المجتمع الوظيفي

منصة تُعنى بتعزيز المعرفة وتنمية القدرات المهنية للموظفين والقادة | الخاص للاستفسارات

[المجتمع الوظيفي @_Career_]

مساء الخير،

هل لديكم تساؤلات حول التطور الوظيفي أو تحديات العمل؟

راسلونا خاص وسنطرح استفساراتكم أمام مجموعة متميزة من أصحاب الخبرة والاختصاص للحصول على إجابات قيّمة تثري مسيرتكم المهنية.

#المجتمع_الوظيفي

[Abdullah_Alyami | عبدالله اليامي @yami_abdullah]

القائد الحقيقي لا يكتفي بالإهتمام بأداء فريقه فقط ، بل يهتم أيضاً بالإنسان الذي يقف خلف هذا الأداء .

الإهتمام المهني يساعد الموظف على النجاح ، أما الإهتمام الشخصي فيجعله يشعر بقيمته .

الأول يكسبك النتائج ، والثاني يكسبك القلوب . وعندما يجتمعان ، تترسخ الثقة ويزدهر الأداء.
@_Career_

[Abdullah Al Khorsan عبدالله الخرصان @Abdulahkhorsan]

ليست المشكلة دائما في ندرة الكفاءات القيادية بل في أن بعض المنظمات لا تملك الأدوات الصحيحة لاكتشافها بل قد تفعل العكس تماما حين تكافئ الشخص الأكثر حضورا بدلا من الأكثر أثرا وإنتاجية.

الانجذاب العفوي نحو من يتحدث بثقة مفرطة دون التحقق من كفاءته يقود المؤسسات إلى فخ متكرر بعد التعيين.

وفي هذا السياق يناقش مقال نشرته ماكنزي سؤالا:
لماذا لا يزال المديرون السيئون يجدون طريقهم سهلا نحو القمة؟ ويضع المقال يده على واحدة من أعقد مشكلات الاختيار وهي الخلط الشائع بين الثقة والكفاءة وبين الكاريزما الظاهرية والقدرة الحقيقية على قيادة البشر وتحقيق المستهدفات.

للامانة نشوف هالفكرة تتكرر عندما ينجح مسؤول في إدارة صورته الشخصية وتسويق ذاته بشكل يفوق نجاحه في إدارة فريقه وتطويره.

وهنا يبدأ الخلل فالشخص الواثق المندفع يقدم إجابات حاسمة تبهر اللجان وتمنحه مظهر صاحب الرؤية والقرار في حين يظهر القائد الحقيقي غالبا بصورة أكثر هدوءا وتوازنا يستمع قبل أن يحكم ويفكر بعمق قبل أن يجيب.

لكن المشكلة أن بعض لجان الاختيار تفسر هذا الهدوء على أنه ضعف والتواضع كأنه نقص في الحضور القيادي لتخسر المنظمة جوهر القيادة بحثا عن صورة نمطية زائفة.

والمفارقة أن الصفات التي تساعد هؤلاء الأشخاص على الوصول إلى المناصب العليا هي نفسها التي تضمن فشلهم الذريع بعد الوصول فالثقة المفرطة تتحول لاحقا إلى غرور يمنعهم من الاعتراف بأخطائهم والنرجسية تجعلهم ينسبون كل نجاح لأنفسهم ويلقون بتبعات الفشل على عاتق فرقهم.

وعلى النقيض القائد الذي يمتلك الوعي بالذات والتعاطف والنزاهة والتواضع الأكثر قدرة على بناء بيئة من الثقة واحتواء الأزمات واتخاذ القرارات الاستراتيجية التي تخدم الكيان ككل.

وهنا يبرز السؤال: هل نريد قائدا يبدو قوي أم قائد يجعل المؤسسة أقوى؟

الخطأ المتكرر في بيئات العمل هو ترقية الموظف لمجرد أنه يتمتع بتميز فني استثنائي كأن يكون أفضل مهندس أو بائع ثم يُسند إليه إدارة فريق دون تقييم حقيقي لقدرته على قيادة البشر.

فالنجاح الفردي لا يعني القدرة على الإدارة فالقيادة وظيفة مستقلة تتطلب ذكاء عاطفيا ومهارات تواصل متقدمة وقدرة على حل النزاعات وتطوير الصف الثاني وتنمية الكفاءات.

