を抱えてい��企業が導入し、商談化率を1.6倍にしました」と伝える。
これは単なる実績紹介ではない。
顧客に「自社でも再現できそう」という社会的証明を渡している。
インサイドセールスなら、
「このサービスで何ができますか？」
と説明を求められても、すぐに機能紹介を始めない。
「現在、失注している案件のうち、フォロー不足が原因のものはどれくらいありますか？」
と質問する。
相手自身に問題を言語化してもらい、
「そこは解決したいですね」
と言ってもらう。
これがコミットメントと一貫性だ。
営業が押した結論より、顧客が自分の口で出した結論の方が強い。
希少性も同じ。
「今月限定です」と煽るのではなく、
「導入支援の品質を保つため、今月は3社までです」
と、事実に基づく制約を伝える。
影響力の武器��、人を操るテクニックではない。
社会的証明で不安を減らし、
質問で課題を整理し、
希少性で先延ばしを防ぎ、
顧客が納得して決められる状態をつくる。
優秀な営業は、顧客を説得しない。
顧客が「迷わず決められる理由」を設計する。
あなたの営業組織では、決断を迫っていますか。
それとも、決断を支援していますか。
「影響力がある人」ほど、人を動かそうとしない。
営業やインサイドセールスで成果が出ないとき、多くの人はこう考えます。
「もっと刺さる言葉を使おう」
「危機感を与えよう」
「限定感を出して、今すぐ決断させよう」
でも、これを続けるほど売上は不安定になります。
なぜなら、顧客は“説得されたこと”よりも、“自分で納得して決めたこと”を信じるからです。
影響力の本質は、相手を操作することではありません。
顧客が抱えている情報不足、不安、比較の難しさを整理し、意思決定の負荷を下げることです。
たとえば商談で、
「今月中なら安くします」
と迫るのは簡単です。
一方で、本当に信頼を生む営業は、
・なぜ今、見直す必要があるのか
・放置すると何が起きるのか
・どの選択肢があり、何が違うのか
・自社サービスが合わないのはどんな企業か
まで、事実に基づいて伝えます。
導入事例も、権威あるデータも、限定性も同じです。
意思決定を助けるために使えば「安心の材料」になる。
売るために都合よく使えば「心理操作」になる。
この境界線は、テクニックではなく“目的”で決まります。
短期的な受注だけを追えば、顧客は数字に見える。
中長期の信頼を追えば、顧客は共に価値をつくるパートナーに見える。
私たちの仕事は、顧客を言いくるめることではない。
顧客が、より良い未来を自ら選べるように導くことです。
影響力は、使った瞬間に価値が生まれるのではありません。
「この会社なら、判断を任せられる」
そう思われたとき、初めて信頼という資産に変わります。
あなたの営業活動は、顧客を“動かす”ためのものですか。
それとも、顧客が“納得して動ける状態”をつくるためのものですか。
営業で接点数を増やすほど、顧客との関係が薄くなる会社があります。
名刺を交換した。
展示会で話した。
資料をダウンロードしてもらった。
一度だけ商談した。
CRM���1万件の顧客情報が入っていても、困った時に相談してもらえなければ、それは「顧客資産」ではありません。
単なる連絡先��す。
これは人脈も営業も同じです。
本当の顧客接点とは、メールを何通送ったか、電話を何回かけたかではありません。
相手の状況を理解し、
必要なタイミングで役立つ情報を届け、
相談された時に具体的な選択肢を示せる関係です。
営業やインサイドセールスでよくあるのが、用事ができた時だけ連絡すること。
「今月の数字が足りない」
「新サービスを案内したい」
「休眠顧客を掘り起こしたい」
こうなってから送る「ご無沙汰しております」は、相手から見れば関係構築ではなく営業です。
もちろん、関係を深めるには接触回数が必要です。
ただし、回数だけ増やしても意味はありません。
相手の事業を知る。
過去の会話を記録する。
