Olivia
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いわも
@baggioR0505
サッカー指導者／分析学び中／極める／ガンバ
Joined June 2021
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仕事上の失敗なんて、どうでもいい。
挑戦した結果を責め始めたら、そのチームは終わる。
人は罰を避けるように行動する。
失敗が罰せられる環境では、誰も挑戦しなくなる。
前例���ある仕事しかしなくなる。
無難な選択しかしなくなる。
そんなチームに未来があるわけがない。
CHIMNEYTOWNでは「挑まない人間」と「改善しない人間」は評価しない。
その中でも、最も評価が低いのは「遅い人間」だ。
能力が足りないことはある。
経験が足りないこともある。
判断を間違えることだってある。
緊張で頭が真っ白になることもある。
時代や運にそっぽを向かれることもある。
それがどうした？
すべて屁みたいなもんだ。
取り返せばいいだけだろ。
間違った判断は修正できる。
失敗は、次のチャレンジのデータになる。
しかし、過ぎた時間だけは二度と戻ってこない。
これまで、
｢量より質｣という寝言を吐いたまま1ミリも動かずに２０代を終え、
質を獲得できずに立ち往生をしている３０代を腐るほど見てきた。
量をこなさない贅肉の塊に質が出せるわけがないだろう。
そして、量をこなす上で必要なのは｢スピード｣だ。それ以外ない。
考えるなとは言わない。
慎重になるなとも言わない。
ただ、考えることを言い訳にして立ち止まるな。
挑戦しろ。 改善しろ。 そして、動け。
お前に言ってるぞ。
シャビアロンソ・レバークーゼンの巨大ロンド📖
（a.k.a.連続引き付けてリリース）
1️⃣誰もボールに寄らない
（≠密集合体）
2️⃣縦関係の選手にはパスを出さない
（＝斜めの立ち位置）
3️⃣誰かが下がったら、誰かが前に出る
（＝釣瓶の動き）
4️⃣正対が出来なければ落としのパス
【鈴木優磨選手のウォーミングアップ】
小さいボールでの「2軸」リフティング。
ちょんちょん(1軸)ではなく、歩く延長での2軸動作。
活躍の要因がそこにある。
O脚・X脚は膝の問題ではありません。
距骨ヒンジが止まり、足部の張力が崩れた結果です。
内側列が死ねば内に潰れ、外側優位なら外へ逃げる。
XO脚はその混在。
形は原因ではなく結果です。
戻すべきは膝ではありません。
足趾と中足骨、そして距骨ヒンジです。
9時間の睡眠効果を得られる10分の姿勢
血流を改善し
長時間の座り仕事の後に
神経系をリラックスさせるのに役立つ
腹部の”異質な筋肉の硬さ”がある場合は要注意。
適切な効果が得られない可能性もある。
選手自身から具体的なソリューションを発言させるための指導者の質問の誘導。
育成年代前半からこのような習慣をチームとして身につけることは非常に重要なことです
.˚⊹⁺‧┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈‧⁺ ⊹˚.
🌙今夜8時🌙
『映画 えんとつ町のプペル』
.˚⊹⁺‧┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈‧⁺ ⊹˚.