المدير السيئ قد يحقق الاهداف لكن القائد الحقيقي هو من يبني نظام مستدام دون أن يهدم الإنسان في طريقه.

ومن هنا تتحمل إدارة الموارد البشرية مسؤولية مباشرة في حماية جودة القرار القيادي عبر وضع معايير علمية واضحة وعدم الاكتفاء بالانطباعات الشخصية أو لغة الاستعراض الإداري.

ومع دخول الذكاء الاصطناعي وسهولة الوصول للمعلومة ستقل قيمة القائد الذي يتميز فقط بما يعرفه وتزداد قيمة من يمتلك الذكاء الإنساني والعاطفي ذلك الذي يعرف كيف يطرح السؤال الصحيح ويحفز الابتكار ويخلق بيئة آمنة تتيح للجميع استغلال قدراتهم بأفضل صورة ممكنة.

تحسين جودة القيادة يبدأ قبل برامج التدريب بكثير يبدأ من شجاعة المنظمة في إعادة تعريف معنى القائد وفي قدرتها على التمييز الدقيق بين الأداء الفعلي والاستعراض وفي منح النزاهة والوعي بالذات وزن حقيقي في قرارات الاختيار.

وأهم من ذلك كله أن نطرح هذا السؤال قبل تعيين أي قيادي:
هل سيجعل هذا الشخص من حوله أفضل؟

فإذا لم تكن الإجابة واضحة ومثبتة فربما نكون على وشك ترقية مدير جديد إلى القمة لكننا بالتأكيد لسنا بصدد اختيار قائد حقيقي.

شاركني رأيك وتجربتك هل شهدت في مسيرتك المهنية حالات تؤكد هذا النمط التنظيمي؟
وكيف يمكن للمنظمات حماية نفسها من بريق الكاريزما والتأثير الزائف؟
#عبدالله_الخرصان
@_Career_

[Khaled Albalowi | خالد البلوي @khaled_balowi]

♦️ما يميز يُميز الفرق الناجحة عن غيرها ليس الذكاء، ولا المهارات، ولا حتى الخبرات.. بل هو عنصر واحد بسيط لكنه عميق وهو الثقة.🤝

ونموذج T.R.U.S.T يكشف لنا كيف يمكن للقادة أن يزرعوا الثقة بشكل عملي داخل فرقهم، من خلال خمس ركائز أساسية، تُحول الفريق من مجرد مجموعة أفراد إلى كيان مترابط يحقق نتائج استثنائية.💫

سأستعرض معكم كل ركيزة من ركائز الثقة، وكيفية تفعيلها، وأمثلة تطبيقية يمكن للقادة استخدامها فورًا لتعزيز بيئة عمل آمنة ومنتجة. 🛡️

@_Career_

[محمد القحطاني/ التخطيط الاستراتيجي @Moh_1813HML]

🟧مصفوفة التطور الاستراتيجي ADL Matrix

✍️تم تطوير هذا النموذج عام ١٩٧٠م من قبل شركة آرثر ليتل للاستشارات، وذلك بتطوير استراتيجيات ناجحة وتعتمد هذه المصفوفة على محورين اساسيين :

🔶الوضعية التنافسية للمؤسسة ومدى صلابة موقعها مقارنة بالمنافسين .

🔶نضج المؤسسة ومدى تطورها في تقديم المنتجات
( مصدر: كتاب أدوات الادارة واساليب تطوير الاعمال).

أولاً: (1️⃣) الموقع المهيمن

✅الجنينية: اندفاع شامل للاستحواذ على الحصة السوقية. الحفاظ على الموقع.

✅النمو: اندفاع شامل للاستحواذ على الحصة السوقية. الحفاظ على الموقع.

✅النضج: الدفاع عن الموقع. الحفاظ على الحصة. الترشيد.

✅الشيخوخة: جني عوائد الموقع. الحفاظ على الحصة لأطول فترة ممكنة.

ثانياً: (2️⃣)الموقع القوي

✅الجنينية: اختيار الشريحة السوقية للمنافسة فيها. بناء نقاط القوة.

✅النمو: اندفاع انتقائي نحو الحصة السوقية. تحسين الموقع.

