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【手机APP商业计划书应该怎么写？】

写商业计划书，很多内容其实都可以从商业画布展开：先回答“我是谁、能做什么、帮助谁”，再继续追问成本、收入和合作。

商业画布上的九个问题，分别是：核心资源——我是谁，我拥有什么；关键业务——我能做什么；客户群体——我能帮助谁；价值服务——我怎样帮助别人；客户关系——我怎样和对方打交道；渠道通路——怎样宣传自己和交付服务；重要合作——谁可以帮我；成本结构——我要付出什么；收入来源——我能得到什么。

把这些内容进一步展开，就是一份商业项目计划书：

一、市场背景，即市场是什么样的；

二、项目介绍，我的项目能做什么；

三、客群定位，我的目标客户群体在哪里；

四、竞争优势，我比其他项目有什么优势，或者为什么可以这么做；

五、未来方向，我未来想做到什么程度，主线如何；

六、盈利模式，利润从哪里来，我想怎样赚取利润；

七、特色模式，我有什么特色，掌握什么样的稀缺资源。

八、财务分析，包括项目的成本、资金、融资以及风险准备金；

九、团队介绍，我的团队是什么，有哪些技术和知识可以协助本项目；

十、问题解决，这一点要根据每个项目的完善程度而定。创业项目一般建议添加，作为当下需要解决的困惑，比如资金、资源、设备、原材料、装修设计等。

十一、执行计划，具体怎么做、从什么开始做，就是根据问题解决提出的执行计划；

十二、合作模式，包含股权结构和第三方合作的问题。这样看来，无论是商业画布，还是商业计划书，最终都要回答同一组问题：项目是什么、为谁服务、怎样交付、如何盈利，以及接下来具体怎么做。

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什么生意表面上看不像是赚钱的，但实际每天收入超高👀

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【第一次创业要先补哪些基本能力？】

很多人以为创业就是招人、安排事情，再等着团队运转起来。现实往往完全不是这样：创业不是一个人的战斗，而是一群人的奋斗史，带好团队甚至非常难。

第一项能力，是团队管理能力，也就是管人。要做好团队管理，首先得有社会认知能力。你需要懂人性，人性的弱点和优点，在工作中总会体现得淋漓尽致。社会学容易让你了解群体，心理学容易让你理解个体。

可以读《乡土中国》《忐忑的中国人》《乌合之众》《社会学的邀请》，也可以读《心理学与生活》《请理解我》《自卑与超越》《自我和本我》《社会心理学》等书。公司小的时候，可以多看心理学；变大时，多看社会学，也可以开始看哲学。

管理也不是简单地下命令。好的管理，一定是和每个同事沟通，去说服大家听你的，并且心服口服，所以还需要说服能力，可以多看一些《说服力》《影响力》方面的书籍。无论对外合作，还是对内合作，谈判能力强，都会让你左右逢源。谈判能力的书很多，但好的书目前相对比较少。

团队不是招来的，而是应该培训出来的。当年的黄埔军校成就了蒋介石，延安的抗大造就了我党的今天。很多创业公司不注重培训，只想招高手，这个想法其实很天真。要想把培训做好，得先懂教育学方面的知识，再掌握各种培训技巧。

第二项能力，是财务管理能力，也就是管钱。钱，是很多创业者创业的核心目标。别天天喊着为全国人民、为人类提供服务，先好好想一想自己怎么活下来。理想重要，现实更重要。很多创业的人知道要赚钱，却连基本的会计、经济学和财务知识也不懂。也有创业者刚开始并不懂，后来再恶补相关知识。开门做生意，钱是除了人之外最重要的事情。

年轻创业者经常犯的一个错误，是创业一开始就喜欢拉投资。投资者只会锦上添花，绝不会雪中送炭。刚开始创业，想凭一份创业计划书去打动投资者，几乎是做梦。创业最好自己先投钱，慢慢来做，不要急，花好每分钱，赚好每分钱；精打细算，才能让公司长长久久地活下去。

第三项能力，是做事情的科学方法论。很多创业者有激情，也肯拼，有源源不断的灵感和创意，但是不强调方法论，所以很多事情只会自己做，甚至不知道自己怎么做成功，或者做失败的原因。可以看看《金字塔原理》《流程圣经》《思考，快与慢》《科学管理原理》《管理：任务、责任、实践》《文案创作完全手册》。

彼得·德鲁克的书，也值得每个创业者都买来看看。

最后，创业九死一生。失败是正常的，成功反而是概率的事情。很多人创业只是冲动，并没有认真思考，最后要么不了了之，要么活得勉勉强强。创业之前，先做好亏钱、甚至几年内赚不了钱的打算，才说明真的准备好了。因为有太多创业者觉得创业就是马上赚大钱，马上成为很牛的老板、很厉害的人，这些只是梦。

创业也不需要等学完所有知识再开始，完全可以边学边做，只是要牺牲很多个人的业余时间去读书学习。

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【面对客户投诉，怎样处理才合适？】

同样一句“我要投诉”，有人只是想把委屈说出来，有人在求助，也有人确实因为服务、收费或维修问题受到了损害。若一上来就争对错，沟通性投诉也可能变成有效投诉。

处理客户投诉，首先要分清问题的种类，再针对性地分析和解决。按投诉性质，可以分为有效投诉与沟通性投诉。有效投诉包括用户对服务管理单位在管理服务、收费、经费管理、维修养护等方面失职、违法、违纪，并经有关行业主管部门查实登记的投诉；也包括服务管理单位或管理人员故意、非故意，或因失误造成用户或公众利益受损的投诉。

