工藤 槙

[かずなり | 生成AI活用術 @MacopeninSUTABA]

元BCG出身者が公開した「新規事業を加速させるリサーチ術」が有益。

プロによる「リサーチ＝仮説検証」というアプローチから、新規事業開発における調査の考え方まで、余すことなく徹底公開されている。

こちら👉
https://t.co/SxNIswLlzZ

[Deskrex.AI - 市場調査のAIデスクリサーチエージェント @deskrex]

詳しくは本編で。MECEな枝分けとAIプロンプトの書き方を5ステップで解説しています。

https://t.co/zddmOxcY7c

[黒澤 伶 / ITSUDATSU Co-CEO @Reik0214]

「仕組みで解決しろ」とよく言うが、最強の仕組みとは「基準の高い人間を重要なポジションに配置すること」そのものだ。どんなに精緻なルールも、運用する人間の器に収束していく。しかし、多くの会社は無難な制度変更でお茶を濁そうとしてしまう。

組織が変わる起点は「制度」ではない。「誰を幹部にするか」だ。どんなに立派な評価制度やミッションを作っても、それを運用する人間の視座が低ければ組織は腐る。

逆に、基準の高い人間を真ん中に置けば、文化が変わり、採用が変わり、業績が後からついてくる。

仕組みの前に、人を変えるのが鉄則。

[Kaz Ataka / 安宅和人 @kaz_ataka]

昨日、AI時代のリーダーとは何かについて、クロスフィールズの小沼大地さん、法政大の石山恒貴さんとずいぶんと興味深い議論をしました。

頭の整理も兼ねて、一本書きました。

AIが「解く」時代に、人間のリーダーは何をするのか。
問われているのは、単にAIを使えるかどうかではなく、何を問うか、何を選ばないか、何を背負うかではないか、という話です。

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[【公式】論文ニュース 経営学の知見をビジネスに @ronbun_news]

【デザイン偏重は、かつての技術偏重と同じ罠かもしれない】

これからはデザインの時代。デザイン思考を取り入れれば差別化できる。そう感じている方は多いと思います。ものづくりが技術スペック一辺倒だった反省もあって、近年は意味や体験、デザインの価値がさかんに語られてきました。
ただ、同志社大学の延岡健太郎先生は、組織科学（2024年）の招待論文で、その流れに静かに釘を刺します。アップル、マツダ、キーエンス、ダイソンといった企業への聞き取りを含む事例研究から、延岡先生が見出すのは、少し意外な構図です。

▼ デザイン偏重は、技術偏重の裏返し
延岡先生の指摘はこうです。デザインや意味的価値を過度に強調するのは、かつて日本企業が技術や機能に偏りすぎたのと、同じ種類の失敗だ、と。どちらも価値を生む「手段」の一つにすぎず、一方に偏れば弊害が出る。本当に求められるのは、それらを融合させた「統合的価値」だというわけです。
ここで提案されるのが、SEDAモデルです。製品の価値を、性能のような「機能的価値」と、ユーザーがそこに見いだす意味や物語といった「意味的価値」に分け、さらに「既存の問いに答える」か「新しい問いを立てる」かで掛け合わせます。すると、機能の問いを立てるサイエンス、機能の問いに答えるエンジニアリング、意味の問いに答えるデザイン、意味の問いを立てるアートという、4つの視点が現れます。デザインは顧客のニーズに応える営みで、アートは自社の哲学で顧客の想定を超えにいく営み、という対比です。

▼ 勝者の強みは、どれか一つの突出ではない
ここが核心です。アップルもマツダもキーエンスも、どれか一つに秀でているから強いのではなく、4つを高い次元で統合しているから強い、と延岡先生は分析します。アップルでいえば、美しいデザインだけが語られがちですが、独自設計のCPU（サイエンス）や、アルミ板から削り出す筐体の製造技術（エンジニアリング）まで突き抜けている。どれが欠けても、あの成功には届かなかったというのが、事例から読み取れる見立てです。
そして、もう一つ重要な指摘があります。この「統合」は、分業では生み出しにくい、ということです。日本の多くの企業は、機能的価値を理系の技術者が、意味的価値を文系のデザイナーや営業が担う形で役割分担し、合意を積み上げて意思決定してきました。けれど、言葉や数字にしにくい複雑な統合的価値は、擦り合わせや分担ではうまく共有できない。だからこそダイソンは「我が社にエンジニアもデザイナーもいない、デザイン・エンジニアだけだ」と言い切り（調査時点で技術者650人のうち約400人がこの両方を学んだ人材）、キーエンスは技術系の人材を「技術者」と呼ばず「商品開発担当者」と呼ぶのだ、と紹介されています。

