SanSay｜中国製造業×財務

38歳｜中国10年目｜元地方公務員。30歳で中国へ→会計コンサル→製造業中国法人立上げ→上場製造業で財務Mgr（3年半で2回昇進）→現在は日系中国工場の財務責任者（CFO）｜中国製造業・財務・工場経営・海外キャリアを現場から発信

[SanSay｜中国製造業×財務 @chinaglobalabc]

30歳で、公務員というレールを自分から降りた。

中国へ渡り、現地採用からゼロスタート。
中国語を覚え、会計を学び、
組織再編、労務問題、そして上場企業の不適切会計に伴う過年度決算の訂正・内部統制の立て直しまで、複数社で経験した。

そして今は中国の製造現場で、
財務だけでなく、生産・在庫・組織・ガバナンスまで見ている。

時々思う。

「なんで、こんなキャリアになったんだろう」と。

でも振り返ると、ずっと同じことをやってきた。

混乱した現場に入り、
事実を整理し、
数字を合わせ、
仕組みに変える。

キャリアは、最初から一本の線ではなかった。

目の前の難題から逃げずに進んできたら、
点と点が、後から線になった。

30代は「問題を解く人」になる10年だった。

40代は、
「事業を動かす人」になる10年にしたい。

[SanSay｜中国製造業×財務 @chinaglobalabc]

第3回｜合肥が「PE」なら、深圳は「VC」だった

【中国の地方政府は「役所」ではなく、投資家に近い③】

前回紹介した合肥モデルは、
政府が有望な企業を選び、大きく資本を入れて産業クラスターを作る。

いわばPE型だった。

では深圳はどうか。

深圳は少し違う。

「勝つ企業を政府が決める」より、
「勝つ企業が次々と生まれる市場を作る」

という発想が強い。

1980～90年代、改革開放で深圳には外資、工場、労働力が大量に流入した。

しかし深圳は「安い組立工場」のままでは終わらなかった。

1987年 Huawei
1995年 BYD
1998年 Tencent

と、民間企業が次々に生まれる。

そして1999年、深圳市政府は社会資本とともに深創投（SCGC）を設立した。

ここから深圳のモデルが面白くなる。

1990年代：
外資・工場・電子産業を集積

↓

2000年代：
Huawei、BYD、Tencentなど民営企業が急成長。
深創投などVC機能も発達

↓

2010年代：
DJI、バイオ、半導体、新エネルギーなどへ。
政府引導基金＋民間VCで資本供給を拡大

↓

2020年代：
AI、半導体、ロボット、低空経済などHard Techへ。
天使→VC→産業基金→M&Aまで「耐心資本」を整備

今では深圳の政府引導基金群は、10年間で8,000超の産業プロジェクトを支援し、1,500社超が「専精特新」企業、約600社が上場企業に成長したと深圳市は説明している。

面白いのは、政府のお金だけではないこと。

深圳は政府資金を呼び水にして、民間VCや社会資本を呼び込む。

市の説明では、引導基金全体で政府資金の約4.5倍、市場化された子基金では約6.1倍の資本を動員している。

つまり、

合肥＝政府が企業を選んで大きく張るPE型

深圳＝政府がVC・企業・人材・研究機関が回る市場を作るエコシステム型

と見ると分かりやすい。

深圳政府がHuaweiやTencentを「作った」わけではない。

むしろ重要なのは、

Huaweiの次、Tencentの次、DJIの次が生まれる仕組みを作り続けたこと。

地方政府の産業政策は、企業を救済することだけではない。

「企業が生まれる土壌そのもの」に投資する。

これが深圳モデルの面白さだと思う。

次回はさらに違う、
「政府が企業ではなくファンドを選ぶ」蘇州モデルを見てみたい。

[SanSay｜中国製造業×財務 @chinaglobalabc]