沟通性投诉则包括几种情况：投诉者有困难或问题，需要得到帮助解决，这是求助型；投诉者有问题或建议，向管理部门进行了联络，这是咨询型；还有一种是发泄型，投诉者因为不满、受委屈或误会，把内心的不快说出来，同时也希望问题得到解决。沟通性的投诉如果处理不当，也可能变成有效投诉，所以同样必须认真对待。

按投诉内容，还可以分为对设备的投诉、对服务质量的投诉、对服务态度的投诉，以及突发性事件的投诉。分类不是为了给顾客贴标签，而是为了先弄清楚问题究竟出在哪里。

从顾客的气质特征分析，可以把顾客分为胆汁质型、多血质型、粘液质型和忧郁质型。经研究，大多数重复投诉的顾客属于胆汁质型和多血质型客户。这两类顾客的情绪兴奋性高、抑制能力差，特别容易冲动，因此投诉时的心理主要有三种。

第一是发泄的心理。这类顾客在接受服务时受到挫折，通常会带着怒气投诉和抱怨，把自己的怨气发泄出来。这样一来，顾客的忧郁或不快能够得到释放和缓解，以维持心理上的平衡。

第二是尊重的心理。多血质型顾客的情感较为丰富，在接受服务过程中产生挫折和不快后进行投诉，总希望自己的投诉是对的、是有道理的。他们更希望得到同情、尊重和重视，并得到道歉以及立即采取相应措施。

第三是补救的心理。顾客投诉的目的在于补救，补救包括财产上的补救和精神上的补救。当顾客的权益受到损害时，他们希望能够及时得到补救。

有效解决投诉，首先要遵循迅速原则。如果投诉发生在服务传递过程中，要实现充分补救，时间就很重要；如果投诉发生在服务完成之后，许多公司已经建立了24小时反应的政策。即使完全解决问题需要更长时间，对顾客投诉做出迅速反应仍然非常重要。

其次，要承认错误，但不要过多辩解。辩解太多，可能让人觉得公司在隐藏某些事情，或者不愿意充分披露整个情况。还要表明自己是从顾客的观点出发认识问题，通过顾客的眼睛看问题，才能了解他们认为问题出在哪里、为什么感到不高兴。受理人员应避免用自己的解释轻易得出结论。

不要同顾客争论。处理投诉的目的，是收集事实信息，达成双方都能接受的解决方案，不是赢得辩论赛，也不是证明顾客是个傻瓜。争论只会阻碍聆听顾客的观点，不能平息顾客的怒气。

同时，要认同顾客的感觉，可以用默许或明言的方式表达：“我能理解你为什么如此不高兴。”这种行动有助于建立融洽的关系，也是重建受伤关系的第一步。

也要给顾客怀疑的权利。并非所有顾客都是诚实的，也并非所有投诉最后都会被证明是正确的；但是，在明确的反面证据出现之前，应当把顾客视为拥有确凿投诉理由来对待。如果牵涉大量金钱，例如索赔或法律诉讼，就要进行认真调查；如果金额较小，可能不值得为退款或其他补偿争论不休，但检查记录、了解顾客是否有过可疑投诉的历史，仍然是个好主意。

在不可能当场解决投诉时，要阐述解决问题需要的步骤，告诉顾客公司计划如何行动。这既能表明公司正在采取修正措施，也能让顾客对处理进度形成预期，所以不要过分承诺。之后还要让顾客了解进度，没有人喜欢被抛弃在黑暗中。不确定性会导致焦虑和紧张，如果顾客知道目前的情况，并能收到定期的进度报告，就更容易接受处理过程的延迟。

最后，还要考虑补偿。当顾客没有得到花钱购买的服务结果，遇到了严重不便，或因为服务失误遭受了时间和金钱损失时，正确的做法是支付金钱或提供同类服务。这样也可能减少恼怒的顾客采取法律行动的风险。服务保证通常会事先确定补偿方式，而在许多情况下，顾客最想得到的其实是道歉，以及避免类似错误再次发生的承诺。

投诉处理的最大挑战，不只是平息顾客的怒气，而是重新获得他们的信心，为未来保留这段关系。这需要毅力和持续跟进，让顾客相信公司正在采取行动，避免问题再次发生。出色的补救工作，有助于建立顾客忠诚，也能推动顾客向他人推荐公司的服务。

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【市场、营销、销售和运营到底怎么区分？】

同一家企业里，市场部、营销部、企划部的叫法可能完全不同，但这不代表它们对应的理论工作也完全一样。企业通常会根据自身需要、组织架构和分工给部门命名，不能反过来用部门名称理解市场和营销。

要想明白市场和营销的区别，首先要把“市场、营销、销售、售后”放回产品从无到有、从有到售的整个过程中，看它们分别处在什么位置。下面就从发现潜在市场，到新产品研发、产品上市，再到销售和售后，逐步看每个环节在做什么。

第一步是发现潜在市场，这部分属于市场。为了让后面的运营部分更直观，可以以服务类无形产品“运动减脂”为例：先在茫茫人海中找出一类未知客户，进行红海或蓝海战略，细分市场。