新作『映画 #えんとつ町のプペル ～約束の時計台～』��開記念！
製作総指揮・原作・脚本を西野亮廣、
豪華声優キャスト陣でお送りする話題作！
大ヒットした話題作を地上波初放送！
大人も泣ける、感動物語！
未来は信じ続けた夢でできている。
今だからこそ、あなたの夢を信じてみませんか？
｡ ☆ ﾟ。☆ﾟ
｡ ☆ ☆ミ
｡ ☆ﾟ ﾟ
＿＿
|ロロ|
／＼|ﾛﾛ ﾛ|＿＿
／ ﾛﾛ ＼ ﾛ |田田|∧∧/
､|田ﾛ | ﾛ ﾛ| 田|ﾛ ﾛ ﾛ
スペインと日本の「インテンシティ」の決定的差。
それは単なる走行距離や球際の強さではなく、「判断の密度」にあります。
• プレー後の思考停止を1秒も許さない「連続性」
• ボールが移動する間に、次の局面を2手3手先まで予測する「準備」
• 90分間、脳をトップギアで回し続ける「精神的タフネス」
日本人が欧州で直面する最大の壁は、フィジカル以上にこの「脳の負荷」の高さです。技術があっても、思考のスピードが追いつかなければ宝の持ち腐れ。
ここをアップデートしない限り、世界との距離は1cmも縮まりません。
「止める・蹴る」の先にある、本物のインテリジェンス。
マテウス・トゥーレル(ヴィッセル神戸)
✅コンドゥクシオン…
▶︎フリーなら運ぶ
▶︎引き付けてリリース
【マンツーマン守備は"1対1が11個"あるわけではない】
マンツーマン守備というと
「全員が常に1対1で守る」
というイメージを持たれがち。
でも、実際はそうとも限らない⚽️
⸻
戦術のディテールにおいても、ビエルサとガスペリーニには共通点がある。
第1プレッシャーラインをあえて数的不利にして、最終ラインでの数的優位を確保すること。
・第1��レッシャーラインはボール奪取ではなく、ボールをサイドに追い込むことを目的としたプレッシングを行う。
・ボールサイドではマンツーマンによる数的均衡を基本にデュエルを挑んでボールを奪おうとする
・ボールから最も遠い逆サイドで1人がマンマークを崩して中間ポジションを取り2人を��ア
・そうすることで、最後尾での数的優位を確保
ピッチ全域でマンツーマンにしているわけではなく、
危険度の低いゾーンでは1人が2人をケアし、そこで余った人数を最後尾に回している。
参考：『モダンサッカーの教科書Ⅱ』
▼原則とは？
・ボールは真ん中に運ぶ
・スピードは上げすぎない
・ボールより前の選手は広がる
・ボールより後ろの選手は真ん中のシュートエリアへ
・ポケットをとってマイナスのパス
・真ん中の選手がフィニッシュ
8人制で人数が少ないのでドリブルで運んだ選手がシュートしてますが、原理は同じ
ビジネスにおいて「優秀かどうか」をどこで判断するか。
資料の完成度でも、語彙の多さでも、経歴の華やかさでもない。
『他者の痛みを想像できるかどうか』だ。
たとえば会議。
一見すると全員が平等に座っている場に見えるが、実際にはファシリテーターが相当な負荷を背負っている。
空気を読み、沈黙を恐れ、時間を管理し、論点を整理し、衝突を緩衝し、結論を作る。
ファシリテーターが背負っているこの「見えない負担」を想像できる人間は、自然にリアクションを大きく打つ。
頷く。
補足する。
論点を言語化する��
時間を意識する。
特別な能力ではない。
ただ、場の痛みを分担しているだけだ。
一方で、ファシリテーターを孤立させる人間は、あらゆる局面で同じことをする。
営業の火消し、制作の徹夜、経理の締切、代表の信用リスク——
見えない負荷を他人に預けっぱなしにする。
そして本当に優秀な人は、主��にならなくても場を支える。
クレジットがなくてもリスクを引き取る。
負担の偏りを放置しない。
仕事ができる人とは、能力が高い人ではなく、
痛みの解像度が高い人だ。
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多くのチームは、プロジェクトが進まない理由を「才能不足」や「人手不足」に求める。
しかし本質はそこではない。
足りていないのは、｢発散し続ける物事を収束させる力｣だ。
クリエイティブは放っておけば膨張する。
議論は広がり、選択肢は増え、決定は先送りされる。