業界の変化を共有する。
課題に合う事例を届ける。
自社で解決できなくても、��立つ人やサービスを紹介する。
この積み重ねによって、初めて「接点」が「信頼」に変わります。
重要なのは、マーケティングで生まれた接点を放置せず、相手の検討段階に合わせて関係を育て、必要な時に最初に相談される状態をつくることです。
だから見るべき点は、名刺の枚数でも、リード件数でも、架電数でもありません。
「継続的に価値を届けられている相手は何社いるか」
「相手の課題を具体的に説明できるか」
「こちらから売らなくても相談が来る関係になっているか」
営業資産とは、知っている会社の数ではありません。
お互いの状況を理解し、必要な時に頼り合える会社の数です。
あなたの会社のCRMに入っているのは、顧客資産でしょうか。
それとも、まだ連絡先の一覧でしょうか。
「AIを使えば営業は効率化できる」
この認識だけでは、少し危険です。
AI時代に差がつくのは、ツールの操作能力ではありません。
“何をAIに任せ、何を人間が引き受けるか”を設計する力です。
たとえばインサイドセールスなら、
・企業情報の収集
・商談履歴の要約
・メールの下書き
・CRMへの入力
・大量の候補企業の整理
ここはAIに任せればいい。
一方で、
「なぜ、この会社は今この課題を抱えてい���のか」
「担当者が社内で稟議を通せない本当の理由は何か」
「御社は今、何をやらないと決めるべきか」
こうした“正解のない問い”に向き合い、最後の判断に責任を持つのは人間です。
AIは3,000通のメールを短時間で作れます。
しかし、その3,000通が誰の心にも届かなければ、効率化したのは「無視される速度」だけです。
反対に、AIで情報を整理し、人間が10社の背景を深く読み解けば、相手にとって「自分たちのための提案」になります。
これから価値が上がる営業は、情報を伝える人ではありません。
顧客の文脈を理解し、問いを立て、部門間の分断をつなぎ、不都合な事実も伝えたうえで、責任を持って意思決定を支援できる人です。
AIは効率を最大化する。
人間は価値を最大化する。
フュージョンバリューが考えるAI活用の本質は、仕事を丸投げすることではなく、人間が向き合うべき仕事を浮き彫りにすることです。
あなたの会社では今、
AIに任せる仕事と、人間が責任を持つ仕事を、明確に分けられているでしょうか。
この境界線を曖昧にしたままAIを導入しても、営業組織は強くなりません。
@echoes_kodama おっしゃる通りです。理由を揃えて営業へ渡すことは大事なことです。
「アポ数を増やせば、売上も増える」
この常識を信じている会社ほど、営業組織が疲弊しています。
マーケはリード数。
インサイドセールス��アポ数。
フィールドセールスは受注数。
各部門が自分のKPIを達成しているのに、会社全体の受注は増えない。
原因は、能力不足ではありません。
「情報が分断されたまま、部分最適を続けている構造」にあります。
たとえば、見込み顧客がSNS攻略資料をダウンロードしたとします。
営業に渡される情報が、
「資料DLあり」
だけなら、ほぼ意味がありません。
本当に必要なのは、
・これからSNSを始めたいのか
・すでに運用中で成果が出ていないのか
・社内に担当者がいないのか
・経営層から結果を求められているのか
という、行動の裏にある“文脈”です。
この文脈をISが特定し、営業へ渡せれば、商談は単なるヒアリングではなく、意思決定を前に進める場になります。
逆に、文脈を渡さずアポだけ増やせば、営業は受注���ない商談に忙殺されます。
AIでメールやDMを大量生成できる時代だからこそ、量の価値は下��りました。
AIに任せるべきは、
調査、整理、優先順位付け、定型連絡。
人が担うべきは、
顧客自身も言語化できていない課題の発見、社内事情の理解、利害関係者の合意形成、そして決断の支援です。
受注最大化の鍵は、マーケ、IS、営業を別々に改善することではありません。