细分之后会发现，有减脂需求的人可能是先天型肥胖者，也可能是长期生活习惯不规律导致的，或者由疾病导致，还有孕妇产后没有恢复好等情况。于是有人提出，在减肥人群中，市场上还没有专门针对产后妇女的产品，产后修复应该会有市场。

接下来要通过问卷等调研，论证这个市场怎么样，预测市场前景，确定要开发什么样的运动减脂产品，定位受众人群，进一步细分市场，分析产品开发的可行性和市场预期，再利用SWOT等分析手段制作可行性报告。

如果可行性报告指出这个市场潜力无限、方案可行，就把报告交给决策层。决策层认可从茫茫人海中找出的这批未知客户，认为可以进一步开发市场。到这里，市场的工作基本完成了：它找出了未知客户，下一步就是营销。

第二步是开发产品、抢占市场，这部分属于营销。营销要把找出的潜在客户带到产品面前，让他们接触产品，为销售人员制造与客户接触的机会。

根据可行性报告和决策层指令，企业开始开发产后修复产品，比如产后瑜伽班、产后健身班等，并确定班型、班次、周期、课程、课时、管理细节、场地要求、招生条件、承载能力和教练团队。

随后制定4P：价格是标准价格，渠道包括线上和线下渠道，也可以根据推广计划继续细分；促销包括促销政策、广告投放计划和活动计划；品牌则包括品牌背书或创建新品牌，并同步进行品牌推广。之后还要制定新产品上市营销计划书并落实执行。

新产品上市后，从未知客户中出现了很多关注产品的人，她们开始咨询、表达意向，企业邀请她们到店里试试产后修复课程。她们如约到店，开始真正接触这个产品。到这里，营销找出了潜在客户，并让她们和产品有了第一次亲密接触，下一步才是销售。

营销工作的考核重点，是制造顾客接触的数量：在潜在客户中，接触产品的客户越多，营销工作就越出色。至于能不能卖出去，不在营销的考核范畴。

第三步是顾客来了，我们帮助他们购买，这部分属于销售。意向客户进店后，销售上场，核心任务就是促成成交，考核标准是成交率。营销带来了100个客户，如果成功成交99个，那销售表现就很强。

第四步是顾客买完了，我们要黏住他们，别让他们流失，这部分属于售后。售后的主要工作是增加用户满意度，促进二次消费，包括再次购买、店内其他消费和转介绍等，考核标准则是老客户流失率。

那么，哪部分是运营？以上流程中，销售部分加上售后部分，可以合称为运营，甚至可以说，售后挑起了运营的大梁。现在越来越多企业关注运营，很多销售类企业也在往运营类转型，因为维护老客户的成本比开发新客户低很多，客户粘性要靠运营来维护，而运营中主要是售后在发挥作用。

销售类企业和运营类企业的区别，在于有没有售后、售后的大小、功能和作用。如果售后只是打电话回访、解决客诉，几乎起不到留住老客户的作用，也没有创造什么价值，就不能算运营类企业。运营类企业是靠服务创造价值。

以化妆品为例，以前的化妆品是纯销售类企业：生产、促销、专柜销售，客户把东西买走之后，企业就不再提供服务。后来，企业扩充了售后：客户购买产品后，可以在企业开设的美容机构里使用该产品免费做美肤。

这样不但增加了与老客户的接触机会，还额外增加了服务，甚至可能创造价值：老客户在做脸时，可能再选择其他配套产品。客户粘性提高了，也更容易反复回来。到这时，这个化妆品企业就从销售类转向了运营类。

最后还要区分一个容易混淆的说法：有人会说，营销贯穿整个产品时间轴。更准确地说，不是营销贯穿整个产品时间轴，而是营销思想指导并贯穿整个时间轴。具体阶段里，营销主要用到4P，销售阶段是4C，售后主要用到4R。

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@venaInSV 最难的是物流和税

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@VVane178 早呀～

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【人气店为什么宁愿排长队也不扩张？】

明明每天都有顾客排长队，甚至有人被队伍吓跑，有些店却不扩大经营规模，也不增加服务人数，反而继续限时限量供应。

这种情况确实很常见，尤其多见于餐饮行业。一个重要原因是，餐饮行业很难实现规模化经营，尤其是中餐：每家店的厨师不同，就很难让各店的口味和品质完全相同。已经实现规模化的连锁店，比如和合谷，口味实在不敢恭维。

另一个原因是，老板赚钱的欲望不强，秘方不愿外传。开餐馆的家族型企业很多，每代人可能就那么几个人知道调料配方，直接导致特定调料每天的供应有限，食品的供应也就有限了。

如果选择将配方市场化，吸引加盟商，当然可以做大，赚一些快钱，但这个家族几代人生存的根基也可能因此消失：这代赚钱了，谁知道下一代自家人是不是就被赶出市场了？

相比日理万机地管理几十家店，每天工作4—5个小时，世世代代不愁吃喝的生活，我猜也是很吸引人的。

当然，饥渴营销的考量也确实存在。眼看吃的人越多，自己就越想吃，学术上有人把它叫作 covet（也许可以译为“垂涎效应”？）。

那些暂时被长队伍吓跑的人，并不一定就此失去兴趣。下次路过时，如果看到队伍不长，我相信这样的人反而可能第一个冲上去。

等待时间还可能带来两种相反的效应。一种是提高顾客的期望，使顾客吃到炸鸡时对口味的评价降低。所以，这类敢于让人排队的餐馆，对自己的口味通常也要有足够的信心。

另一种可能是，等待本身就能给人带来快感，甚至比消费本身更令人开心。可以回想一下小时候攥着几毛零花钱，等着下课冲出校门买自己最爱的零食时，那种期待的心理。

从这个角度说，在炸鸡品质相同的情形下，“排队买来的炸鸡”确实可能比“一进店就能吃到的炸鸡”带来更高的效用。

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@A1A2Espanol 兄弟你的私信要X码，想咨询下西班牙一些事情