✅النضج: الدفاع عن الموقع والحفاظ عليه. السعي لتحقيق الكفاءة.

✅الشيخوخة: جني عوائد الموقع أو الانسحاب.

ثالثاً: (3️⃣)الموقع المواتي

✅الجنينية: إيجاد سوق متخصصة. التركيز على نقاط القوة.

✅النمو: الدفع الانتقائي نحو النمو. تعزيز الموقع.

✅النضج: المحافظة على الموقع. البحث عن التمايز.

✅الشيخوخة: الحصاد إن أمكن، وإلا فالانسحاب.

رابعاً: (4️⃣)الموقع القابل للاستمرار

✅الجنينية: إيجاد سوق متخصصة صغيرة واستغلالها.

✅النمو: الحفاظ على الموقع. المحافظة حيثما أمكن.

✅النضج: الحصاد إذا لم يكن نشاطاً رئيسياً.

✅الشيخوخة: التخارج أو الخروج.

خامساً: (5️⃣)الموقع الضعيف

✅الجنينية: الانسحاب أو تجنّب الدخول.

✅النمو: الانسحاب أو إيجاد سوق متخصصة.

✅النضج: التخارج.

✅الشيخوخة: التخارج فوراً.

@_Career_

[Abdullah Al Khorsan عبدالله الخرصان @Abdulahkhorsan]

تحول الموارد البشرية إلى درع قانوني يحصن القيادات ويبرر أخطاءها يدمر الامان الوظيفي ويقضي على ثقة الكفاءات بشكل كامل.

هذا الانحراف التنظيمي يتسبب في نشر الصمت القهري ويجبر خيرة العقول على الابتعاد وممارسة الصمت مما يكبّد المنشأة خسائر استراتيجية تشكل خطراً على استمرارية الأعمال.
في هذا الإنفوجرافيك حاولت تحليل أبعاد هذه الأزمة السلوكية لتفكيك فواتيرها المخفية واستعراض الحلول لاسترداد توازن بيئة العمل.
#عبدالله_الخرصان
@_Career_

[محمد القحطاني/ التخطيط الاستراتيجي @Moh_1813HML]

8️⃣ ثماني مهارات تصنع منك قائدًا

👮‍♂️👮‍♂️👮‍♂️

القيادة لا تُوهَب.. بل تُتعلَّم

🔶تعلَّم أن تبني الثقة.

🔶تعلَّم أن تكون حازمًا.

🔶تعلَّم أن تتحمل المسؤولية.

🔶تعلَّم أن تضبط عواطفك.

🔶تعلَّم أن تنقل الحقيقة كما هي.

🔶تعلَّم أن تحقق التوازن.

🔶تعلَّم الاستراتيجيات والتكتيكات.

🔶تعلَّم أن تقود.

✍️اعداد وتصميم : محمد

🟣برنامج تدريبي خلال الاشهر القادمة القريبة معي انا -بإذن الله - في ( استراتيجية القيادة الذكية وتكتيكها).

@_Career_

[عبدالرحمن الخالدي @amalkhaldi03]

ركز على الأداء
ركز على خدمة العملاء
ركز على تحفيز الإبداع

لا تركز فقط على حضور الموظف
لا تركز فقط على تواجده في مكتبه
لا تركز على مراقبة ساعات عمل الموظف

#بيئة_العمل #المجتمع_الوظيفي
@_Career_

[محمد القحطاني/ التخطيط الاستراتيجي @Moh_1813HML]

⚙️العوامل التسعة الأساسية لتنفيذ الاستراتيجية كيف تنفّذ الاستراتيجية بنجاح

🔴المركز: نجاح تنفيذ الاستراتيجية

1️⃣الإدارة الكفؤة — عيّن إدارة كفؤة

2️⃣مهارات التعامل مع الأفراد — استخدم مهارات إدارة الأفراد

3️⃣المصالح السياسية — تعامل مع السلوك السياسي

4️⃣خطة التنفيذ — ضع خطة للتنفيذ

5️⃣الهيكل التنظيمي — وائم بين الاستراتيجية والهيكل التنظيمي

6️⃣الثقافة — أوجد ثقافة خالية من الخوف

7️⃣القيادة — وفّر القيادة

8️⃣التواصل الاستراتيجي — أبلغ الاستراتيجية للجميع

9️⃣المتابعة والرقابة — راقب التنفيذ وكيّفه

🟣🟣🟣
@_Career_

[ورده الحازمي @wardhalhazmi]