▼ 手段ではなく、価値から逆算する
ここから引き出せる構えは、明快です。まず、手段が目的化していないかを疑うこと。デザイン思考やデジタル化の推進それ自体がゴールになっていないか。順序を入れ替えて、「自社が顧客に届けるべき統合的価値は何か」を先に問い、そこから必要な手段を逆算する。そのうえで、分野の壁を越えて全体を構想できる人材、論文が「SEDA人材」と呼ぶ存在を、組織として育て、選び抜く。価値の構想は個人に委ね、その人選は組織で行う、という分担です。とりわけ論文が重くみるのは、技術を担う人が機能を高めるだけで終わらず、意味やデザインの側まで含めて構想すること。文理の壁を越えて全体を見渡せる人を育てることが、その第一歩になります。

もっとも、これは成功企業を中心に見た事例研究に基づく論考で、統計的に効果を測ったものではありません。延岡先生自身、顧客の想定を超えにいくアート思考は失敗のリスクも高い「ハイリスク・ハイリターン」だと断っています。それでも芯にあるメッセージは、振り子のように響きます。「モノからコトへ」のように、Aを捨ててBへ乗り換えるのではなく、AとBを偏りなく統合できるか。あなたのチームが追っているのは、流行りの手段でしょうか、それとも届けたい価値そのものでしょうか。

（論文の解説記事へのリンクは返信に）

#SEDAモデル #デザイン思考 #アート思考 #イノベーション #統合的価値 #論文ニュース

[桜井 貴斗｜HONE / Astlocal @LOCAMA_AT]

私が受験をした今から20年前は文学や哲学といった類を大学で学ぶのは就職に不利だと言われました。経済学部や経営学部に入りなさいと。

しかし、今や地域で仕事する際に不可欠な要素こそ「人文学」です。20年で時代に求められていることは変わります。

何が言いたいかというと、好きなことを学べばいいということだし、学んだことを活かせる環境に行きなさいという神からの啓示（無宗教ですが）だと思っています。

[木下斉 | 稼ぐまちづくり @shoutengai]

なぜコンサルを呼び、先進事例を視察し、そのスキームを真似ても成果が出ないのか？

丸亀町商店街、南山城村の道の駅、長崎スタジアムシティ、北広島のエスコンフィールド。連載で取り上げてきた成功事例には、毎年多くの自治体が視察に訪れます。しかし制度・スキームを真似ても、同じ成果が他都市で再現されることはほとんどありません。これは精神論ではなく、経営学が長年扱ってきた構造的な問題です。

経済学は供給・需要・価格といった置換可能な要素で経済活動を分析し、同じ条件を揃えれば同じ結果が出るという前提を置きます。

一方の経営学は、企業や組織の持つリソース、特に人材・知識・組織文化・関係性の固有性が成果を決めると捉えます。

つまり人が大きな変数。スキームを真似ても同じことは起きないし、成功もしない。

同じスキームでも運営する人と組織が違えば結果は違うという、これが経営学の蓄積が示してきた当たり前な事実です。

次は理論と連載事例の接続 ↓(1/3)

[Kaz Ataka / 安宅和人 @kaz_ataka]

「今日の飯」を本気で残したいなら、今日の売上だけを見ていても足りない。

問うべきは「もっと頑張れ」ではない。何を変えれば、頑張りが報われる系になるのか、だ。

受け皿ではなく、enablerを。ハコではなく、続くための条件を。

今日の飯をどう残すか：谷は育つものだ 2
https://t.co/J3Mrt50jBC
#風の谷という希望 #残すに値する未来

[Y @M_seshiki]