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@A1A2Espanol 对，我也悟出来了，先上到10000粉再说

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【一份商业计划书该写清楚哪些内容？】

商业计划书不是把项目介绍堆在一起，而是要让投资人看清：你们为谁解决什么问题，靠什么创造价值，以及这件事为什么有机会做成。

基本介绍可以用简单、高效的句式：我们通过什么方式，为哪类人提供什么样的便利。

团队介绍只要介绍团队中最主要的几个成员就好，重点写能够凸显他们能力、并且和项目有一定相关性的工作经历，让投资人知道，你们团队有能力做好这件事。

行业痛点不仅仅是罗列问题，更需要表现我们如何解决问题。比如通过行业痛点，让投资人知道外卖行业有问题，而疯狂外卖可以解决这些问题，从而相信疯狂外卖未来能够创造价值。

产品介绍其实只需要几张简单图片，比如产品截图、业务流程图等，再加上核心功能描述，字数不要太多，说中要点就好。最好给出网址，方便投资人亲身体验。

竞争分析要找出项目的真正竞争对手，并对它们进行深入分析，简要说出它们的优缺点，再罗列出我们自身项目的优点。通过这样的对比，让投资人对创业者产生信任感，相信项目可以在未来激烈的竞争中生存下来。

投资人并不是慈善家，他们所在的基金最后都要通过项目盈利来退出。因此，需要告诉投资人自己的核心商业模式和盈利模式。对商业模式的思考，也是作为一个创业者最核心的能力之一，需要写得清晰、明了，才能打消他们的疑虑，放心地参与投资。

市场规模要用各种真实、有效的数据告诉投资人，创业项目的市场规模有多大，未来的发展趋势如何。

虽然数据很重要，但是一定不要捏造数据。捏造数据的后果非常严重。商业计划书只是投资的第一步，投资是基于对团队、对模式的信心游戏。如果投资人在尽调过程中发现你有数据造假的嫌疑，会放弃对整个项目的跟进。因此，创业者要诚实，不要造假。

产品已经上线、已经有一些数据的创业项目，可以列出最重要的那几个数据。不同类型的项目有不同的数据，可以根据项目特点来挑选。产品目前还没开发出来、没有数据的话，可以不写这一块。

运营计划的主要目的是告诉投资人，创业者的规划路径准备如何实现。市场变化迅速，创业项目的方向也可能随之调整，所以最好写近一年内创业者准备采取哪些措施，逐步实现规划。

融资规划要让投资人知道创业者需要多少钱，会出让多少股权，以及后续对这些资金的安排。

里程碑部分，投资人主要是想进一步了解疯狂外卖之前的融资历史和运营数据。

写好产品介绍书，把产品推销给消费者只是第一步。产品质量足够好，消费者重复消费，甚至在消费者群体中打出口碑，才是推销产品的真正目的。

商业计划书只是创业项目的书面表现形式，投资人会给创业者资金，最根本的原因在于创业项目能够真正产生价值。创业者对项目本身思考足够深入，让它能够真正产生价值，才是打动投资人的最终利器。

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@maxiaohui66 陌生电话

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【Cold Call会被互联网取代吗？】

有些出租车司机会因为金融机构打来的电话，买下理财或保险产品；各地父母也会因为一通电话，去参加孩子教育相关的活动和讲座。互联网已经改变了很多销售方式，但电话推销并没有因此消失。

除了常见行业，还有一些领域的Cold Call频率可能更高：媒体行业，大部分采访对象都是通过Cold Call联系上的；会展行业，至少邀人参会这个步骤需要大量Cold Call；教育行业，英语和留学机构的电话，想必有太多人接到过。

Cold Call的功用，首先是筛选名单、过滤非潜在客户；其次是与潜在客户建立信任，了解具体信息和需求，再介绍产品或服务，引导对方就具体业务进行进一步探讨。通常来说，约见是最理想的讨论环境，但也有少部分案例会直接在电话中确认交易意向。

Cold Call被广泛应用，是因为它接触潜在目标客户的成本低，也足够直接。对于很多商业主而言，它还是最省心的招式：单是不用费心研究各种营销方式，就足够让很多业主接受了。

当然，如果能通过一个更有效、成本更低的渠道，完成以上这些目标，Cold Call就不会是最佳选择。不管是B2B还是B2C，做生意最好的模式永远是等着别人来找你，而不是花费巨大成本去找别人。

但对大部分中小型公司而言，产品或服务的质量、知名度、关系网络，以及其他主客观因素，都导致主动上门的客户总是有限。因此，企业还必须通过其他模式营销自己的产品。

在营销产品时，如果能通过熟人、机构、领导或老客户的推介和背书，快速联系到潜在客户，也会是一个不错的选择。最厉害的销售人员，通常就是能通过自己扩展的关系网络，获取高额收入。

但是，现阶段大部分生意主和销售人员的人际关系网，都没有大到足以接触足够多的潜在客户。这个时候，比起花更高成本办活动、做广告、找中介，Cold Call往往是更容易选择的方式——只需要一笔电话费用。当然，还有成本更低的方式：上街拦访。