#خلاصة_الأسبوع
التوظيف ليس شَغل مقعد… بل صناعة أثر
من أكثر القرارات تأثيرًا في أداء المؤسسات قرار اختيار الكفاءات؛ فالاختيار الصحيح قد يصنع فريقًا قويًا، بينما قد يتحول الاختيار المتسرع إلى عبء يستنزف الوقت والموارد ويعطّل الإنجاز.

تحت ضغط تراكم الأعمال، تنشغل بعض المؤسسات بسرعة إغلاق الشاغر، دون التوقف أمام سؤال أكثر أهمية:

ما القيمة التي سيضيفها هذا الشخص إلى المؤسسة؟

فالسيرة الذاتية الجيدة لا تكفي، والخبرة وحدها لا تضمن النجاح؛ إذ يتطلب الاختيار الفاعل توافق المهارات والقيم وطريقة التفكير مع طبيعة الدور وثقافة العمل والنتائج المنتظرة.

ولا تقتصر تكلفة الاختيار غير الموفق على الراتب، بل تمتد إلى ضعف الأداء، وإرباك الفريق، وتعثر المشاريع، وضياع الفرص، واستنزاف وقت القادة في المتابعة والتصحيح.

لذلك، لا ينبغي أن يكون الهدف هو شغل الوظيفة بأسرع وقت، بل اختيار الشخص القادر على تحمّل المسؤولية وتحويل دوره إلى نتائج ملموسة.

فالتأخر قليلًا في اختيار الكفاءة المناسبة، أقل كلفة من سنوات تُهدر في معالجة آثار قرار متسرع.
@_Career_

[محمد الحسيني @Mohd_hussaini]

احياناً لا تبدأ أزمة الشركة من السوق… بل من مقابلة وظيفية.

حين يتنازل المدير عن معايير التوظيف مرة واحدة، يبدأ مستوى الفريق بالانخفاض تدريجياً.

ولهذا كان #ستيف_جوبز يردد:

A Players يوظفون A Players، أما B Players فيوظفون C Players.

ولهذا فإن أفضل استراتيجية للنمو ليست زيادة عدد الموظفين…

بل المحافظة على جودة من ينضمون إلى الفريق.
@_Career_

[عبدالله هِبيلي ‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏‏ @deereti]

تم بموجب المرسوم الملكي رقم م/٢٦٩ وتاريخ ١٤٤٧/١١/٢٤ إلغاء العمل بصرف مكافأة مباشرة الأموال العامة بالنسبة للجهات التي تطبق أسلوب الصرف من السُّلَف بالبطاقات البنكية
وإلزام الجهات التي لم تطبق أسلوب الصرف المذكور أن تنسق مع وزارة المالية لتطبيقه، وفي جميع الأحوال يوقَف صرف المكافأة خلال مدة لاتتجاوز انتهاء العام المالي ٢٠٢٦م.
#وزارة_المالية
@_Career_

[Abdullah_Alyami | عبدالله اليامي @yami_abdullah]

#وفاة_موظف @_Career_

[Khaled Albalowi | خالد البلوي @khaled_balowi]

♦️الموظف المتعثر قد يصبح أحد أقوى عناصر الفريق إذا وُجه بشكل صحيح، والمفتاح هنا هو أسلوب الإدارة الذي يحول التراجع إلى انطلاقة جديدة.🔑

🔍 المصدر: AIHR

@_Career_

[محمد القحطاني/ التخطيط الاستراتيجي @Moh_1813HML]

📊خريطة الاستراتيجية هي رسم بياني بسيط يوضح الترابط المنطقي القائم على علاقة السبب والنتيجة بين الأهداف الاستراتيجية وتُعد واحدة من أقوى العناصر المرتبطة بمنهجية بطاقة الأداء المتوازن، إذ تُستخدم للتعبير بسرعة عن الكيفية التي تُحقق بها المؤسسة القيمة.
🔶ويمكن لعملية إعداد خريطة الاستراتيجية أن تُحسّن بشكل كبير أي جهد يُبذل في التواصل بشأن الاستراتيجية. فمعظم الأفراد يتعلمون بصريًا، ولذلك فإن تصويرًا بيانيًا للاستراتيجية سيكون مفهومًا لعدد أكبر بكثير من الموظفين مقارنة بالسرد المكتوب.

