Olivia
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中條克己｜健康を人事・経営の言葉に翻訳します｜産業医 × 経営士 × 労働衛生コンサルタント
@_naakaa_
休職を、経営構造から見直す。
人と組織が壊れる前に、仕組みで整える。
合同会社メディカルアシスト代表
Joined April 2017
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休職やメンタル不調は、
個人の問題として処理されがちですが、
現場で見ていると「構造の歪み」として現れることが多いと感じています。
産業医としての仕事は、
誰かを治すことより、
人と組織が無理をしなくて済む前提条件を整えること。
健康を、人事・経営の言葉に翻訳しながら、
現場と意思決定のあいだをつないでいます。
@UetaniMirei 上谷先生、ありがとうございます。
おっしゃる通り、まず産業医としての信頼があってこそですね。
実は以前から、産業医を1階、その先の仕組化支援、さらに組織・人材への支援を2階、3階として構築してきました。
最近ようやく、必要な企業にその先まで選んでいただけるようになってきました。
産業医契約の、その先へ
産業医のみで関わってきた顧問先が、
仕組化コンサルを組み合わせたプランへ移行することになった。
個別事例に対応するだけでなく、
人事労務はどう動くのか。
管理職は何を判断するのか。
会社として、どう再現性のある対応にするのか。
そこまで一緒につくっていく。
メソッドを「学ぶ」ことと、
実際の職場で「使える」ことの間には、
やはり距離がある。
今回は、その間も含めて支援する形を
選んでいただいた。
専門家が対応する会社から、
会社自身が対応できる組織へ。
これまで取り組んできたことを、
もう一段進められそうである。
@megumiya_ooura ありがとうございます。
支援者としての喜びが伝わってきました！
関わってきた人たちが、自ら考え、判断し、動くようになっていく変化を間近で感じられることも、この仕事の醍醐味の一つですね。
安全衛生から、人的資本経営へ
2年ぶりに社長と向き合い、
この間の変化と、
これからの課題を報告した。
健康問題が、
休職してから報告されるのではなく、
その前に現場から上がるようになった。
受け身だったメンバーが、
自ら考え、意見を交わすようになった。
そして次は、
所長など責任者層のマネジメントへ。
最後に社長と話したのが、
人的資本経営だった。
これから会社として、
人への投資、人材育成、組織づくりに
どう向き合っていくのか。
社長からは、
今後の重要な経営課題として取り組みたい、
引き続き支援してほしいとの意思をいただいた。
振り返ってみると、
健康管理の仕組みを整える。
人事労務担当者を育てる。
管理職が自ら判断できるようにする。
これは安全衛生だけの話ではない。
人が育ち、組織の力になる仕組みをつくる。
人的資本経営への取り組みは、
すでに始まっていたのかもしれない。
3年前と今の比較
3年前の今日、
商工会議所の会報に掲載していただいた、
当時の事務所PRが出てきた。
今見ると、
事業の見せ方も、発信も、言語化も、
今ならかなり違う形にすると思う。
でも当時は当時で、
これが本当に精一杯だったことも覚えている。
今の自分から、
3年前の自分にアドバイスするとしたら。
・全部を伝えようとせず、
「誰に、何を伝えるか」をもっと絞る。
・専門家自身が問題を解決することだけを価値にせず、
人事労務や管理職が自ら考え、判断できる仕組みを残す。
・健康管理だけでなく、
業務、労務、マネジメント、
その先の組織づくりまで見る。
当時は、
そこまで見えていなかった。
でも、この3年間がなければ、
今の自分もない。
人は、比較する対象があって初めて、
自分の変化を認識できる。
3年前の自分と比べるから、
何が変わり、
何がまだ足りないのかも分かる。
これは、過去を評価するためではなく、
今後の自分と会社を成長させるための振り返り。
そして5年後の自分から見たら、
今の自分にもきっと、
「ここは、もっとこうした方がいい」
と言いたいことが、
たくさんあるんだろうな（笑）
@megumiya_ooura ありがとうございます。
「主体性」は一つの鍵だと感じています。
答えを教えるのではなく、自ら考え、判断し、周囲と共有する機会を仕組みとして増やしていく。
その積み重ねが、結果として人と組織の成長につながるのだと思います。
@hattatsushien 私も大阪の地下はいまだに迷います。
迷宮から抜けたら、お客さんが迷宮から抜け出せる提案をがんばってください！（笑）
@hattatsushien いい流れです。
おそらく医療マインドを脱し（もしくは一旦保留し）、本来の労務マインドにリセットされるに従い、「厳しいルール」という誤解が溶けていくと推測します。
まず経営者にきちんと伝わった点も、めちゃくちゃ良いです！
判断を担う人に、判断の仕組みを
多拠点企業で健康問題への対応を仕組化していくと、
一つの課題が見えてきた。
休復職への対応。
高リスク者への受診指示。
こうした判断まで、
衛生委員会メンバーに担ってもらうのは重い。
では、誰が担うのか。
人事権や業務命令権を持ち、
実際に現場をマネジメントする所長である。
そこで、各拠点を訪問する際に、
所長との短時間の打合せを始めた。
すると所長側から、
「それなら、責任者が一堂に会する場で
共有した方がよいのでは」
という意見が出た。
そして今回、
所長以上が集まる責任者会議で、
仕組化の研修を始めることになった。
仕組みは、作るだけでは機能しない。
判断を担う人まで届いて、初めて動き出す。
自分の成長は、自分では測りにくい