【中国の地方政府は「役所」ではなく、巨大なPEファンドに近い②】

前回、中国の地方政府は
「行政機関＋投資家＋デベロッパー」に近い、と書いた。

その中でも、地方政府がPEファンドのように動いた代表例が安徽省・合肥。

いわゆる「合肥モデル」だ。

合肥が面白いのは、単に補助金を出して企業を誘致したのではないこと。

地方政府の国有資本を使って、

京東方（BOE）→ディスプレイ
長鑫存儲（CXMT）→半導体
蔚来（NIO）→EV

と、将来の中核企業へ大胆に資本を投入してきた。

発想はかなりPEに近い。

①成長産業を選ぶ
↓
②政府資本を中核企業へ投資
↓
③工場を誘致
↓
④サプライヤーを集める
↓
⑤産業クラスターを形成
↓
⑥企業価値が上がれば一部Exit
↓
⑦回収した資本を次の産業へ

重要なのは、投資先企業の株価が上がることだけではない。

「1社への投資から、地域に何社の企業を呼び込めるか」

まで考えること。

民間PEならInvestment Returnを見る。

合肥の場合はそれに加えて、

雇用、税収、人口、技術、サプライチェーン、土地価値

までReturnになる。

だから合肥モデルは、地方政府による産業投資の代表例として注目された。

ただし、これが中国唯一のモデルではない。

合肥＝PE型
深圳＝VC・エコシステム型
蘇州＝Fund of Funds型

と、都市によって「投資家としての地方政府」の姿も違う。

中国の地方政府を見るとき、
「予算をどう使うか」だけでなく、「資本をどこへ張るか」を見ると景色が変わる。

次回は、合肥とは全く違う形で世界的企業を生み出した、深圳モデルを見てみたい。

[SanSay｜中国製造業×財務 @chinaglobalabc]

【中国の地方政府は「役所」ではなく、巨大なPEファンドに近い①】

僕はもともと日本の地方公務員だった。

自治体の中国北京の出向拠点で、中国の地方政府とも仕事をしたことがある。

そこで驚いたのが、日本と中国では「地方政府」の発想がかなり違うこと。

日本の自治体なら、

税収を集める
→ 予算を組む
→ 道路、学校、福祉など行政サービスに使う

というイメージが強い。

ところが中国では、それだけではない。

土地使用権の譲渡収入、政府系投資会社、銀行融資なども活用しながら資金を動かし、

土地を開発する。
工業団地を造る。
企業に投資する。
工場を誘致する。
サプライチェーンを集める。
周辺の住宅・商業開発につなげる。

つまり地方政府自身が、地域の産業ポートフォリオを作っていく。

もちろん中国の地方財政には債務や不動産依存という大きな問題もある。

それでも中国の地方政府を理解するとき、

「行政機関」というより、巨大なPEファンド＋デベロッパー

と考えると、なぜ中国で短期間に巨大な産業クラスターが生まれるのかが見えてくる。

#中国経済 #中国製造業

[SanSay｜中国製造業×財務 @chinaglobalabc]

【中国の地方政府は「役所」ではなく、巨大なPEファンドに近い①】

僕はもともと日本の地方公務員だった。

自治体の中国北京の出向拠点で、中国の地方政府とも仕事をしたことがある。

そこで驚いたのが、日本と中国では「地方政府」の発想がかなり違うこと。

日本の自治体なら、

税収を集める
→ 予算を組む
→ 道路、学校、福祉など行政サービスに使う

というイメージが強い。

ところが中国では、それだけではない。

土地使用権の譲渡収入、政府系投資会社、銀行融資なども活用しながら資金を動かし、

土地を開発する。
工業団地を造る。
企業に投資する。
工場を誘致する。
サプライチェーンを集める。
周辺の住宅・商業開発につなげる。

つまり地方政府自身が、地域の産業ポートフォリオを作っていく。

もちろん中国の地方財政には債務や不動産依存という大きな問題もある。

それでも中国の地方政府を理解するとき、

「行政機関」というより、巨大なPEファンド＋デベロッパー

と考えると、なぜ中国で短期間に巨大な産業クラスターが生まれるのかが見えてくる。

#中国経済 #中国製造業

[SanSay｜中国製造業×財務 @chinaglobalabc]