🔶كما أن عملية بناء خريطة الاستراتيجية تُلزم الفريق بالاتفاق على ما يسعون إلى تحقيقه بعبارات بسيطة وسهلة الفهم.

🔶ومن خلال خريطة استراتيجية جيدة التصميم، يستطيع كل موظف أن يرى كيف يساهم في تحقيق أهداف المؤسسة.

💡عناصر التمثيل ادناه 👇👇👇

1️⃣ البعد المالي (Financial):
•خفض التكلفة
•زيادة الربحية
•زيادة الإيرادات

2️⃣بعد العملاء (Customer):
•خفض وقت الانتظار
•تحسين الاحتفاظ بالعملاء

3️⃣العمليات الداخلية (Internal Process):
•زيادة كفاءة العمليات
•خفض زمن الدورة

4️⃣القدرة التنظيمية (Organizational Capacity):
•تحسين المعرفة والمهارات
•تحسين الأدوات والتقنية
الصندوق الأرجواني (السؤال الموجّه):
•السؤال الموجّه: كيف؟
•السؤال الموجّه: إذا ـ فإن ـ ؟

📚المرجع:

The Institute Way: Simplify Strategic Planning & Management with the Balanced Scorecard

♦️(الطريقة المؤسسية: تبسيط التخطيط الاستراتيجي والإدارة باستخدام بطاقة الأداء المتوازن)

@_Career_

[Khaled Albalowi | خالد البلوي @khaled_balowi]

🔹ليس كل فكرة تستحق أن تصبح مشروعًا، ولا كل مشروع ينجح لمجرد وجود خطة. 🗓️

بين الحلم والواقع، هناك ثلاث أدوات ترسم الطريق بوضوح:👇 #دراسة_الجدوى،📊 و #نموذج_العمل،🧭 و #خطة_العمل.🗞️

الأولى تجيب على سؤال هل يستحق التنفيذ؟ 🧐، والثانية تكشف كيف سيحقق المشروع أرباحه؟ 💸، بينما الثالثة تحدد كيف سيتم التنفيذ فعليًا؟ ⚙️.

🔹فهم الفروق بين هذه #الأدوات ليس مجرد رفاهية معرفية، بل هو المفتاح 🔑 لاتخاذ قرارات ذكية وبناء مشاريع مستدامة. ♻️

@_Career_

[بشرى الهندي @bushralhindi]

الحقيقة
@_Career_

[Abdullah Al Khorsan عبدالله الخرصان @Abdulahkhorsan]

القيادة بين تحسن المواقف واتساع فجوة التجربة

لم يعد السؤال اليوم ما إذا كانت المرأة قادرة على القيادة هذا السؤال حسم منذ سنوات طويلة.
السؤال الأكثر أهمية هو لماذا ما زالت تجربة الوصول إلى القيادة وتقييم الأداء والترقية تختلف بين الرجال والنساء داخل بعض المنظمات؟

دراسة حديثة نشرت في Harvard Business Review أعادت فحص بيانات امتدت لنحو ستين عاما حول تصورات التنفيذيين تجاه المرأة في القيادة.

شملت النسخة الأخيرة من الدراسة 193 من كبار التنفيذيين في الولايات المتحدة لذلك يجب التعامل مع النتائج في نطاق العينة والسياق الذي أجريت فيه دون تعميمها على جميع المنظمات أو المجتمعات.

لكن الأرقام تطرح أسئلة تستحق الانتباه.

قبل عشرين عاما كان نحو 35% من الرجال والنساء يعتقدون أن النساء يخضعن لتقييم أكثر صرامة في المناصب التنفيذية.
في الدراسة الأخيرة بقيت النسبة لدى الرجال عند 35% بينما ارتفعت لدى النساء إلى 90%.
كما أفادت 83% من النساء بأن عليهن تقديم مستوى استثنائي من الأداء للنجاح مقارنة بـ28% من الرجال.