プロジェクトマネージャーの役割は、そういった面倒と向き合い、期限を固定し、優先順位を決め、責任の所在を明確にし、決定を止めないことにある。
プロジェクトの質を決めるのはアイデアではなく、決定速度だ。
優秀なプロジェクトマネージャーがいる現場は、会議が短く、修正が少なく、チームが消耗しない。
逆に優秀なプロジェクトマネージャーがいない現場では、「全員忙しいのに進まない」という状態が常態化する。
初期のミュージカル『えんとつ町のプペル』は、まさにココに陥った。
これは能力の問題ではなく、構造の問題。
ただし、ここで避けて通れないのが｢適性｣の問題だ。
プロジェクトマネージャーには明確な向き不向きがある。
不確実性に耐えられるか。
対立を恐れずに意思決定できるか。
嫌われる可能性を引き受けられるか。
複数の思考レイヤーを同時に扱えるか。
これらは単なる努力や善意では補えない「耐性」の領域だ。
優秀なクリエイターや営業担当をそのまま昇格させても、必ずしも機能しないのはこのためだ。
才能とプロジェクトマネジメント適性は相関しない。
厳しいことを言うと、経営者に二度以上｢あれ、どうなってる？｣とケツを叩かせたプロジェクトマネージャーは外した方がいい。
戦の途中に教育に過度の期待を抱いてはいけない。
プロジェクトマネージャーが、経営者の時間と事業のスピードを決定的��左右する。
プロジェクトマネージャーに昇格させるよりも、｢プロジェクトマネージャーに向いてる人間を採用する｣の方が僕は好き。
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『映画 えんとつ町のプペル 〜約束の時計台〜』
⋱⠢ これで予習はバッチリ♪ ⠔⋰
⠀
前作の振り返り＆本作の見どころ満載！
《🎥本編映像をふんだんに使用》
まるわかり“ミニ特番映像”が公開！！
⠀
𝟑月𝟐𝟕日(金)公開🎩
#プペル #えんとつ町のプペル #えんとつ町のプペル約束の時計台 #映画えんとつ町のプペル約束の時計台
「自分よりも弱い人しか雇わない社長」の胸の内とは、おそらくこういうものなのだろう、という話をさせていただきたいと思います。
CHIMNEY TOWNには日本法人とアメリカ法人があり、それぞれに常駐しているスタッフがいます。
僕は「社長」や「製作総指揮」という立場で、そうした複数のチームを束ねる役割を担っています。
その立場から痛感しているのは、会社やプロジェクトの成果は、突き詰めれば「採用」の時点でほぼ決まってしまう、という事実です。
採用の段階で判断を誤れば、その後にどれだけ教育や戦略に力を注いだとしても、取り返しがつかない。
これはCHIMNEY TOWNに限った話���はなく、周囲の組織を見渡しても、ほぼ例外なく当てはまります。
採用の最終決定権を持つ社長（リーダー）は、大きく分けて、次の三種類に分類できると考えています。
① チームが直面している課題を正しく把握し、その解決に必要な能力を持つ人材を採用できる社長
② 自分よりも能力の低い人材しか採用しない社長
③ 自分よりも能力の低い人材しか採用できない社長
③は論外です。もう「自分磨きを頑張れ」としか言いようがない。
今日、テーマにしたいのは「② 自分よりも能力の低い人材しか採用しない社長」です。
僕が知る限り、せっかく優秀な人材が手を挙げてくれているのに、「自分よりも能力の低い人材しか採用しない社長」あるいは「自分よりも能力が高い人材を外す社長」は意外といらっしゃいます。
これは社長の性格が悪いとか、支配欲が強いとか、そういう単純な話じゃなくて、むしろ、かなり人間的で、切実な理由があると思っています。
まずもって、「経営」って、とにかく不確実なんです。
売上がどうなるか分からない。
人が辞めるかもしれない。
天候も、景気も、競合も、コロナも、地震も、台風も、自分ではコントロールできない。
この「不確実性の塊」の中に、ずっと立たされて、最終責任を取らされているのが社長です。
そのような状況下で、自分よりも明らかに優秀で、判断力が高く、影響力のある人材を迎え入れた場合、どのようなことが起こり得るか？