XiaomiのCMO、Xu Feiによる英語プレゼン。

2010年創業。スマホから始まり、ウェアラブル、家電、そして自動車へ。
わずか16年で、ハードとソフト、さらにAIまでつなぐ巨大なエコシステムを作り上げた。

見ていて、かつての日本の家電産業を思い出す。

乱暴に例えるなら、
Appleが「世界が欲しくなるものを創る」かつてのソニーなら、
Xiaomiは「良いものを圧倒的な製造力で大衆化する」かつての松下に近い。

ただ、今のXiaomiはその先へ行こうとしている。

スマホ、時計、家電、クルマを別々に売るのではなく、すべてをシームレスにつなぎ、そこにAIを載せる。

中国製造業の強さは、もはや「安く作れる」ことではない。

企画し、開発し、量産し、ソフトウェアでつなぎ、世界に売る。

2010年からわずか16年。
Xiaomiを見ると、中国企業がどこまで来たのかがよく分かる。

[Johannes Maria @luo_yuehan]

Xiaomi seems to be increasingly becoming what Apple would have liked to be

[SanSay｜中国製造業×財務 @chinaglobalabc]

中国から日本に戻り、家族で長野県の渋温泉へ。

石畳の細い路地、木造旅館、浴衣と下駄で巡る9つの外湯。
約1300年の歴史を持ち、今もすべての旅館と外湯が100％源泉掛け流しだという。

日々、中国の巨大都市と製造業のスピードの中で仕事をしていると、こういう場所に来たとき、日本の別の強さに気づく。

何世代にもわたって守られてきた建物、温泉、料理、街並み。
そして、それを現在も維持する地域の人々。

東京や大阪だけではない。
日本の地方には、長い時間をかけて蓄積されてきた「見えない資本」が驚くほど残っている。

新しいものを次々につくる中国のダイナミズムとは、また違う豊かさ。

地方にこれだけの文化・自然・サービスが普通に存在している。
日本の本当の底力は、案外こういうところにあるのかもしれない。

[SanSay｜中国製造業×財務 @chinaglobalabc]

上海のJINSで、「売らない」という接客に驚いた。

今のメガネだと両眼で視力0.8程度。
もう少し度を強くしようと、上海のJINSへ。

店員さんは30分ほどかけて、かなり細かく視力や度数をチェックしてくれた。

普通なら、少し度を強くして新しいメガネを売れば、店の売上になる。

ところが結論は、

「今のメガネが一番合っています。買い替える必要はありません」

結局、何も買わずに店を出た。

驚いたのは、ここが上海のJINSで、接客してくれたのも中国人スタッフだったこと。

日本の店舗でも、ここまで丁寧に見てもらえるだろうかと思うほど、顧客本位だった。

30分接客して、売上はゼロ。
でも僕は「次もJINSで買おう」と思った。

日本企業のサービス品質が、海を越えて現地スタッフの行動にまで根付いている。

短期の売上より、長期の信頼。

ブランドとは、本社が掲げる理念ではなく、現場の一つの判断に現れるものだと思う。

[SanSay｜中国製造業×財務 @chinaglobalabc]

管理者としての自分を、毎朝少しずつ鍛える

管理者になってから、「正しい判断」より難しいと感じることが増えた。

忙しい時に感情を乱さないこと。
部下の相談にすぐ答えを出さず、考える余白をつくること。
目の前の問題に追われながら、自分が大切にしたい軸を失わないこと。

そこで最近、ChatGPTを「答えをもらう道具」ではなく、「毎日、自分を鍛える仕組み」として使っている。

毎朝7時、ChatGPTに「管理者としての心構え」を配信してもらう。

禅、仏教、古典、リーダーシップ。
そこから一つテーマを選び、朝の静かな時間に万年筆でノートに書き写す。

これを1ヶ月、ほぼ毎日続けてきた。

大事なのは、AIに「正解」を聞くことではない。

・混乱した時、どう振る舞うか
・感情に流されず、どう判断するか
・人を動かす前に、どう自分を整えるか
・管理者として何を大切にするのか

毎朝一つの問いを受け取り、
自分の手で書き、自分の仕事と照らし合わせる。

すると、日々の判断を振り返るための、自分なりの「管理者のマイルストーン」が少しずつ蓄積されていく。

この方法の価値は、知識を増やすことだけではない。

毎朝、管理者としての視点を持って一日を始められること。
仕事中に迷った時、朝に書いた言葉を判断の軸として思い出せること。
一日の終わりに、自分の振る舞いを振り返るきっかけができること。