人は、比較対象がなければ、
変化を認識しにくい。
これは人材育成でも同じだと思う。
日々少しずつ成長している本人にとって、
今の自分はいつも「現在地」。
以前と比べて、
何ができるようになったのか。
判断や発言がどう変わったのか。
意外と本人には見えていない。
だから、継続して関わる支援者だからこそ、
できることがある。
「以前は、ここで思考も発言も停止していた」
「今は、自ら考え、判断し、
それを周囲にシェアできている」
過去と現在に比較軸を置いて、
その変化を具体的に本人へ返す。
単に「成長しましたね」ではなく、
自分がどれだけ変わったのかを、
本人自身が認識できるようにする。
その実感もまた、
次の成長につながっていく。
委員会で、沈黙が減ってきた
当初の衛生委員会では、
こちらから問いかけても、
なかなか意見が出てこなかった。
そこで、知識を伝えるだけでなく、
ケーススタディと問活を活用し、
まず自分で考えてもらう。
他の人の意見を聞く。
そのうえで、
もう一度考える。
そんな進め方を続けた。
2年経った今、
事例を出すと、自分の考えを話し、
他のメンバーの意見も聞きながら、
議論する場面が増えてきた。
委員会の内容を変えると、
参加する人の関わり方も変わってくる。
昨日、顧問先の社長への報告会。
この2年間の変化について、
同席した本部長の言葉が印象に残った。
以前は、
「健康障害になって、とうとう休みました」
という段階で報告が上がってきていた。
それが今は、
「この人、このままだとちょっとまずいかも」
という段階で上がってくるようになった、と。
これは大きな変化。
問題が起きてから対応するのと、
その前の小さな変化を現場で拾えるのとでは、
できることがまるで違う。
健康問題への対応力は、
専門知識の量だけでは決まらない。
日頃から見ている人が気づき、
抱え込まず、必要なところへ早めにつなぐ。
その感度が組織の中に育ってきたことを、
2年目の報告会で改めて実感した。
多拠点企業で、本社が全部やるのは難しい
複数の拠点があり、
それぞれの責任者も忙しい。
こうした会社で、
本社や産業医がすべてを把握し、
すべてに対応するのは現実的ではない。
そこで、
本社は、
方針・ルール・全社調整。
所長は、
重要な管理判断。
委員会メンバーは、
現場の変化を拾い、つなぐ。
各拠点は、
日常の安全衛生活動。
産業医は、
医学的判断や難しい事例への支援。
役割を分散させながら、
判断基準は会社として揃える。
「本社が管理する」から、
「各拠点が自ら動ける」へ。
多拠点企業だからこそ、
そんな安全衛生の形があってよい。
顧問先2社で、
衛生委員会が60分から30分になった。
時間が半分になれば、
できることも限られる。
だからこそ、
報告や健康情報の伝達だけで
時間を使わない。
事例をもとに問いを作り、
まず自分で考えてもらう。
他の人の意見を聞く。
そして、
もう一度考える。
健康問題の知識を
たくさん覚えてもらうことが目的ではない。
専門外の問題に直面したときに、
何が問題なのか。
自分の立場で何をすべきなのか。
誰と連携すべきなのか。
それらを考えられる人を増やしていく。
委員会の価値は、
時間の長さでは決まらない。
30分でも、
人と組織を育てる場にはできる。
私も、お誘いいただくのは嬉しいですね。
社員の皆さんへの面通しという意味合いのときもあれば、人事や経営者と、普段の打合せでは出にくい本音の話ができることもあります。
形はいろいろですが、顧問先からこういう場に声をかけていただけること自体、信頼関係の一つの表れだと感じています。
なので、基本的には喜んで参加します😊
「勧奨」と「指示・命令」は違う
健診結果でリスクの高い社員に、
「早めに受診してください」
と勧めるだけでは、
動かない人も一定数いる。
そこで、
リスクに応じて就業可否を判定し、
必要な受診を明確にする。
さらに高リスク者には、
人事権・業務命令権を持つ管理職から、
安全配慮義務に基づいて受診を指示する。
必要なら、命令まで段階を上げる。
もちろん、
ただ強く言えばよいわけではない。
誰が、どの段階で、何を伝えるのか。
書式だけでなく、トークテンプレを提案するなど伝え方まで仕組みにする。
ある顧問先では、
導入後早期に二次受診率100％となった。
興味深いのは、その先。
毎年言われるうちに、
自ら健康管理するようになる人が出てくる。
毎回指示されるのが面倒でだと、
先回りして受診する人もいる。
きっかけは何であれ、
結果としてセルフマネジメントにつながり、
本人のためにもなる。
「健康のためにお願いします」から、
会社として必要な健康管理へ。
9/12、産業能率大学広島学生会で3時間の講義を担当します。
テーマは
「健康を軸とした人的資本経営の実現」
健康は「病気にならないため」だけのものではなく、人と組織が力を発揮するための土台でもある。
仕組化、セルフマネジメント、心理的安全性、問いと対話。
講義だけでなく、ワークや体験も交えながら「健康×人的資本経営」を考える3時間にします。
9/12（土）14:00～17:00
広島市西区民文化センター
産業医が「駆け込み寺」にならない仕組み
契約当初から、
一つ懸念していたことがある。
社員に何かあれば、
まず産業医へ。
一見、手厚い健康管理に見える。
しかし、それを続けると、
本来、会社や管理職が担うべき対応まで、
産業医に集まってしまう。
そこで、
誰が社員の状況を把握するのか。
誰が指示するのか。
どこから産業医につなぐのか。
役割を少しずつ整理してきた。
目指しているのは、
産業医が社員を抱える会社ではなく、
会社が自ら対応し、
必要なところで産業医を使える会社。
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