自分の判断が否定されてしまう可能性が生まれます。
周囲の視線が、自分ではなく「より優秀な人物」に向かってしまうかもしれません。
場合によっては、チーム全体が「その人の判断」を求めるようになることすら考えられます。
つまり、自分よりも優秀な人材を採用することは、組織内の「不確実性」を増大させる行為でもある。
一方で、自分よりも能力の低い人材を採用した場合、意思決��権は常に自分の手にあります。
仕事の良し悪しの判断も、自分が握ることができます。
上下関係は明確になり、役割分担も理解しやすくなります。
つまり、経営という混沌の中に、「自分が完全にコントロールできる領域」が生まれる。
つまり、社長が自分よりも能力の低い人材を採用する理由は、「不確実性が軽減されるから」なんだと思います。
優越感を得たいからではなく、これ以上、精神的な負荷を増やさないための、防衛反応に近い。
ただし、その選択には明確な代償が伴います。
自分よりも能力の低い人材を選び続けると、判断はすべて自分に集中します。
現場対応も、トラブル処理も、人材育成も、最終判断も、すべて自分が担うことになります。
その結果、社長自身が最も忙しい存在となり、組織は拡大していきません。
安心と引き換えに、将来の成長可能性を手放している状態に陥ってしまいます。
興味深いのは、成長していく経営者の多くが、あるタイミングでこの「安心」を自ら手放している点です。
自分よりも優秀な人材を迎え入れ、自分が組織の中で最も「できる人」ではなくな��ことを受け入れます。
判断を委ね、失敗の可能性そのものも引き受ける覚悟を持ちます。
非常に勇気のいる選択ではありますが、その瞬間に初めて、人は「現場の人」から「経営者」へと立場を移していくのだと思います。
「自分よりも弱い人を雇いたくなる気持ち」��のものを否定する必要はない。
しかし、そこに留まり続けるかどうかは、まったく別の問題です。
安心を選ぶのか。
不安ごと、未来を選びにいくのか。
経営とは、その選択を何度も突きつけられる営みなのだと思います。
【動ける思考術】
思考がごちゃついている人は、動けない。
ビジネスでは「何を」「なぜ」「どうやって」の3点を紙に書き出すだけで8割片付く。
頭の中だけで考えるのは、詰将棋を目隠しでやってるようなもの。
見える化せよ。
──ここからが重要。
多くの人が動けない理由は、能力不足ではない。
情報過多と思考の未整理だ。
「何をやるか」が曖昧。
「なぜやるか」が弱い。
「どうやるか」が浮かんでいない。
この3点が混線していると、判��は遅れ、行動は止まる。
だからまず紙を1枚用意する。
左に「何を」。
真ん中に「なぜ」。
右に「どうやって」。
箇条書きでいい。
汚くていい。
正解じゃなくていい。
書いた瞬間、思考は一段クリアになる。
人は「考えがまとまってから動く」のではない。
「書いて、見て、直しながら動く」生き物だ。
頭の中に置いたままにしない。
外に出そう。
見える化できた人から、
静かに、しかし確実に前へ進む。
※現役の東証プライム上場企業創業社長が
毎日18時頃に仕事術、経営、WEBマーケについて発信しているアカウントです。
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【3つの解決策】
仕事ができない原因を
車の運転に例えると以下の3つに分解できる。
①カーナビがない。
→どこに向かっていけばいいかわからない。
②運転が下手。
→ただ単にスキル不足。
③ガソリンが少ない。
→そもそもエネルギー（やる気）が足りない。
ここで重要なのは、
③はマネジメントで解決しづらい、
という現実を直視すること。
経験��、
研修を入れても
面談をしても
理念を語っても
一定以上は変わらない。
理由は、そもそもガソリンタンクが小さいからだ。
ここに無理やりガソリンを入れると溢れて故障するのと同じくメンタル不調を起こしてしまう。
つまり③の人は、
成長に構造的な限界がある。
だからこそ、
マネジメントをする前に大切なことは
①②③を見極めてそれぞれにあったマネジメントをするべきである。
まず①。