「顧客の文脈が、最初の接点から受注後まで途切れず流れる設計」に変えることです。
フュージョンバリューが考える営業改革は、アポ代行でもツール導入でもありません。
情報分断を解消し、AI・人・データをつなぎ、組織全体で受注を生み出す仕組みへの構造改革です。
あなたの会社では、顧客の文脈まで営業に伝えていますか？
それとも、数字だけをバトンパスしていますか？
@ai_300 ご契約の意思があるなかでも、こうした判断ができると良いですね。
9.4億という売上もすごいですが、本当にすごいのは「売れば4億��く増える状況で、売らない判断をしたこと」だと思います。
成果が出ないと分かっている相手に売るのは、営業ではなく、未来のクレームを前借りしているだけです。
お客様は、自分の課題が解決されると期待して契約します。
だから商談を通じて、
「今の状態では成果につながらない」
「このサービスではニーズを満たせない」
と感じたなら、売らないことも営業の責任だと思っています。
とはいえ、営業にはノルマや売上目標がある。
だからこそ、その場面で目先の数字を取るのか、お客様と事業の未来を守るのか、その人の営業観がはっきり出ます。
断れば、今月の売上は減るかもしれない。
でも丁寧に理由を伝えれば、
「この人は自分の売上より、こちらの成果を優先してくれた」
という信用が残り、後日の相談や��介につながることもある。
これはPLだけを見るか、長期のバランスシートまで見るか、という話でもあります。
そして経営者が一度は考えた方がいいのが、商談を任せている営業代行の判断基準です。
その会社は、契約本数だけを追う業者でしょうか。
それとも、支援先の会社、その先にいるお客様、さらに数年後の評判まで考えて「売らない判断」ができる業者でしょうか。
売る力以上に、その判断力に営業の本質が出る。
この実績は、9.4億を売った話である以上に、4億を捨てて信用を守った話だと感じました。
800名申込のうち350名断ったら、5日で9.4億売れましたww
おかしいと思われるんですけど実話です
ローンチの内訳は↓
・申込800名
・審査で200名お見送り
・二次面談で150名お断り
・入会450名とダウンセルで9.4億
全員入れてたら13億を超えてました
4億近くを自分から捨ててます
それでも断る理由は1つ
成果が出ない人に売った瞬間、事業が壊れ始めるから
今の状況だと成果を出せない人に売る
当然、成果が出ない
成果が出ないと不満になる
不満はクレームと悪評に変わる、、、
こうやって積み上げた信頼が削れていきます、、、
煽って即決させて売るのは、クレーマー予備軍にお金を払わせてるのと同じです
逆に断られた��から見るとどうか
「この人は売上より自分の成果を優先して判断してくれた」
という体感になります
目の前の4億を捨てる判断が、5年10年の信頼として返ってくる
売上を最大化したいなら全員に売るのが正解
事業を最大化したいなら売らない人を決めるのが正解
断る勇気がない人は、目先の売上と引き換えに一番大事な信用を売ってます、、、
「AIを使えば、営業はもっと効率化できる」
そう考えている会社ほど、2026年以降に苦戦するかもしれません。
なぜなら、AIで効率化されるのは営業そのものではなく、企業調査、メール作成、議事録、CRM入力といった“作業”だからです。
これまで評価されてきた、
・架電件数が多���
・メールを大量に送れる
・商品説明がうまい
・スクリプト通りに話せる
という能力は、急速にコモディティ化します。
顧客側もAIを使い、営業と会う前に競合比較、価格相場、導入リスクまで調べています。
つまり、これからの営業が「御社にはこんな課題がありますよね」と一般論を話しても、相手からすれば“もう知っている話”です。
では、何が価値になるのか。
フュージョンバリューでは、2026年以降の営業に必要なのは、アポを取る技術ではなく「売上構造を診断し、再設計する力」だと考えています。