大手企業の新規事業でよくある失敗の一つが、いわゆる「幕の内弁当型」の事業計画を作ってしまうことである。あれもできる、これもできると、多くの機能やサービス、収益源を最初から盛り込み、結果として何を解決したい事業なのか分からなくなる。

背景には、既存事業の成功体験があることも多い。大企業の本業は長年の事業拡大を経て、商品・サービスのラインナップ、販売チャネル、パートナーとの関係など、非常に複雑な事業構造になっている。キャッシュポイントも一つではなく、複数の収益源を組み合わせることで大きな売上・利益を生み出している。

そのため、新規事業を考える際にも、無意識にその成功モデルを当てはめてしまう。「初期から複数の収益モデルを作ろう」「将来的にはここまで広げられるようにしよう」と設計し、事業計画の段階から複雑性を高めてしまうのである。

しかし、新規事業の立ち上げ期において最も重要なのは、広さではなく深さである。誰のどんな課題を解決するのか、その顧客は本当にお金を払うのか、その価値提供は再現性があるのか。この一点を徹底的に磨き込まなければならない。

例えば、成功している大企業の既存事業も、創業時から現在のような複雑なビジネスモデルだったわけではない。最初は限られた顧客、限られた商品、単純な収益構造からスタートし、市場で勝てることを証明した後に、周辺領域へ広げていったケースがほとんどである。

特に新規事業は、社内の承認を得るために「将来的にはこの市場にも展開できます」「データ活用による別収益も見込めます」と事業の大きさを示したくなる。しかし、その未来の可能性を説明することと、初期段階から全てを実装することは全く別の話である。

新規事業の初期は、むしろ削る勇気が必要である。顧客、課題、提供価値、収益モデルをできる限りシンプルにし、一つの勝ち筋を見つけることに経営資源を集中する。その小さな成功を起点に、徐々にキャッシュポイントやサービス領域を増やしていくべきである。

大企業だからこそ、既存事業の複雑さや成功体験に引っ張られやすい。しかし、新規事業に求められるのは大企業の完成形を最初から作ることではない。スタートアップのように、まず一つの鋭い価値で市場に刺さること。そのシンプルな出発点を忘れた時、新規事業は「何でもできるが、誰にも必要とされない」幕の内弁当になってしまう。

[安達裕哉 @Books_Apps]

https://t.co/KSAlQMtE6i

[國光宏尚 クリプトおじさん (Hiro Kunimitsu) @hkunimitsu]

多くの会社で、AI導入は失敗すると思います。

理由はシンプルで、AIを導入したからといって、すぐに売上が上がるわけではない。一方で、導入コストは確実に増えるからです。

AIツールの利用料、導入支援のコンサル費用、社内教育、セキュリティ対応、運用ルールの整備。AIを本気で入れようとすれば、短期的には必ずコストが増えます。

では、AI導入の本質は何か。

それは、単に便利なツールを入れることではありません。
AIを前提に、会社の業務フローそのものを作り直すことです。

今まで人がやっていた業務を棚卸しし、AIで代替できるもの、AIで補助できるもの、そもそも不要になるものを見極める。

その上で、より少ない人数で、今と同じ、あるいはそれ以上の仕事ができる状態に持っていく。これが、現時点におけるAI導入の核心だと思っています。

しかし、日本の多くの会社では、ここが一番難しい。

AIによって業務効率化が進んだとしても、その後に人員配置を見直したり、採用を抑制したり、外注費を削減したり、場合によってはリストラまで踏み込むことができない。

結果として、既存の業務フローも残る。
人員もそのまま残る。
そこにAIの導入コストだけが上乗せされる。

これでは、会社全体のコスト構造は良くなりません。

むしろ、現場では「便利になった感」はあるのに、経営数字にはほとんど効かない。
そして数ヶ月後に、

「AIを導入したけど、大した成果につながらなかった」
「コストだけが増えた」
「うちにはまだ早かった」

という判断になっていく。

今、日本企業のAI導入で最も重要なのは、次の2つだと思います。

1つ目は、社長が「AIを活用して会社を変える」と決意すること。
2つ目は、会社の業務フローをAIファーストで作り直すこと。

部署ごとにPoCをやるだけでは、おそらく大きな成果は出ません。

営業部でAIを使う。
管理部でAIを使う。
開発部でAIを使う。
マーケティング部でAIを使う。

もちろん、それ自体は悪いことではありません。
ただ、それだけでは会社全体の構造は変わらない。

本当に必要なのは、社長直下で、会社全体の業務フローを見直すことです。

どの会議をなくすのか。
どの資料作成をやめるのか。
どの報告業務を自動化するのか。
どの業務をAIに置き換えるのか。
どの外注費を削るのか。
どの採用を止めるのか。