ChatGPTは、単なる検索や文章生成の道具ではない。

使い方次第では、
「毎日、自分専用の師匠から稽古を受ける」
ような学習装置にもなる。

AI × 禅 × 手書き。

デジタルで学び、アナログで自分に落とし込む。

この1ヶ月で感じたのは、
AI時代の学びとは「答えを早く得ること」だけではなく、
自分自身を毎日少しずつアップデートする仕組みを作ることなのだと思う。

[SanSay｜中国製造業×財務 @chinaglobalabc]

売上も利益も伸びている。なのに、会社の価値は上がらない。

そんな会社を見るとき、重要なのがROIC（投下資本利益率）。

基本的には、

ROIC ＝ NOPAT（税引後営業利益）÷ 投下資本

要するに、
「事業に突っ込んだ100円から、何円の利益を生み出したか」を見る指標。

例えば10億円投資して、税引後営業利益5,000万円ならROICは5%。

なぜ重要なのか。

利益が増えていても、そのために設備・在庫・売掛金などへ大量の資金を投入していれば、本当に良い成長とは限らないから。

そして経営で重要なのがWACC（資本コスト）との比較。

ROIC ＞ WACC → 企業価値を創造
ROIC ＜ WACC → 成長しても企業価値を毀損

だからROIC経営は、ROICという数字を眺めることではない。

現場では、

売価・数量・原価 → 利益率
在庫 → Inventory Turnover
売掛金 → DSO
設備 → Asset Turnover
投資 → CapEx / ROI

まで分解して、各部門のKPIに落とす。

「もっと売れ」だけではなく、
「少ない資本で、より多く稼げ」

これがROIC経営の本質だと思う。

[SanSay｜中国製造業×財務 @chinaglobalabc]

【「躺平」した組織で、それでも自分はどう働くか】

前回、「躺平」した組織をどう動かすかについて書いた。

感情で人を動かさない。
方向を共有する。
動かせるものを選び、一つずつ実行する。

ただ、現実の組織はそんなに簡単には変わらない。

売上が落ちる。
人が辞める。
品質問題が続く。
過去の問題処理に時間を取られ、未来への投資ができない。

それでも、管理者まで「躺平」してしまっていいのか。

最近、中国古典の『中庸』に、非常に印象に残る言葉を見つけた。

「君子素其位而行，不愿乎其外。」

君子は、今置かれた境遇でなすべきことを行い、その境遇の外をむやみに求めない。

そして、

富貴なら、富貴の中で行う。
貧賤なら、貧賤の中で行う。
異郷なら、異郷の中で行う。

その最後に、

「素患難，行乎患難。」

患難の中にあるなら、患難の中でなすべきことを行う。

この言葉は、今の自分には重い。

会社が良くなる保証があるから、仕事をするのではない。
周囲が変わるから、自分も動くのではない。

自分ではどうにもできないことと、今日自分ができることを分ける。

そして後者だけを、淡々と積み重ねる。

組織が混乱しているときほど、管理者に必要なのは「熱さ」よりも、むしろ理性なのかもしれない。

環境に、自分の行為まで決めさせない。

それが「躺平」に対する、僕なりの一つの答えだと思っている。

[SanSay｜中国製造業×財務 @chinaglobalabc]

【「躺平」した組織を、どう動かすか】

前回、中国の日系企業で聞いた「躺平（タンピン）」について書いた。

でも考えれば考えるほど、彼らを責めるのは違うと思う。生産量が減り、品質問題が続き、ワーカーさんにとって十分な勤務時間すら確保できない。後ろ向きな仕事ばかりがある。頑張っても会社が良くなる実感がない。

そんな環境で「余計なことをしない」という選択は、働く側から見れば、ある意味で合理的でもある。

では、管理者はどうすればいいのか。僕がまず、大切だと思うのは、「感情で組織を動かさない」こと。

次に、必要なのは、まず「どこへ向かうのか」を共有すること。そして、すべてを一度に変えようとしない。

今、自分たちが動かせるものを選ぶ。具体的な計画に落とす。実行する。結果を確認する。

「言ったことが、本当に実現した」
その小さな実績を、一つずつ着実に積み重ねていく。そして、また次を実行する。

方向を共有する。実行する。結果を出す。

この繰り返ししかない。
20年、30年かけて停滞した組織を、
一人の管理者が一気に変えることなどできない。

だからこそ、焦らない。怒らない。誰かを悪者にしない。

管理者自身が一番冷静でいる。だが、ここが本当に難しい。しかし、躺平した組織を立て直す第一歩は、やはり、そこなのではないかと思う。

[SanSay｜中国製造業×財務 @chinaglobalabc]