例えば「アポが取れない」という相談でも、本当の原因は架電スクリプトとは限りません。
ターゲットがズレている。
��ーケと営業で顧客情報が分断されている。
商談後の失注理由が蓄積されていない。
追う顧客と追わない顧客の基準がない。
受注後のデータが次の集客に戻っていない。
この構造を見ずに架電数だけ増やしても、穴の空いたバケツに水を注ぐだけです。
AI時代に価値が上がるのは、
仮説を立てる力。
顧客自身も気づいていない課題を問う力。
個社固有の文脈を理解する力。
マーケ、IS、営業、CSをつなぐ力。
何をやらないか決める判断力。
短期売上より顧客のROIを優先する信頼形成力。
この6つです。
AIは答えを早く出せます。
しかし、「どの問いを立て、何を優先し、その判断に誰が責任を持つか」までは代替できません。
淘汰されるのは営業ではない。
作業量を価値だと思い込み、顧客の事業構造に踏み込めない営業です。
これから評価されるのは架電数ではなく、仮説検証の回数と、顧客のROIにどれだけ責任を持てたか。
営業の未来は、AIに奪われるのではありません。
AIによって、本来向き合うべき仕事がむき出しになるのです。
あなたの会社では今、営業を「件数」で評価していますか。それとも「学習速度と顧客成果」で評価していますか。
営業が苦手な人ほど、「話し方」や「切り返し」を学びます。
でも、本当に鍛えるべきなのは話術ではありません。
「相手に興味を持つ力」です。
売れない営業は、商談中も自分のことで頭がいっぱいです。
次に何を話すか。
どの機能を説明するか。
どうやってアポや受注につなげるか。
一方、売れる営業は相手の世界を見ています。
なぜ、この会社は今この課題を抱えているのか。
担当者は社内で何を求められているのか。
この提案が通らなければ、誰がどんな不利益を���けるのか。
本人も言語化できていない不安は何か。
営業における「興味関心」とは、知識量ではありません。
相手の言葉を覚えることでも、業界用語を並べることでもない。
「なぜ？」を止めず、相手の背景まで理解しようとする態度です。
だから、興味関心がある営業は、顧客の一言をそのまま受け取りません。
「人手が足りない」と聞いたら、
採用の問題なのか、業務設計の問題なのか、経営判断の問題なのかまで掘る。
「検討します」と言われたら、
温度感が低いと決めつ��ず、何が判断を止めているのかを考える。
この差が、質問の質になり、提案の解像度になり、最後は信頼の差になります。
興味関心は才能ではなく、後天的に鍛えられるスキルです。
明日の商談では、説明を増やす前にこの3つを聞いてみてください。
「なぜ今、それが課題なのですか？」
「それによって、現場では何が起きていますか？」
「解決したら、誰が一番喜びますか？」
営業は、うまく話す仕事ではない。
相手を深く知り、プロダクトの価値を相手の言葉へ翻訳する仕事です。
あなたは、営業成果を分けるのは「話す力」と「興味を持つ力」、どちらだと思いますか？
限界集落に突撃移住できる人たちが、経済的にも人脈的にも豊かになっているのは、単に「運がよかった」からではないと思う。
多くの人が損得やリスクを考え続けて動けない中で、自分の直��を信じて、人生��動く側に飛び込んだから。
私自身も直感が当たっていることは多いと感じる。
特に採用面談では、最初に感じた小さな違和感を「考えすぎかな」と無視すると、後からトラブルになることが本当に多い。
営業でも同じ。
お客様が直感的に「これが必要だ」、「この人から買いたい」と感じた瞬間に、こちらの都合で迷わせてはいけない。
その直感を大切にしながら、納得して契約まで進めるように導くことも、営業側の大切な役割。
考えてから動くのではなく、直感で動いた後に、考えながら軌道修正する。
限界集落に飛び込んだ若者たちは、その生き方を結果で証明している。
p.s.
