ベルフェイス（bellFace）

ベルフェイス株式会社の公式アカウントです。
Salesforce入力エージェント「bellSalesAI（ベルセールスAI）」を提供

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【PR公開】
当社はAIエージェントを中核とするAIカンパニーとしての再始動を宣言しました。
これに伴い、AIエージェント事業『bellSalesAI』に対して総額7.5億円の資金調達を実施。コーポレートロゴ・ミッションを変更しました。

👇詳細
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#bellSalesAI #ベルフェイス

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@OReTNrfOCnrnyeG コメントありがとうございます！私たちの実感では入口の「データ入力」でルールが曖昧なまま運用が始まり、結果として活用も一部の人に依存してしまうパターンが多い印象です。
米祐太さんの周りではどちらのケースが多いと感じられますか？ぜひお聞きしてみたいです。

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経営課題として人材の確保・育成が挙げられている。
営業管理方法は従業員規模が大きくなるにつれシステム管理をしているが、管理が属人化している傾向がある。AIを用いて管理を効率化できれば属人化解消、育成にも時間が割けそうですね。
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▶️本編はこちら
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「社長がSalesforceを見てくれない」
そんな会社こそ必見。AgentforceはSlackから使えるんです。メンション1つでAIに質問でき、会話も社内に残る。設定手順を実演解説しました🎥
▶️本編はリプ欄のリンクから
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#Agentforce #Salesforce #生成AI #DX推進

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記事全文はこちら👇
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【プレスリリース公開】
株式会社オープンアップITエンジニアさまが『bellSalesAI』を導入✨

🗣️お客様の声
「商談内容の把握漏れがなくなり、自分で細かくメモを取らなくても、その場でSalesforceに正確な記録を残せるようになりました」

※詳細はリプ欄に👇
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[中島一明 @ベルフェイス(株) 代表取締役 / ハードシングス起業家 @k_nakajima_bell]

【誰かに裏切られても、あんまり怒らなくなった理由】

21歳で創業してから、理不尽なことを数え切れないほど経験してきた。

1社目では、資金が苦しい時に役員が横領していた。
追求したら、弁護士を立ててきた。

資本政策を間違えてオーナーシップを失ってしまった後、副社長と株主に「解任」された。
にも関わらず、銀行の個人保証は最後まで外してくれなかった。

ベルフェイスでは、顧客にプロダクトを丸パクリされた。

相談を受けて色々教えてあげた経営者が、直後に競合ツールを買収した。

他の投資家を断ったあとに、リード候補から出資を取りやめられたこともある。

ーーーーーーーー

当時は、はらわた煮えくり返って眠れない夜を過ごした。

しかしある時から、こんな考え方をするようになってあんまり怒らなくなった。

『人は、その人にとって “合理的” に動いているだけ。』

…例えば、退職予定の社員がまともに引き継ぎもせず副業に勤しんでいたとしよう。

経営者の立場から見れば「ふざけるな」だ。

でも、本人からすれば、辞める会社にリソースを使うより、給料をもらいながら転職後も続けられる副業に時間を使う方が合理的だ。
（長い目で見て、それが賢い選択だとは思わないが。）

そう考えると、

「まぁ、気持ちはわからんでもない…」

みたいに思えてくる。

こちらに対して悪意があるわけでなく、その人の視点で “合理的” に動いているんだな、と。

そして、その状況を生んだ原因も、回り回って自分にあるのだと思えてくる。

もし自分が相手と全く同じ立場なら、同じ選択をしていたかもしれない。

だから、怒るより先に、

『その人にとって、なぜその行動が合理的だったのか？』

を考えよう。

その方が次の打ち手も見えるし、自分も消耗しない。

怒ったり攻撃したりしても、結局損をするのは自分なのだから。

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[ベルフェイス（bellFace） @bellface_jp]

🎉 YouTube 5本目を公開しました！

旧Agentforceビルダーから新ビルダーへ、実際に移行してみました⚡

ボタン1つで完了…とはいかないリアルな試行錯誤をお届けします😂

✅ 移行ツールの使い方
✅ エラー解消の手順
✅ URL出力の"裏技"も！

チャンネル登録・高評価・シェアもぜひ🙏

[中島一明 @ベルフェイス(株) 代表取締役 / ハードシングス起業家 @k_nakajima_bell]