一个优秀的销售人员，可以通过游刃有余的沟通技巧，让单位产出成本十分可观。只要商业体能找到效率足够高的电话清单，业务通常就不会太差。实际上，对很多商家而言，找到合适的电话清单，才是Cold Call中成本最高的部分。

这种模式几乎存在于所有行业。哪怕是政府机构、互联网公司、超大型企业，如果没有渠道直接或间接地与目标对话者沟通，仍然会用到Cold Call，只是占比不同而已。

互联网带来的改变在于，人们可以通过更简单、高效的方式联系目标客户，或者让目标客户了解自己。但前提是，得先被人看到。互联网上的信息太过驳杂，会让大多数中小商业体被看到的成本高到负担不起。

举例来说，旺季时留学类的百度关键词，价码高到数百块一次点击；医疗设备类关键词，甚至曾经达到上千元一次的天价。各种产业类推介平台和网站，也会收取林林总总的高昂费用。对大多数中小企业而言，这时候Cold Call相较之下又成了更好的选择。

更不用说，实际上在大多数人和企业的生活中，互联网并不是主要的生活方式。互联网已经改变了很多传统行业的销售模式，只是这种改变还不够，或者说，互联网的影响力还没覆盖全体人口。大多数人获取信息的方式，仍然不那么互联网。

只要不通过互联网经营的企业，或者不通过互联网获取信息的消费者仍然存在，Cold Call就不会消失。

互联网会继续改变商业经营活动：智能搜索系统和行业垂直网站，会让获取目标客户更简单、成本更低；社交网站让人与人建立联系更容易；互联网信用系统的发展，会让彼此建立信任更简单；各种通讯工具让人更方便地交流供需信息、进行远程沟通；线上展示产品或服务特点的效果，也会随着技术发展越来越好。

所以，今后互联网会成为越来越多行业和商业体发展业务的主要方式。但即使这样，Cold Call也不可能完全消失。使用互联网的商业体里，总有用得好和用得差的；那些用得差的，还是得想其他办法扩展业务，而Cold Call又是最容易被想到的方式。当然，到那时候，他们可能不太需要花钱买名单了。

何况，Cold Call这种简单粗暴、直接与目标客户产生联系的方式，还有一个特性：赌博性。谁也不知道，下一个电话是不是就能获得一个大客户。不知道有多少糟糕的销售员因为某个运气好的Cold Call咸鱼翻身，也不知道有多少经营惨淡的小公司因为一个电话而交到好运。

这些个案里，有太多甚至是反技巧、反智、反常识的。对于大多数看起来混得不太好的销售人员和商业主而言，实在无法抵抗这种赌博带来的诱惑。除非电话不再是人类进行沟通的主要方式了。但到了那时候，Cold Call说不定又会变成Cold WeChat，或者Cold Something Else。

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【好创意怕被复制，真的需要藏起来吗？】

一位创业者起初总把自己的想法藏着掖着，担心别人听了去、偷走了，动作比自己快，先做出来。后来才发现，很多看似独特的想法，早就有人想过，只是没做成，或者没做到家喻户晓。

既然如此，再藏着就没意思了。也买网的刘君谈起这个问题时说，不要怕市场上出现和你做相同行业、相同创意的企业。有人来和你共同教育市场，反而是件可喜的事情。

当市场被充分教育后，你能否从同类产品中突围出来，就是你的事情了。如果你有优于对手的特质，客户也认可你，即使后发，亦可先至。

相反，如果自身是平庸的，那么即使占有先机，也难逃被超越的命运。

想想也是，藏着又能藏多久呢？即便不融资，难道还能不把产品推向市场吗？等推上市场，还是会有人看到、模仿、复制。

其实，从选择创业那一刻起，就开始在一条不归路上奔跑了。后面会有无数的人追上来，只有不停督促自己，不能停，而且要跑得比别人都快，才能最终获胜。

而在忧心忡忡、患得患失的时候，别人可能已经整合了更多资源，抢占了先机。要知道，超越比孤独的领跑更困难。

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【电商平台做数据分析要看哪些指标？】

电商平台到底运营得怎么样，不能只看卖了多少单。要判断是亏是赚、问题出在哪儿，至少要先把流量、订单和整体销售业绩这些基本情况看清楚。

电商数据分析可以先构建一个基本指标体系，主要分为八类。具体问题还要具体分析，每个公司的侧重点也会有所差异。

第一类是总体运营指标，从流量、订单、总体销售业绩和整体指标进行把控，起码先对运营中的电商平台有个大致了解，判断到底运营得怎么样，是亏是赚。

第二类是网站流量指标，主要分析访问网站的访客。基于这些数据，可以对网页进行改进，也可以进一步分析访客的行为。

第三类是销售转化指标，分析从下单到支付整个过程的数据，帮助提升商品转化率。对于一些频繁出现的异常数据，也可以展开分析。

第四类是客户价值指标，主要分析客户的价值。可以建立RFM价值模型，找出有价值的客户，再进行精准营销。

第五类是商品类指标，主要分析商品种类、哪些商品卖得好以及库存情况。还可以建立关联模型，分析哪些商品同时销售的几率比较高，从而进行捆绑销售，有点像啤酒和尿布的故事。