وفي موضوع الترقية اعتقدت 37% فقط من النساء أن معايير الترقية تطبق بالتساوي بين الجنسين مقابل 70% من الرجال.

أما الاعتقاد بأن المؤسسة تقوم فعليًا على الجدارة فبلغ 40% لدى النساء و76% لدى الرجال.

هذه النتائج لا تعني بالضرورة وجود نية متعمدة للتمييز لكنها تكشف عن فجوة كبيرة في طريقة تجربة النظام نفسه.

يرى طرف أن المعايير واضحة وتطبق على الجميع بينما يرى طرف آخر أن الوصول إلى الفرص والظهور أمام أصحاب القرار والرعاية المهنية والمهام الاستراتيجية لا يتوزع بالقدر نفسه.

وتشير الدراسة إلى أن التحدي لا يرتبط بالسياسات الرسمية فقط فكثير من القرارات المؤثرة في المسار المهني تصنع من خلال ممارسات غير رسمية.
مثل من يحصل على الرعاية من القيادات.
من يمنح فرصة إدارة الأرباح والخسائر.
ومن يتم تقييمه على أساس إمكاناته المستقبلية.
ومن يطلب منه إثبات نجاحه مرارا قبل منحه الفرصة التالية.

كما توضح الدراسة أن تمثيل النساء تحسن بصورة أكبر في الوظائف المساندة مثل الموارد البشرية والمالية والشؤون القانونية لكنه ما زال أقل في المناصب التشغيلية التي تمثل عادة أحد المسارات الرئيسية للوصول إلى منصب الرئيس التنفيذي.

القضية هنا ليست تقديم الفرص على أساس الجنس بل التأكد من أن الجدارة تقاس بمعايير واضحة وأن الوصول إلى الخبرات القيادية لا تحكمه افتراضات مسبقة وأن تقييم الإمكانات المستقبلية يتم بالقدر نفسه من العدالة والدقة للجميع.

ومن الممارسات التي تقترحها الدراسة:

تحديد معايير الترقية قبل مناقشة المرشحين.
توثيق أسباب القرارات المهنية.
توسيع الوصول إلى المهام التشغيلية والاستراتيجية.
تقديم رعاية مهنية فعلية وليست شكلية.
وسؤال الموظفين عن طموحاتهم بدل افتراض ما يريدونه نيابة عنهم.

بعد ستين عاما من البيانات يبدو أن التحدي لم يعد في إقناع المؤسسات بأهمية التنوع.

التحدي الحقيقي هو مراجعة القرارات اليومية الصغيرة التي تحدد من يظهر ومن يتطور ومن تمنح له الثقة للوصول إلى القمة.

المصدر:
قراءة مختصرة في مقال
What 60 Years of Data Reveals About How Men and Women Experience Leadership
Harvard Business Review
Dwayne Whitten. Wendy R. Boswell. Susan Oldroyd.
#عبدالله_الخرصان
@_Career_

[عبدالرحمن الخالدي @amalkhaldi03]

من المهام الرئيسية في إدارة الموارد البشرية أن تسهل التعامل معها لا أن تصعب الوصول، وأن تكون شريك أعمال أساسي للمنظمة والموظفين لا أن تراقب وتهدد .

#بيئة_العمل #المجتمع_الوظيفي

@_Career_

[أ.د. عبدالله بن علي التمّام @aaltammam1]

من أبرز الخلاصات في السلوك الإداري التي توصلت إليها عبر سنوات من التراكم المعرفي والممارسة التطبيقية، أن كل قائد إداري يحمل في داخله منظومة من التوقعات الخفية: توقعات عن نفسه، وتوقعات عن الآخرين.
وهذه التوقعات لا تقتصر على كونها أفكارًا ذهنية، بل تشكل مرجعًا داخليًا يوجّه قراراته، ويؤثر في سلوكه الإداري، ويحدد طبيعة علاقاته داخل المنظمة. وقد يكون أثرها في الممارسة اليومية أعمق من أثر اللوائح أو الصلاحيات.
وتقوم هذه الرؤية على فرضيتين أساسيتين:
أولًا: توقعات القائد عن نفسه تحدد مستوى مهنيته؛ فهي التي ترسم حدود انضباطه، ومسؤوليته، ومبادرته، وقدرته على التعلم والتطوير، وطريقة تعامله مع المواقف الإدارية.
ثانيًا: توقعات القائد عن الآخرين تحدد أسلوب ممارسته للقيادة؛ فهي تؤثر في مقدار الثقة التي يمنحها، وحجم التفويض الذي يقدمه، وطبيعة تواصله، وآليات التحفيز والمتابعة، ومن ثم تسهم في تشكيل مناخ العمل ومستوى أداء الفريق.
ومن هنا أرى أن مهنية القائد لا تبدأ بإدارة الأشخاص، بل تبدأ بإدارة التوقعات؛ لأن السلوك الإداري ليس إلا انعكاسًا لما يتوقعه القائد من نفسه، وما يتوقعه من الآخرين.
#عبدالله_التمّام
@_Career_