【GDP世界4位の日本と、120位のモンゴル。どちらが幸せなのだろうか】

————モンゴル旅行記————-

GDPで見れば、日本は世界4位。
モンゴルは120位前後。

経済規模だけ見れば、日本の圧勝だ。

しかし、今回モンゴルで遊牧民の暮らしに触れて、

「どちらが幸せなのだろうか？」

と考えさせられた。

モンゴルの遊牧民は決して裕福ではない。
しかし、『衣食住』の不安が驚くほど少ない。

【住居】
土地の全てが基本的に国有地のモンゴルでは、国中どこでもゲル (円形のテント) を建てられる。許可は要らない。
しかも、国に申請すれば、一定の土地は “無料 (タダ) “ でもらえる。
ゲルは10万円程度で買えるので、贅沢を言わなければ住居には困らない。

【食】
牛、馬、羊は人間より多く、肉は日本では考えられないほど安い（キロ数百円）
モンゴル人は長い歴史で肉と乳製品しか食べてこなかったが、驚くほど健康だ。（肉はパーフェクトフード）
つまり、自分や親族が遊牧民をしていれば、食べることにもほぼ困らない。

【衣】
遊牧民はミニマリストなので、洋服も最低限でいい。
都会のようにTPOごとに服を揃える必要もなければ、ブランド品も見せ場がない。

…つまり、「衣食住」がほぼ満たされているのだ。
（もちろん寒波で家畜が全滅、とかもあるが）

だから、将来への不安も小さくて、基本的に楽観的な人が多い。

「今を生きている」 …そんな感じがする。

一方、日本はどうだろう。

家賃を払い続けるか、何十年も住宅ローンを払う。
食料は買い続ける。
洋服もたくさん買う。

収入が無くなれば、生活できない。
衣食住を維持するために、稼ぎ続けなければならない。

もちろん、日本の方が便利だ。

医療もインフラも圧倒的に優れている。

しかし、その引き換えに、

「いつまで稼げるだろう」
「老後は大丈夫だろうか」

という不安を抱え続けている。

そして日本人は、日々SNSで他人の生活を覗き込み、自分が “持っていないもの” を数えて嘆く。

もっと広い家。
もっと高い年収。
もっと多くの資産。

世界一の金持ちになっても、”足りないもの” を見続ける限り、人は満たされない。

逆に、多くを持たなくても「足るを知る」ことができれば、人は幸せになれる。

GDP世界4位の日本人と、
GDP世界120位のモンゴル人。

資本主義は人類を豊かにした。

では、幸せになったのだろうか？

モンゴルの大草原で、そんなことを考えさせられた。

[中島一明 @ベルフェイス(株) 代表取締役 / ハードシングス起業家 @k_nakajima_bell]

「みんなの意見はしっかり聞いた。ありがとう。その上で、最後は私が決める。」

この一言が言えない社長は多い。

あなたは、どうか。
あなたの会社の社長は、どうか。

役員や投資家の顔色を窺い、重要な意思決定ができないトップが率いる会社に未来はない。

しかし、社長という立場があっても、これは思った以上に難しい。
（社長を経験したことが無い人にはイメージしづらいかもしれないが…）

難しくする真因は、

「その人に辞められたら困る」
「衝突を避けたい」
「組織の雰囲気が悪くなる」　

という “恐れ” だ。　

けど、大丈夫。
その人が本当に優秀なら、どれだけ激論を交わしても、トップが決めたなら、最後は腹をくくってついてきてくれる。

なぜなら「組織」という特性上、例え納得し切れてなくても、トップが決断したことに従わなければ成り立たないからだ。

そんなこともわからないなら、その時点で優秀からは程遠い。どうぞ辞めてもらって、フリーランスでもしたらよい。
最初から組織に不要な人材だったというだけだ。

その人材を失うより、トップが決めきれないことのほうが長期的には絶対にマイナス。
潔く割り切ろう。

社長に必要なのは、

「全員が反対しても決める覚悟」　　

と、

「その結果を引き受ける覚悟」。

その覚悟が、強い戦略と組織をつくる。

[中島一明 @ベルフェイス(株) 代表取締役 / ハードシングス起業家 @k_nakajima_bell]