第六类是市场营销活动指标，主要监控某次活动给电商网站带来的效果，以及广告的投放指标。

第七类是风控类指标，分析卖家评论和投诉情况，发现问题，再改正问题。第八类是市场竞争指标，主要分析市场份额以及网站排名，进一步进行调整。

以上总共从八个方面来阐述如何对电商平台进行数据分析。当然，具体问题还需具体分析，每个公司的侧重点也有所差异，所以真正怎么分析，还要因地制宜。

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【销售离职后，客户为什么会跟着走？】

交接时，公司接到一个客户电话：以后货款不能再打给原销售了，那该打哪个账户？几个人一下警觉起来，随后找到客户，当面指责销售从中赚差价。客户却搬出历年账目对账，一毛钱都没错。

后来客户把这件事告诉了那位销售人员。之所以一直用个人账户收账，是因为当时跨地区转账，客户不愿意出手续费，公司也不愿意，所以只能先转到个人账户，再由他贴手续费给公司。每个月他都在用自己的钱补贴客户，虽然不多，却一直默默做，也没跟客户说过。知道真相后，客户大骂了公司一顿，并承诺他出去创业，订单就是他的。

销售离职后，怎么避免客户被带走？首先，学会做人。别把事情做得让客户愤怒。

有些公司永远搞不清楚自己究竟卖的是什么：是产品加服务，还是仅仅卖产品？如果产品足够强、无可取代，销售人员就是离职100次，也无法带走客户。如果不是，就要想清楚，销售里的服务占几成，产品占几成。

你以为只有售后才叫服务？客户为什么选择你？你的价格是全世界最低吗？你的服务是全世界最好吗？

台风来了，公司地势高，一片祥和，只是暂时停工而已；但销售人员却以私人名义跑去帮客户抗洪抢险，跟客户一起扛沙包、排积水。他靠这种方式拿到订单。请问，他离职后，客户认的是他，还是公司？记住，这就是服务。

经销商销售出了问题，需要厂商出面帮忙平事，厂商却以正规化为由拒绝了。销售人员私人出面打圆场，帮着把事情平了。你猜经销商认谁？

有些销售跟客户成了朋友，没事约着一起喝酒打牌；客户太忙，就帮客户接孩子放学；客户家庭矛盾、夫妻不合了，还帮忙过去打圆场、说好话。为了保证客户稳定，甚至可以抽时间到公园跟客户的父亲下象棋。

实际上，这是一张网。一个优秀的销售人员背后，有无数只认他的客户。他才是公司最需要搞定的人，搞定他，就是搞定他背后的客户。

然而，有些公司却妄想着把他踢开，留下客户。这想法其实有点傻，也不太经济。

某销售人员在一家公司干了10年，年年优秀，业务冠军。公司老板怕尾大不掉，开始压制他，削减他的业务量，割走他的客户。结果矛盾爆发，销售人员离职，带走了手头上所有优质客户。

你以为这就完了？这才刚开始。同部门其他26个销售人员，在接下来的一年里纷纷辞职，带走客户。因为他们会想：业务冠军你都可以杀？我怎么相信你不会对我动刀子？不如早做打算。

这话说出去，客户们大多都会表达同情，并且支持销售人员悄悄转移生意，只要价格不是比原本高。一个爆炸盈利的部门，就这么成了亏损部门。新招的员工不仅底薪要求高，出门还要面对一帮老销售的联合绞杀。

不想出现这种情况，就好好学做人，当个人，也把销售当人，大家平等。至少，你要占个理。否则，凭什么销售离职了，客户要站在你这边？你的价格可以比全世界都低吗？

如果敢让销售带着怨气离职，生意可能全部GG。就算价格实在低，销售作为中间商无利可图，也可以直接把客户联系方式丢给竞争对手，顺便义务劳动帮对方开路。不为了赚钱，就为了出口恶气。

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电影院为什么不按座位分级定价

电影院即使爆满，也很少按座位位置区分票价；演唱会即使不满场，却常常把不同区域卖出明显价差。关键不只在座位好坏，还在这种价格区分能不能被执行。

传统的价格歧视理论，其实隐含了一个假设：价格歧视政策能被完美执行。但电影院里，对号入座往往执行得很差。对于经营者来说，派人全程监督对号入座的成本过高；没有严格对号入座，价格歧视也就成了空谈。

如果电影院对好的座位收高价，假设平均上座率不高，那么肯定会有一部分高价票没有售完。观众会选择买低价票，然后等电影开始之后，挪到高价座位上面去——挪座位这种事很常见吧。

长此以往，观众也学乖了，一开始都买低价票，然后择机挪到高价座位上去。这样一来，高价票长期卖不完，价格歧视实际上反而损害了电影院：需求曲线上部的人，最后付的是需求曲线下部的价格。

要避免这种情况，电影院需要保证高价票尽量售完，从而打消观众套利的念头。方法无非两种：要么降低高价票的价格，要么减少高价票的数量。这样，高价票每次都早早售完，显示出供不应求的样子。

经济学学生于是会说：“看，高价票定价偏低了，电影院应该加强价格歧视，榨取更多的消费者剩余。”但其实，高价票的“贱卖”，只是反映了电影院为执行价格歧视而付出的成本。

如果电影院很难准确预计电影的上座率，把上面两种手段运用到极限，很自然地，就会出现我们所看到的情况：压根不设高价票。美国的大型电影院，在上座率不高的时候，不单不对号入座，甚至不同放映厅都可以随便进。