昔、会社の上司に
「KQって知ってるか？」
と聞かれたことがある。
IQは「知能指数」、EQは「心の知能指数」、KQは「感指数」
調べても出てこな��ったので、後日聞いたら
「俺が作った指数だよ」
本当に正式な指数名称がないか改めて調べるとありました。
SQ (Spiritual / Social Quotient): 直感指数
今度測ってみたい��
考えてから行動する人が、そもそも成功しない、幸せになれない理由が明確
①直感による意思決定が現時点での最高到達点
ファーストチェス理論というわかりやすい例もあるが
熟考による意思決定は、そもそも過去の経験や知識を遡って行う意思決定だから、過去に依存していくもの。
リスクも含めて直感で行う意思決定が、人生という時間軸において、現時点での最高到達点であることは言うまでもない。
②直感は利他的で、熟考は利己的
誰もが経験したことがあるのでは？
・物乞いをしてる人を見た時
・おばあちゃんが大きな荷物を持って困っている時
・電車で座れない妊婦さんがいた時
全て直感では、無償で相手の助けになるような行動をしたくなるが、考えるとどんどん動けなくなる。
実際に、募金をする場合、1秒以内での意思決定と、5秒以上考えた場合の意思決定で、金額に大きな開きがあり、いうまでもなく1秒以内の方が金額が大きくなったとうデータもある。
--
結論だが、①直感で行動する方が人生の成功確率があがり、②直感で行動する方が人生は幸せになるということが明確になる。
実際に、限界集落に突撃移住してきた若者たちは、経済的にも豊かになっていってるし、普通の人生では会えるはずがない成功者や、その道の第一人者たちとプロジェクトを進めることが当たり前にすらなっている。
「独立2〜3年目の生存の壁」は、案件がなくなることではない。
本当に怖いのは、案件があるせいで成長が止まることだ。
独立直後は、会社員時代に蓄えた知識、人脈、成功体験を売れば仕事になる。ところが忙しくなるほど、既存案件の納品に追われ、新しい知識を仕入れる時間が消えていく。
つまり、売上は維持できていても、扱ってい��“商品”は少しずつ古くなる。
これは営業やインサイドセールスも同じだ。
過去に成果が出たトークを繰り返す。
以前反応が良かったリストに電話する。
商談数や架電数を追い、失注理由や市場変化を学ばない。
すると本人は懸命に働いているのに、顧客から見れば「去年と同じ提案をする人」になる。
AI時代に代替されやすいのは、能力が低い人ではない。
“決められた作業を、決められた通りに返す人”だ。
これから評価されるのは、資料を作る人ではなく、受注率を上げる人。
アポを取る人ではなく、顧客の購買プロセスを前に進める人。
納品物ではなく、事業成果に責任を持てる人だ。
独立2〜3年目に必要なのは、もっと働くことではない。
毎週、仕事を「販売する時間」と、能力を「仕入れる時間」を分けること。
そして、自分の仕事を作業単位ではなく、顧客成果で定義し直すこと。
独立した人だけの話ではない。
去年と同じやり方で、今年も成果が出ると思った瞬間、会社も個人も静かに減価し始める。
「AIに営業の仕事を奪われる」は、半分正しく、半分間違いです。
正確には、奪われるのは営業という仕事ではなく、
「考えなくてもできる営業」です。
企業調査、リスト作成、定型メール、議事録、一次対応。
こうした平均点を出す作業は、今後さらにAIへ置き換わります。
では、人間の営業には何が残るのか。
私は、AI時代に価値が上がるのは次の6つだと考えています。
①断片的な情報から、顧客の課題を予測する「仮説構築力」
②相手も気づいていない問題を引き出す「問いを立てる力」
③社風や組織事情まで読み取る「文脈理解力」
④マーケ、営業、CSを売上の流れでつなぐ「設計力」
⑤迷う顧客の意思決定を支える「判断力」
⑥不都合な事実も正直に伝える「信頼形成力」
たとえばテレアポで、
「何か課題はありますか？」
と聞くだけなら、AIでも作れるスクリプトです。
しかし、
「採用数は増えているのに売上が伸びていないなら、人手不足より、営業の立ち上がりや定着に課題があるのではないですか？」
と仮説をぶつければ、会話の質は変わります。
営業の本質は、商品を説明することではありません。
顧客自身も言語化できていない課題を見つけ、納得できる意思決定まで伴走することです。
AIが平均点を上げるほど、平均的な営業の価値は下がる。
一方で、AIを使って作業を減らし、人間にしかできない思考・共感・責任へ時間を使える人の価値は上がります。