【“価格” を決めるのは 社長の仕事。丸投げしているなら、経営放棄だ】

「値決めは経営なり。」

昔から言われるこの言葉は、本質を突いている。

言い換えれば、価格（料金形態）を決めるのは、経営＝社長の仕事だ。

もしあなたが（あなたの会社が）、主要事業の価格を責任者へ丸投げしているなら、それは “経営放棄” に等しい。

多くの会社は、マーケティング、営業、サービスについては毎日のように議論する。

・どうやってリードを増やすか。
・どうやって受注率を上げるか。
・どんな機能を開発するか。

しかし、一度決めた価格や料金形態は、「固定値」として放置されがちだ。

これは勿体無さ過ぎる。
というか、愚かだ。

なぜなら、価格設計を間違えると、どれだけ優れたプロダクトを作っても、どれだけ営業が頑張っても、その努力を全て無駄にするからだ。

価格は単なる「数字」ではない。

顧客へのメッセージであり、
市場へのメッセージであり、
社内へのメッセージでもある。

例えば、

・Salesforceは「高価格 × ハイタッチ営業」

・kintoneは「低価格 × 顧客数」

・Zoomは「フリーミアム × 低価格課金」

・Slackは「PLG × 有料アップグレード × エンタープライズ」

価格設計そのものが、
それぞれの会社の『戦略』を表している。

さらに、価格は競合との “相対関係” で決まり、同時に “自社の強み”とも一致していなければならない。

つまり、価格設計は “経営そのもの”。

とてもではないが、イチ事業責任者に丸投げできるようなものでは無い。

だから私は、値決めは社長の仕事だと断言する。
そして、固定値にせず、最低でも半年に一度は見直すべきだ。

市場が変われば、
競合が変われば、
自社の強みが変われば、

マーケティング手法と同様、価格も常に見直すべき「変数」だ。

こんなこと説明するまでもないが、値上げによる “利益貢献” は凄まじい。

例えば月額5000円のSaaSがあり、1契約あたりの最終利益が2000円だとする。

このとき価格を20%上げて6000円にした場合、契約数が変わらないと仮定すると、売上は5000円→6000円で1.2倍になる。

コストが変わらないなら、利益は2000円→3000円となり、1.5倍になる。

たった20%の値上げで、利益は「150%」になる。

これが価格の “レバレッジ” だ。

にもかかわらず、多くの会社はこの変数をほとんど触らない。

価格は数字ではない。

会社の戦略であり、メッセージだ。

だからこそ、

「値決めは経営なり。」
「社長がやれ。少なくとも部下に丸投げするな。」

だ。

[中島一明 @ベルフェイス(株) 代表取締役 / ハードシングス起業家 @k_nakajima_bell]

【急成長直後に倒産危機に陥った私からの、心からのアドバイス】

起業家は基本的に「攻め＝営業」が強い。
反面、「コスト」に対する意識が弱い。

だから、売上が伸びても利益が出せない。
だから、楽観的な計画を元に社員数やコストを増やす。

売上を100万円増やすより、コストを100万円減らす方がカンタンだ。
なぜなら、コストは「意思決定」だからだ。

起業家は、売上と同等かそれ以上に、コストにシビアになれ。
もしくは、コストに厳しいNo. 1やCFOを側に置け。

今あなたの会社が順調なら、このメッセージは届かないかもしれない。

「それってあなたの感想ですよね。」で済ませてしまうかもしれない。

私もそう思っていた。
自分は特別だと確信していた。

急成長直後に倒産危機に陥った私からの、心からのアドバイスだ。

[中島一明 @ベルフェイス(株) 代表取締役 / ハードシングス起業家 @k_nakajima_bell]

【資金調達は、最終フェーズになっても "複数の候補" を持て】

ベルフェイスで出資・融資あわせて101億円調達した実績と、数多の起業家の相談に乗ってきた経験から言うと、1〜2社のVCや銀行と話して「大丈夫、いけそう」と言ってる起業家は、だいたい詰む。