买一张票之后——大多电影的票价非常接近——只需要过一个检票处，之后进哪个厅看什么电影、坐什么座位、看几场都随便你。反正座位闲着也是闲着，多看一场对影院的边际成本是零，派人监督的成本却太高。

等到“阿凡达”之类的商业大作上映，并且同时有2D、3D两种票价悬殊的票时，电影院才会派人在每个放映厅门口监督，防止观众套利。

演唱会就不一样了。因为是大型集会，负责crowd control的人手本来就是必须付出的安保成本，让这些安保人员顺便执行一下对号入座，并没有什么额外成本，所以不同观看区域的票就能有效地进行价格歧视。

至于音乐会，虽然管理人员没那么多，但在那种安静到不准咳嗽、观众席半开灯的场合，挪座位是个很尴尬的举动；而且上下楼观看区域的入口不同。这些因素，也在一定程度上帮助了价格歧视的执行。

这里还需要区分“不同质不同价”和价格歧视。如果要从价格歧视的角度看这个问题，就必须保证电影院不同座位的观影体验本质上同质，不同的只是顾客的支付意愿。座位的好坏虽然有点差别，但也可以只是用来区分支付意愿不同的顾客。

不同质的商品定价不同，是天经地义的事，谈不上价格歧视。有的教科书把飞机头等舱和经济舱的价格区分视为价格歧视，但最近很多经济学家指出，对一趟航班来说，座位大小是很重要的质量，所以这个例子只是“不同质不同价”。

至于电影院、演唱会、音乐会的座位差别到底构不构成质量差别，多少有些主观。为了让这个问题从经济学上有趣一点，可以姑且认为，在演唱会和音乐会的情况下，座位也是同质的。这样看，电影院与演唱会的差别，核心仍在于价格歧视能否以足够低的成本执行。

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上班好还是做生意好？

上班的本质是完成几个人的需求。

做生意的本质是完成千千万万人的需求。

这几个人就是你的直接领导或者老板，也许是1个人，也许是3个人，总之就那么几个人。 他们雇你的原因就是完成他们的需求。 至于他们的需求合理不合理，是不是符合时代和市场规律，那就要看你的运气。 初入职场跟对了老板，上对了班，你在做的事情就是符合时代和市场规律的，你就是能得到成长，你就能身价越来越高。

跟错了老板，上错贼船，跳下船容易，再跳上一艘正确的船不容易。 很简单，你看到前面来了一艘正确方向的大船，可是大副位置有人了，二副也有人了，你要过去，你让在那些位子的人怎么办？ 只有下面舱位有位子给你，但是要想在下面干着简单活计还能脱颖而出，谈何容易。 千千万万人，也就是虚无缥缈的“市场”。

这千千万万人不会管你以前有什么工作经验，做过什么项目，只会管你现在能不能满足他们的需求。 市场不会管你在以前公司是不是一个总监，以便给你一个合适的头衔和薪水；市场不会管你是谁的人，以便在分配合适的脸色和资源给你。——市场只会管你满足了他们的此刻需求，于是他们给你付钱。

市场付钱给生意人，生意人再付钱给满足自己需求的人（上班的员工）。 如果你可以直接与市场跳舞，就不用给生意人伴舞。 市场是爽快而无情的。 你满足千千万万人的需求，你就能赚到钱。 你满足不了，或者阶段性地满足不了，你就赚不到钱。 上班是有大量可操作空间的。

满足几个人的需求本身就难度低，如果满足不了老板的需求，还有很多人可以滥竽充数，表演性加班，在团队里把别人的功劳挪成自己的，学会高超的演讲和PPT技法来展示专业性，天天学习行业媒体的说法然后在开会的时候把这些说成是自己的真知灼见。 上班，只要有一技之长，就能心安理得卖技能卖时间换钱，不需要操心市场波动。

上班，没有技能也不想吃苦，最不济的情况——只要能骗到那几个人，就能按月领工资。 所以，上班还是做生意好呢？ 有全面真本事的人，当然做生意好，直接从市场拿钱，没有中间老板赚差价。 有单一真本事的人，上到一艘正确的船，跟对好老板，上班挺好。

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优秀实习生屡屡被大公司挖走，互联网创业公司应该如何应对？

去年某个月被同行挖走了一半骨干员工。

原回答节选：

后来我接手管理后，也不得不面对这个“如何应对同行挖角”的问题···· 创业小公司大部分在待遇福利上不如大公司，有些白手起家的可能给的待遇福利还达不到同行平均水平（比如我们 -,.-）。 如果有个平稳舒适广阔福利待遇优的发展平台让我选，我肯定作为优先考虑。

而创业公司拼前景赌命运啥的除非是N久找不着工作变成一个单选题，否则肯定不会优先考虑。——我把这个当做我招人的前提（不去纠结带有这个想法的求职者是多是少）。

有了这个前提思想，在面对约好上班却被放鸽子或者干不了几天就走的情况时，心态心情才不至于很糟糕，好心态好心情是做好日常工作的基本保证之一：） 人力资源跟业务其实有相同之处，纯银大叔之前写过的一篇关于腾讯抄你肿么办的博客，说如果触碰大公司的核心业务了，肯定会被盯上，更倒霉的就是遭到大公司的BOSS级技能招数碾压···招人也是，如果招的也都是大公司极力争取的，直接拼资源待遇啥的十有八九拼不过啊···一个有效的方式就是避开直接的、核心的、主要的，转而求其次，次渠道、次人才之类。