日本で生成AIといえば、

ChatGPT
Claude
Gemini

あたりがまず思い浮かぶ。

でも中国にいると、見えている景色が全く違う。

2026年6月の中国AIネイティブアプリMAUは約5億人。

豆包（ByteDance） 3.82億
千問/Qwen（Alibaba） 1.67億
DeepSeek 1.30億

ほかにも腾讯元宝、Kimi、夸克、即梦AI、可灵AIなどが競争している。

面白いのは、中国では単なる「チャットAI」の競争ではなくなっていること。

検索、動画生成、画像、EC、オフィス、スマホ、決済……

巨大IT企業が自社の既存サービスにAIを組み込み、入口そのものを取り合っている。

中国の生成AIを見ると、
「どのLLMが一番賢いか」より、

「5億人の日常生活に、誰が一番深くAIを埋め込めるか」

の競争に入っているように見える。

[SanSay｜中国製造業×財務 @chinaglobalabc]

日本が中国に負け始めたのは、技術力ではない。
「技術を売れる商品に変える力」だ。

BYDは日本市場を研究し、軽EVを開発。
美的（Midea）は欧州市場に合わせ、現地ニーズに適応した空調・家電を投入する。

共通するのは、
「市場を見る→企画する→開発する→売る」
までが、とにかく速いこと。

一方、日本企業は技術を持っていても、
意思決定、社内調整、品質検証に時間をかけ、投入時には市場が変わっていることがある。

Sony Honda MobilityのEVも、その象徴の一つだと思う。

中国企業の強さは、もはや「安さ」ではない。

市場の変化を捉え、
製品に落とし込み、
すぐ世に出して、売りながら改善する。

かつて日本企業が得意だったこの力で、
いま中国企業が世界市場を攻め始めている。

[SanSay｜中国製造業×財務 @chinaglobalabc]

【中国の美景】
これ、中国です。しかも深圳。

深圳・大梅沙の海。
正直、ここまで綺麗だとは思っていなかった。

透明な海のすぐ向こうには山。
少し視線を変えれば、巨大なコンテナ港。

「世界の工場」「ハイテク都市」だけでは、今の深圳は語れない。

中国は、ニュースだけ見ていると見えない景色が本当に多い。

[SanSay｜中国製造業×財務 @chinaglobalabc]

【30歳からキャリアを作り直した話③】

中国で最初に選んだのは「現地採用」だった。

駐在員でもなければ、管理職でもない。

それまでの8年間の公務員経験が、そのまま評価される世界でもなかった。

ほぼゼロからのスタートだった。

まず、中国で会計・コンサルの実務を経験した。

そこから事業会社へ移り、海外拠点の立ち上げにも関わった。

さらに上場企業へ転職。

財務・管理の仕事を続けながら経験を積み、そこで2回昇格した。

そして次の転職では、ついに海外子会社のCFOを任されるところまで来た。

年収も、30歳で公務員を辞めた当時から大きく上がった。

でも、振り返って一番大きかったのは、年収でも肩書でもない。

30歳で一度キャリアをリセットしても、
そこからもう一度、自分の手で積み上げられたことだった。

キャリアは、一度選んだ道を最後まで歩き続けなければならないものではない。

30歳からでも作り直せる。

ただし、一気に人生が変わったわけではない。

小さな経験を一つずつ積み上げていった結果、
8年前には想像できなかった場所まで来ただけだ。

そして38歳になった今、
僕はもう一度「次の8年」を考え始めている。

[SanSay｜中国製造業×財務 @chinaglobalabc]

【30歳からキャリアを作り直した話①】
30歳で、8年間勤めた地方公務員を辞めた。

しかも、辞めた先に待っていたのは、
給料も肩書も安定もない、ゼロからの挑戦。

それでも、辞めることを選んだ。8年経った今、改めて振り返ってみる。

続きは↓

[SanSay｜中国製造業×財務 @chinaglobalabc]