最初は複数のVC・銀行と交渉していても、最終フェーズになると

「リード候補が1社しかいない」

という状況はよくある。

しかし、それではダメだ。
最終フェーズになっても、リード候補は　

・最低2社、
・できれば3社

ほしい。

なぜなら、資金調達の最終フェーズになってから

・「理不尽な条件」を出されたり、
・少しでも月次売上計画を未達したら「もう少し様子を見る」と言われたり、
・担当者が異動になって「リセット」されたり、

ごく当たり前に起きるからだ。

「担当者がいい人、コミットしてくれてる」は何の論拠にもならない。
意思決定者は複数いるし、担当者が全て正直に話しているとも限らない。

私も何度も、手痛い経験をした。

とあるVCの代表を信じて他のVCに見送りを伝えた後に、梯子を外されたのだ。
（ランウェイは3ヶ月しかなかった…）

資金調達は「営業」と同じだ。

「一本釣り」で目標達成を期待して、他にパイプラインを作っていない営業がいたら、そいつは「無能」と言わざるを得ない。

そして営業と違い、ベンチャーの資金調達はスリップしたら会社が死ぬ。

交渉力は “選択肢” から生まれる。

「複数の選択肢がある＝人気がある」
なので、最終フェーズまでいけば相手も無茶は言いづらい。
サンクスコストがあるし、そんなことをすれば他にもっていかれるからだ。

だからこそ、仮にどこかのVCや銀行とスムーズに交渉が進んでいても、必ず "最終フェーズまで複数の選択肢 (候補)" を持っておけ。

「出資・融資してもらう見込みが薄いのに工数をかけさせるのは…」

なんて遠慮は不要。
不要どころか、経営者としては失格だ。

相手にとっては複数案件の１つ。
こちらは死活問題。
遠慮なんてしてる余裕はない。

判子を押すその瞬間まで、
その「選択肢」を決して手放すな。

[中島一明 @ベルフェイス(株) 代表取締役 / ハードシングス起業家 @k_nakajima_bell]

ベルフェイスには大事にしている7つのバリューがあるが、私は、その7つを自分自身が体現していると断言できる。

なぜなら、最初から ”私ができること” を言語化して作ったからだ。

しかし、多くの経営者は「逆」をやる。

「こういう会社になりたい」
「こうあるべき」
「憧れの会社を参考に」

を並べてバリューを作る。

その結果が、ありきたりな
『量産型バリュー』のできあがりだ。

社員に何の行動変容も求めない、耳障りがいいだけの言葉の羅列が並ぶ。

強い会社には、必ず「○○っぽさ」がある。

リクルートっぽさ。
電通っぽさ。
光通信っぽさ。

会社名を聞いただけで “人物像” が浮かぶ会社はないだろうか。

この「っぽさ」。

言い換えれば、宗教的な「偏り」や「癖」こそが競合との “違い” を生み、長期的には事業の “強さ” になる。

組織の癖 → 競合との違い → 事業の強さ。

この「組織の癖」を言語化したものが、
『バリュー』と言われるものだ。

このバリュー作りには “鉄則” がある。

それは、
「社長が元々できることだけで作る」こと。

理由は2つ。

ーーーーーーーー
① バリューには「偏り」が必要だから

バリューの目的は、意図的に組織の「癖」を作ることだ。

その癖の源泉は100%、創業者にある。

なのに、社長ができもしない「理想」や「こうありたい」を並べても意味がない。

ーーーーーーーーーーー

② 社員は社長を見ているから

社員は、社長を見ている。

社長が一つでも体現していないバリューがあれば、その瞬間にただの “スローガン” になる。

バリューを掲げた瞬間から、社長自身が誰よりも “体現者” でなければならない。

だから私は、絶対に「理想」をバリューにしない。

すでに自分が無意識に『やっていることだけ』を言語化する。

その方が、組織にも自然と伝染し、本物の「○○っぽさ」が生まれる。

ーーーーーーーーーー

バリューとは？

創業者の強烈な癖を、組織へコピーするための『設計図』だ。

[中島一明 @ベルフェイス(株) 代表取締役 / ハードシングス起業家 @k_nakajima_bell]

【プロダクトが先。人脈は後。】

IVSなどのイベントに行くと、起業志望の人とたくさん出会う。

しかし、事業アイデアすらないまま、「ネットワーキング」と称して名刺交換ばかりしている人がいる。

そんな時間があるなら、さっさと帰ってプロトタイプの１つでも作ってこい。

プロダクト（せめてアイデア）がなければ、誰に会っても自己紹介で終わる。

相手も「頑張ってください」としか言えないし、「また会いましょう」と言われても、正直困る。
社交辞令の応酬だ。

プロトタイプや事業アイデアがあれば、会うべき相手も、伝えるべきことも明確になる。

▪️見込み客には、
「使ってください。フィードバックをください。」

▪️投資家には、
「投資してください。」

▪️優秀人材には、
「一緒にやりませんか。」

人脈は、プロダクトやアイデアがあって初めて価値を持つ。

【プロダクトが先。人脈は後。】

時間を無駄にするな。

[中島一明 @ベルフェイス(株) 代表取締役 / ハードシングス起業家 @k_nakajima_bell]

【営業力が10倍になったわけじゃないのに、売上が10倍になった理由】

昨日、外資系SaaS企業に転職した元ベルフェイスの社員と会食した。

彼の個人目標は『年間ACV3億円（MRR約2,500万円）』だが、達成圏内とのこと。
更に、たった一社でMRR5,000万円 (ACV6億円) の新規案件を動かしていた。