人才如果离职率高的话，不仅是面试招人的那位头疼心痛，也会间接影响到其他员工的士气和心态。 所以，重要的核心的职位，一定得带着“用他一年”（时间长了不实际，时间短了效果不明显，都会影响判断）的目的来筛选求职者。

不是能力达标优秀就OK了，还要尽可能了解他真实的职业规划，与工作中常需沟通的其他同事的性格相性，目前的生活状况和成本，人脉圈子等···可能这些都需要主观判断（依赖经验），虽然判断完了也未必个个都能长久干下去，但不考虑这些能力之外的事情，等上手工作几天才发现问题或者疑虑的走人几率就更大。

我通常是排除掉能力特别优秀的、规划特别理想化的、性格不是我觉得能融合进团队的、生活状况欠佳的这种。 更倾向于选择能力一般但从他叙述规划来判断人很踏实的、性格合拍、生活状况一般不至于工资抵不上房租水电伙食的这种。

拼待遇福利不行就肯定得在待遇福利之外多给员工，比如帮助他提升能力，工作中获得认可，跟同事相处融洽能交到一些知心朋友，业务突破获得称赞，建立信心和荣誉感，不拘小节，感到被重视等。 这些条件一定必须得全部都达到，双方都能达到。 对创业公司来说，待遇福利之外的这些比待遇福利本身更能影响员工是否会被挖走或者离职。

我个人对下属的态度跟@张亮的答案是一样的。 不求招来比同行大公司里还要优秀的员工，只求从我这里培养出来的员工跟大公司里的一样优秀或者更优秀（或者“低学历”的通过学习和提升不输“高材生”）。 如果员工通过自己的努力被同行挖角而有获得更丰厚待遇福利的机会，我真心为此感到高兴和骄傲。

（ 换言之，换个看待问题的角度之，用较低的待遇获得可以满足高待遇条件的优秀员工为我工作，已经是一个不亏且赚的事情了，多待一天我就多乐一天~恩，就是这种心态） 曾经被画大饼忽悠过N次，所以我反感给下属画大饼（只说不兑现），带团队承受的更多压力不是被挖角或者离职啥的，而是我能让团队实力提高到何种程度，能让成员获得多少金钱之外的回报和成长。

待遇不能改变的限制条件下，只能努力寻求其它来“奖励”成员。 我会跟他们说，我这里确实不能给你多么牛逼的工资啥的，但我会努力帮你提升到与牛逼工资相匹配的实力。 如果你想比别人更强，那我们就一起奋斗，如果你只想找份“养老”的工作，那就趁早滚蛋（这个词的语气要刚中带柔）。

哪天你想要且真的凭能力找到待遇更好更适合发展的平台了，我肯定比你还兴奋~ 前段时间几个培养起来的骨干员工主动跑我办公室跟我讲哪几家同行知名公司私下联系他们给现有待遇3-5倍的福利挖角他们没去（说这事的2个月前，刚因为公司遇到一个困境，一起工作整一个月没休息过，都是自愿加班的），因为他们觉得能跟志同道合的团队一起做事成长一起克服困难的成就感不是单纯的钱能给予的，也有感情因素在里面。

当然，天下无不散之筵席，我也有他们早晚都会去更大的平台的觉悟，不过听到这个事情，还是有小小成就感的：）至少证明我选择的用人方式还是获得一些效果了，也有一丝欣慰。 如何面对大公司挖角这个问题其实一直都会存在都会出现的。 而且大公司也有这个问题啊。

不然也不会有铁打营盘流水兵这金句了~ 站在同事的角度立场来说，只要在公司一天，就要好好享受一起工作一起成长的过程和乐趣。 站在老板的角度立场来说，既然上班了，每一天都是要付钱的，所以每一天的时间都不能浪费。

因此，更多需要操心的其实是每天的工作内容是否足够充实有效，而不是把精力浪费在操心他会不会明天就不干了这种始终无法主动控制的事情上。 不要忌讳或者逃避或者纠结于员工可能会走这件事情。 坚持一套正确有效的招人用人的方式方法，坚持下去，被大公司挖角这个问题算个蛋啊~~

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创业公司应该“从严治军”还是“以德服人”？

根本问题不在从严治军还是以德服人，而是“凝聚力”。

原回答节选：

凝聚力的产生，源自领头羊对一众队友的能力的了解与合适的职能分配。 信任尊重，支持配合。 把每个人的长处最大程度的发挥，而不是硬拉队友短处去及别人的所长。 当每个人的优势在这个团队里能得到最大发挥，体会到自我价值与存在感，凝聚力自然就产生。( 你相信你的队友，你就会把后背交给他。 你永远不相信他，还合作什么呢？)

从严治军或以德服人，不过是领头羊管理风格的一种呈现方式。 如果此羊没有分辨队友特长的能力，没有合理为队友安排工作内容的能力，不具备将合作与分工的界线精确把控的能力，流程再好也没用，制度再完善，创业也会失败。

别叫美工去参与产品策划，别让产品干涉运营，别让运营敲代码，别让技术琢磨页面哪种配色才美丽，别叫领头羊去画产品图，除非他没召产品经理。 既然是以不同职能性质找来的队友，必然有他们的所长，保证他们能在自己擅长的领域正常发挥，给他们创造的空间，队友们的能量，才能发出最大的火花。 而不是在各职业间游移，这是最可怕的成本浪费。