[محمد الحسيني @Mohd_hussaini]

نشرت INSEAD دراسة بعنوان:

كيف حافظ جون إلكان على سيطرته على إمبراطورية عائلة أنييلي؟

(John Elkann Keeps Tight Control of the Agnelli Empire)

تستعرض الدراسة قصة واحدة من أنجح الشركات العائلية في العالم، وكيف تمكنت عائلة أنييلي من الحفاظ على نفوذها لأكثر من 125 عامًا رغم تعاقب الأجيال، والنزاعات العائلية، والأزمات الاقتصادية، والتحولات التي شهدتها صناعة السيارات.

أبرز ما جاء في الدراسة:

بدأت قصة فيات عام 1899، وتحولت لاحقاً إلى إمبراطورية صناعية واستثمارية تمتلك حصصاً في Ferrari وStellantis وIveco وغيرها عبر شركة Exor.

اختار جياني أنييلي حفيده جون إلكان ليكون وريث القيادة، رغم وجود أفراد آخرين في العائلة، وهو قرار غيّر مستقبل الإمبراطورية.

بعد وفاة جياني أنييلي، دخلت العائلة في نزاع طويل حول الإرث، قادته مارغريتا أنييلي (والدة جون)، ووصل إلى المحاكم وأثار اهتمام الإعلام العالمي، إلا أن الشركة واصلت عملها دون أن تهتز إدارتها.

توضح الدراسة كيف استطاع جون إلكان الفصل بين الخلافات العائلية وإدارة الأعمال، محافظاً على ثقة المستثمرين واستقرار المجموعة.

لم يتردد جون إلكان في إعادة تشكيل محفظة استثمارات المجموعة، فباع بعض الأصول، وخفّض ملكية Exor في بعض الشركات، واستخدم العوائد للاستثمار في قطاعات جديدة ذات نمو أعلى.

تناولت الدراسة أيضاً أزمة Stellantis والتحديات التي واجهتها صناعة السيارات مع التحول نحو السيارات الكهربائية، وكيف تعاملت المجموعة مع هذه المتغيرات.

تؤكد الدراسة أن استمرارية الشركات العائلية لا تتحقق بالوراثة وحدها، بل ببناء منظومة حوكمة تحدد بوضوح من يملك، ومن يدير، ومن يتخذ القرار.

الدروس الإدارية:

1. الحوكمة هي الضامن الحقيقي لاستمرار الشركات العائلية.

2. التعاقب القيادي يبدأ قبل رحيل المؤسس بسنوات، وليس بعده.

3. أخطر تهديد للشركات العائلية قد يأتي من داخل العائلة، لا من المنافسين.

4. الفصل بين الملكية والإدارة يحمي الشركة من الخلافات الشخصية.

5. القائد الناجح لا يتمسك بالأصول لمجرد تاريخها، بل يعيد توجيه رأس المال نحو مستقبل أكثر استدامة.

6. المؤسسات التي تفكر بعقلية الأجيال تتخذ قرارات قد تبدو صعبة اليوم، لكنها تصنع نجاحاً طويل الأمد.

الخلاصة: تؤكد دراسة INSEAD أن سر بقاء إمبراطورية أنييلي لم يكن في حجم ثروتها، بل في قدرتها على بناء حوكمة قوية، وإدارة التعاقب القيادي باحترافية، واتخاذ قرارات استراتيجية تحافظ على المؤسسة حتى عندما تواجه العائلة نفسها أصعب اختباراتها.

@_Career_