1年前ベルフェイスにいたとき、こんなスケールの目標は追えていなかった。

話を聞いて気づいた。

彼の営業力が10倍になったわけではない。
変わったのは「営業の設計思想」だった。

違いは6つある。

① 目標が大きいから、小さい案件を追わない
年間目標ACV3億円を達成するには、Big Dealしか成立しない。だから最初から案件選定が変わる。

② 小案件も大案件も、営業工数はほぼ同じ
ヒアリング、提案書、ROI試算、稟議支援、社内外調整…これらの手間は、案件が大きくても小さくてもさほど変わらない。

だったら、『10倍大きい案件を狙った方がいい』という発想になる。

③ 「売れそうな会社」ではなく「大きく売れる会社」を探す
製品起点ではなく、TAM（ホワイトスペース）から逆算する。
ユーザー数、未導入部署、組織規模を見る。

④ 数億〜数十億円規模の “経営課題” しか扱わない
案件の大きさは、「課題の大きさ」で決まる。

とある新規案件では、
・市場縮小
・営業事務約1,000人
・人件費約60億円
という経営課題に対し、自社製品で数十億円規模のコスト削減を提案していた。

⑤ マルチプロダクトで “課題全体” を解く
シングルプロダクトだけではなく、マルチプロダクトで課題全体の解決を提案する。

だから、自然とライセンス数もACVも大きくなる。

⑥ 「自社製品だから実現できる世界」を描く
単なる機能提案ではない。
営業・マーケ・サービス・データを統合し、「自社製品でしか実現できない経営」を提案する。

結論。
営業のスケールは、営業スキルではなく「設計思想」で決まる。

・高い目標を設定する
・誰に売るか
・どんな課題を解くか
・どんな世界観を提案するか

ここが変われば、案件規模は一気に変わる。
営業力を上げる前に、営業の “設計思想” を見直す。

そうすれば、成果は何倍も変わる。

[中島一明 @ベルフェイス(株) 代表取締役 / ハードシングス起業家 @k_nakajima_bell]

【広告に100万円使う前に、”顧客の成功” に100万円使え】

起業した頃、リード投資家から何度もこう言われた。

『新規営業を止めて、既存顧客の成功に集中しろ』

「はい、もちろん。」と返事をしながら、
「いや、目の前の売上が大事だろ。現場をわかってないな…」なんてことを思っていた。

それから数年経って気が付いた。

新規営業より先に “既存顧客の成功” に投資することは、『ROIが圧倒的にいい』ことに。

理由はシンプル。

▪️顧客を成功させられないサービスは、結局 “解約” される。その状態での新規営業は、翌期の「営業負債」を積み上げているだけ。

▪️SaaSの継続率は「遅効指標」。顧客の成功を測るKPIを設計していないと、気づいた時には手遅れになる。

▪️顧客が成功すれば継続率が上がり、アップセルも進む。LTVが伸びるので、営業やマーケティングに踏み込んだ投資ができる。

▪️顧客満足度が低いと、どれだけ新規営業を頑張っても口コミで失注する。初期の風評は、ベンチャーにとって命取りだ。

▪️まともな投資家は、売上以上に「継続率」を見る。継続率が低ければ、資金調達の難易度が劇的に上がる。

▪️解約が増えると、チームの士気は下がり、バケツに穴が空いた事業のマネジメントコストは跳ね上がる。

▪️「解約対策」に追われ、中長期の戦略や新しい投資に時間を使えなくなる。

…つまり、顧客の成功は、売上・利益・採用・資金調達・組織力のすべてに直結するのだ。

起業家は「攻め (新規獲得) 」が大好きだ。
営業も、「100万円の契約継続」より、『100万円の新規契約』に盛り上がる。

でも、一度立ち止まってほしい。

顧客の成功にリソースを使えば、短期的には売上成長は鈍化する。

しかし、初期顧客が成功すれば、その後はすべてが好転する。

初期に「顧客の成功」に投資することは、営業やマーケティングに追加投資するよりもはるかにROIが高い。

繰り返すが、道徳の話ではなく、”効率” の話だ。

【広告に100万円使う前に、”顧客の成功” に100万円使え】

ベンチャーや新規事業は、絶対にこの “順番” を間違えてはいけない。

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記事全文はこちら👇
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【プレスリリース公開】
株式会社サトウさまが『bellSalesAI』を導入✨

🗣️お客様の声
「商談内容が自動で整理されるため、担当者の経験値に関係なく取引先の課題や要望をしっかり把握した上で回答できるようになり、記録作業の負担も大幅に軽減」

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新ビルダーで実際にAIエージェントを作成してみました🛠️

✅エージェント作成の手順を全公開
✅プレビュー機能で動作確認する方法
✅バージョン管理と有効化の仕組み

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