組織としてのミッション・ビジョン・バリューを明確にし、
「どこに向かえば評価されるのか」を示す。
さらに日常業務にKPIマネジメントを入れ、
今日やるべきことを迷わせない。
カーナビがない状態では、どんな優秀な人でも迷走する。
次に②。
これは才能ではなく、教育制度の問題。
業務レクチャーの精度を上げ、再現可能な型を渡す。
できない人を叱る前に、「教育制度」を作れているかを疑う。
①②が整えば、
多くの人は
「仕事ができる側」に移行する。
それでも伸びない人がいるなら、
それが③。
その場合は、
無理に引き上げようとしない。
無理をさせれば潰れてしまう。
よって、今あるガソリンで行ける範囲の仕事を任せ、期待値を調整する。
マネジメントとは、
全員を成長させる魔法ではない。
伸びる層に
正しくリソースを集中させる技術。
①方向を示す。
②スキルを与える。
③は見極めて、無理のないペースで戦力化する。
この優先順位を間違えないことが、
組織を強くする。
そして採用時、就職時には「タンクサイズが合う人、会社」をお互いに見極めること。
それがお互いの無用な��労を避けられる。
※現役の東証プライム上場企業創業社長が
毎日18時頃に仕事術、経営、WEBマーケについて発信しているアカウントです。
フォローしていただけるとうれしいです。
【守備編】センターバックなら最低理解しておきたい６つのアクション。
// 書籍出版のお知らせ&拡散ご協力のお願い🙌//
この度、書籍を出版させていただく事となりました！
高校を卒業した18歳の時、ただ無我夢中にスペインサッカーの世界に飛ぶこんでからかれこれ11年経ちますが、これまで自分がバルセロナの地で経験をし、学んできたことを整理し言葉にして継承したいと、どこか自分の中で常にイメージをしていた自身の書籍出版という目標が叶い嬉しい気持ちです。
と同時に、このような��晴らしい機械を与えてくださったカンゼン社の石沢さんには感謝の気持ちです。
タイトルにこそ”小学生”とありますが、育成年代全カテゴリーの選手の皆さんはもちろん、指導者の方や子どもがフットボールをしている保護者の皆さんにも目を通していただきたい内容です。
発売は1/20日からですが、こちらのリンクより予約ができるそうです。ぜひ！
https://t.co/11LvKaBRzV
【独走するな、導け】
経営者の役割は組織の先頭に立って走ることではない。
先頭としんがりの両方を務めることだ。
先頭に立つとは、戦略を立て、方向性を示し、組織の視界を開き、
「どこへ向かうのか」を言語化し、自ら真っ先に突き進んでいくこと。
不確実な時代でも迷いなく走っていく姿勢がメンバーに安心感を与える。
一方、しんがりを務めるとは、
最後尾に立ってその戦略に仲間がついて来れるようにサポートしていくこと。
ただ単に先頭に立って突っ走るだけではついて来れないものがいる。
組織全員が進まなければ戦略は絵に描いた餅に終わる。
だけらこそ、しんがりにも付いて
ついて来れていないものはいないか？
ついて来れないのはなぜか？
ついて来れるようにするためにどの様に道を整備すべきかを考えて実行する。
そして全員が進める様にするのだ。
先頭だけでは独走になる。
しんがりだけでは歩みが止まる。
経営とは、この両極を同時に担う“振り子”のような営みで、
だからこそ難しく、そして面白い。
組織は走力の高い人だけで成り立っているわけではない。
誰も置き去りにしない前提で進むからこそ、
結果���して全体の速度も上がっていく。
経営者がすべきことは、
「みんなが前に進める道をつくること」
そして
「誰もが最後まで走り切れるよう支えること」
この両方を意識したとき、
組織はようやく本当の強さを手に入れる。
経営とは“走り方”ではなく“進ませ方”の技術。
その技術を磨いたとき、組織は必ず前へ進む。
そしてその一歩を踏み出させるのが、経営者の本当の価値だ。
※現役の東証プライム上場企業創業社長が
毎日18時頃に仕事術、経営、WEBマーケについて発信しているアカウントです。
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