フュージョンバリューが考えるAI活用は、人を減らすことではありません。
人が本来向き合うべき顧客理解に、時間を戻すことです。
AI時代に必要なのは、電話件数を増やす仕組みではなく、顧客との対話を売上につなげる営業設計です。
「戦略的パートナーシップ」と聞くと、信頼関係や長期契約を思い浮かべる人が多い。
本質はそこではない。
本当に強いパートナーとは、相手の“考える仕事”を減らせる存在だ。
たとえば営業支援会社に、
「ターゲットリストを作って」
「架電して」
「アポを取って」
と毎回細かく指示しなければ動けないなら、それ��パートナーではなく、単なる作業代行です。
一方で、
「今期は製造業の新規売上を伸ばしたい」
と伝えただけで、
・狙うべき企業群を定義する
・決裁者と現場担当者を分ける
・訴求仮説を作る
・接触チャネルを設計する
・商談データから改善点を特定する
ここまで先回りできる会社は、簡単には代替されません。
なぜなら、発注側が買っているのは作業量ではなく、
「説明しなくても意図を理解してくれる」
「判断材料まで揃えてくれる」
「任せれば前に進む」
という���心感だからです。
AIによって作業の価値が下がるほど、この差は大きくなる。
これから営業やインサイドセールスに求められるのは、言われた業務を正確にこなすことではありません。
顧客の事業構造を理解し、売上につながる論点を見つけ、周囲を巻き込みながら成果まで運ぶことです。
フュージョンバリューが考える戦略的パートナーシップとは、仲良くなることでも、御用聞きになることでもない。
顧客の認知負荷を減らし、意思決定と実行の速度を上げること。
あなたの会社が外部パートナーを選ぶとき、見ているのは「できること」ですか。
それとも「どれだけ考える仕事を減らしてくれるか」ですか。
成果報酬型の営業支援を否定したいわけではありません。
大切なのは、成果が出なかったときに、
・ターゲットがズレていたのか
・訴求が弱かったのか
���アポの質に問題があったのか
・商談設計に課題があったのか
・商品自体に改善余地があったのか
この原因を切り分けられる状態をつくることです。
営業支援会社を変える前に、まず「なぜ成果が出なかったのか」を整理しなければ、同じ失敗を繰り返します。
フュージョンバリューでは、営業代行を単なるアポ獲得で終わらせず、BtoBマーケティング、インサイドセールス、商談データを横断して、売上につながる営業プロセスを一緒に設計しています。
「営業代行を依頼したが成果が出なかった」
「アポは取れるが受注につながらない」
「社内に営業の勝ち筋が残っていない」
このような課題がある企業様はDMからご相談ください。
営業会社を変える前に、成果が出ない構造から一緒に見直します。
「成果が出たときだけ払えばいい」
成果報酬の営業支援は、一見すると合理的です。
アポが取れなければ費用はゼロ。
固定費を抑えられ、経営側も稟議を通しやすい。
ただ、ここには大きな落とし穴があります。
成果報酬に依存する会社ほど、「なぜ売れたのか」「なぜ売れなかったのか」が社内に残りません。
営業代行会社がアポを取る。
自社の営業が商談する。
失注する。
すると「アポの質が悪い」と営業代行会社を変える。
しかし、本当の原因は別かもしれません。
狙う市場がズレていた。
訴求が弱かった。
商談前の情報提供が足りなかった。
営業担当者が顧客課題を深掘りできていなかっ���。
そもそも商品が選ばれる理由を言語化できていなかった。
この原因を分��しないまま委託先だけを変えても、同じ失敗を繰り返します。
成果報酬の本当のリスクは、単価の高さではありません。
「成果が出ない責任」まで、外部に委託した気になってしまうことです。
営業支援会社は、事業主の代わりにはなれません。
商品に込めた想い。
顧客に届けたい価値。
事業を伸ばす覚悟。
この熱量は、上から下にしか流れない。
「お金を払うから、あとはよろしく」では、支援会社も事業理解を深められず、精度の高い仮説も改善策も出せません。
成果報酬が向いているのは、丸投げしたい会社ではなく、自社で仮説検証を回せる会社です。
フュージョンバリューが固定報酬で伴走するのは、稼働時間を売りたいからではありません。
売上が生まれるまで、営業戦略、インサイドセールス、商談データを一緒��見ながら、勝ち筋を社内に残したいからです。
外部に任せるべきは「作業」や「不足している経験」。
決して任せてはいけないのは、事業を伸ばす責任そのものです。
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