同じ人数で、どこまで売上や処理件数を増やすのか。

ここまで踏み込んで初めて、AI導入は経営成果につながります。

AI導入の失敗とは、AIを使えなかったことではない。
AIを使っても、会社の業務フロー、人員配置、コスト構造を変えられなかったことです。

これから数ヶ月で、多くの会社が「AI導入の成果が出ない」と感じ始めると思います。

でも、それはAIが使えないからではない。
AIをツールとして入れただけで、会社の作り方を変えなかったからです。

AI導入は、IT導入ではなく、経営改革。

社長が覚悟を持って、業務フローと人員計画を作り直す。
そこまでやり切れる会社だけが、AI時代に本当に生産性を上げていくのだと思います！

[広告クリエイティブ学べます @manaberu_ad]

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[ゴッホ。 @goho___]

存在で売れるというのは、以下の3つの組み合わせ。

・アート（自分にしかできないこと）
・哲学（自分ならではの道理や考え）
・物語（それらに至る人生ストーリー）

これからのAI時代のビジネスに必要なこと

[マズロー安達 @maslow_design]

思考浅い人って、何も考えず他人の言うこと従ってきただけの人。

[小平勘太 | 「新しい老舗」のアトツギ4代目、地域の未来を創る、中小企業経営の理論と実践を日々発信中 @kantakobira]

「戦略」が何を指すのかについては、大きく分けて2つの意味があります。

1. 事業戦略
「どのように稼ぐか」という具体的な手法を指します。

2. 経営戦略
理念、戦略、組織の3つをどのようにバランシングさせ、良い循環を作るかという観点を指します。

これまでの経営において、戦略とは「いかに稼ぐか」という部分だけを指すことが一般的でした。しかし、これからは経営理念、戦略、そして組織のそれぞれをしっかりと定義することが求められます。事業のステージに応じて方向性を柔軟に変えながら、KPIを達成していくアプローチが必要です。

したがって、ここで「経営戦略を作る」という言葉が持つ意味は、主に以下の3点を設定することに集約されます。

(a) 方向性の決定
(b) 各要素の定義
(c) KPIの策定

[OneBiz（スモビジ研究）by Levela @OneBiz_Levela]

「ストーリとしての競争戦略」著者の楠木建さんもシビれる、トラスコ中山の戦略が秀逸すぎるので見るべき

[りゅーいち @doragon10822]

話の長い人はこれを見てほしい↓↓

[トヨタ村の民俗学🚗🚗 @toyotamura_]

〜KPMGの資料〜

PwCに続いて、KPMGの資料を見ていて思ったこと。

KPMGは
「とにかく構造化」が上手い。
・論点
↓
・検討方向性
↓
・具体施策
を徹底的に整理する。

スライドも
「結論」
↓
「根拠」
↓
「事例」
の順で並ぶので迷子にならない。

トヨタ系のA3資料も似ていて、
何が課題で
何をやるのか
なぜやるのか
が1枚で分かる。
結局、伝わる資料は
デザインではなく構造なのだと思う。

[桜井 貴斗｜HONE / Astlocal @LOCAMA_AT]

なぜデザイン思考は組織に根付かないのか？

プロセスの内製化やデザインマネージャーへの安易なアサインによって「型」だけを導入しても、それを戦略に昇華させる目利きと、経営側の適切な評価基準がなければ、デザイン思考は単なるイベントで終わってしまう。

#マーケティングの真実

[Kenji Kato @kenjikatooo]

カスタマージャーニーとかってどうしても妄想になってしまう（から、UXって何...てなる）けど、こうすると絶対外さないな〜〜、超良い

https://t.co/VcJL5yZqEi