中国の「無人配送」は、もう実験ではない。

写真は街中を走るSF（順豊）の無人配送車。

2026年上期、順豊同城の無人車ネットワークは
124都市・1,000台超・月6万回超へ。

深圳ではさらに、
こうしたLevel4自動運転無人車198台・307路線を展開。
ピーク時には1日9万個を処理する。

注目すべきは「人を無人車に置き換えた」ことではない。

AI配車 × 無人車 × 配達員 × 物流拠点

を一つのネットワークとして動かし始めたこと。

夜間にも荷物を前倒しで末端拠点へ運び、
人はより付加価値の高い最後の顧客接点に集中する。

つまり投資しているのは「無人車」ではない。
ラストワンマイルの生産性そのものだ。

中国企業の怖さは技術ではなく、
使える技術を一気に社会実装する速度にある。

[SanSay｜中国製造業×財務 @chinaglobalabc]

【「躺平」した組織を、どう動かすか】

前回、中国の日系企業で聞いた「躺平（タンピン）」について書いた。

でも考えれば考えるほど、彼らを責めるのは違うと思う。生産量が減り、品質問題が続き、ワーカーさんにとって十分な勤務時間すら確保できない。後ろ向きな仕事ばかりがある。頑張っても会社が良くなる実感がない。

そんな環境で「余計なことをしない」という選択は、働く側から見れば、ある意味で合理的でもある。

では、管理者はどうすればいいのか。僕がまず、大切だと思うのは、「感情で組織を動かさない」こと。

次に、必要なのは、まず「どこへ向かうのか」を共有すること。そして、すべてを一度に変えようとしない。

今、自分たちが動かせるものを選ぶ。具体的な計画に落とす。実行する。結果を確認する。

「言ったことが、本当に実現した」
その小さな実績を、一つずつ着実に積み重ねていく。そして、また次を実行する。

方向を共有する。実行する。結果を出す。

この繰り返ししかない。
20年、30年かけて停滞した組織を、
一人の管理者が一気に変えることなどできない。

だからこそ、焦らない。怒らない。誰かを悪者にしない。

管理者自身が一番冷静でいる。だが、ここが本当に難しい。しかし、躺平した組織を立て直す第一歩は、やはり、そこなのではないかと思う。

[SanSay｜中国製造業×財務 @chinaglobalabc]

【中国進出30年、「躺平」する日系企業】

中国の日系企業で働く中で、
中国人の同僚からこんな言葉を聞いた。

「今の会社の幹部は、みんな躺平（タンピン）している」

躺平――寝そべる。
つまり、もう無理に頑張らない。余計なことはしない。

聞いた瞬間、
「これほど今の状況を的確に表す言葉はない」と思った。

中国進出から20年、30年。
現地幹部は高齢化・固定化し、
日本人駐在員は数年で入れ替わる。

いつしか業務はブラックボックス化し、
情報と権限は一部の古参幹部に集中する。

一方、日本本社は中国への投資を減らす。
中国企業は、技術でも製造能力でもどんどん強くなってくる。
結果、競争力が落ちる。業績が悪化する。

そして現場には、

「変えても仕方ない」
「言っても無駄」
「自分の仕事だけやればいい」

という「躺平」が広がっていく。

これは単純に、
「中国人社員が怠けている」という話ではない。

むしろ、中国進出から20年、30年を経た
日系企業の「組織の老化」が生み出した症状なのではないか。

では、どう突破するのか。

古参幹部を入れ替えるのか。
日本人駐在員を増やすのか。
権限を本社に戻すのか。
若手を登用するのか。

おそらく、そんなに単純ではない。

20年以上かけて固まった組織は、
人を一人替えたくらいでは動かない。

何が悪循環を生んでいるのか。
その構造は少しずつ見えてきた。

それでも、

「では、どこから突破するのか」

その答えが、まだ見つからない。

中国の日系企業がこれから直面する本当の難題は、「撤退か継続か」だけではない。

老化し、躺平してしまった組織を、
もう一度動かすことができるのか。

今、一番考えているのはそこだ。