م. أنمار السليماني

Verified account

@Eng_Anmar

مؤسس @arob_business | استدامة وتنمية المنظمات | ابتكار وريادة أعمال | اتصال استراتيجي | باحث دكتوراه AI Strategy | للأعمال [email protected]

Kingdom of Saudi Arabia

Joined August 2011

817 Following

26.4K Followers

11.4K Posts

Pinned Tweet

م. أنمار السليماني

5 months ago

يقود هذا المجلس أرُب نحو مراحل وأبعاد أكبر، بتمركز متقدم في سوق الاستشارات الاستراتيجية التنفيذية التي تحقق الاستدامة والنمو للمنظمات. كل الشكر والتقدير لأعضاء المجلس على ما يقدمونه من وقت وخبرة ومسؤولية

5 months ago

نفخر في أرُب بمجلس إدارة يضم نخبة من القيادات في عالم الأعمال، بخبرات استراتيجية تعزز الحوكمة وتقود الشركة بثقة نحو مراحلها القادمة

Arob_Business's tweet photo. نفخر في أرُب بمجلس إدارة يضم نخبة من القيادات في عالم الأعمال، بخبرات استراتيجية تعزز الحوكمة وتقود الشركة بثقة نحو مراحلها القادمة https://t.co/2mCe7qtMUN

2

12

3

0

22K

2

13

0

5

19K

م. أنمار السليماني

about 2 hours ago

مايو 2026 | سقوط واحدة من أبرز شركات أتمتة البيتزا🍕 صعود وهبوط شركة (Picnic Pizza) في عالم أتمتة المطاعم⬇️: تأسست شركة "بيكنك" (Picnic) في مدينة سياتل عام 2016، وكانت تطمح لإحداث ثورة في مطابخ البيتزا التجارية من خلال الأتمتة. طورت الشركة ما يُعرف بمحطة بيتزا بيكنك (Picnic Pizza Station).. وهو نظام تجميع روبوتي مصمم لوضع الصلصة، الجبن، الببروني، والمكونات الأخرى على العجين بسرعة تحاكي خطوط التجميع المصنعية الفكرة كانت ذكية؛ فالبيتزا تعتمد على خطوات متكررة ومكونات معيارية، وغالباً ما تواجه المطاعم ضغوطاً هائلة في توفير العمالة خلال ساعات الذروة..(يعني كان عندهم حل لمشكلة متكررة).. عروضهم التسويقية كانت مغرية! حيث ادعت أن الجهاز الواحد يمكنه إنتاج أكثر من 100 بيتزا مخصصة في الساعة!! هذا النظام لم يَعِد بتقليل عدد العمالة فحسب، وإنما بضمان إنتاجية متوقعة وتقليل الهدر الناتج عن عدم اتساق المكونات ولتسهيل اعتماد التقنية، اعتمدت الشركة (نموذج التأجير) بدلاً من البيع المباشر، بأسعار بدأت من حوالي 3,500 دولار شهرياً في عام 2021.. مما جعل الروبوت يبدو وكأنه مصروف تشغيلي بدلاً من استثمار رأسمالي ضخم.. جذب الابتكار اهتمام حقيقي من العمالقة في قطاع الأغذية، حيث دخلت بيكنك في شراكات وتجارب مع (Domino’s Pizza) في برلين، وقائمة عملاء تشمل Aramark و Compass Group بالإضافة إلى التركيز على البيئات ذات الكثافة العالية مثل الملاعب الرياضية، الجامعات، وغيرها. ومع ذلك..!!! واجهت الشركة تحديات لوجستية ومالية قاسية، فباعتبارها شركة أجهزة (Hardware)، كانت تتحمل تكاليف باهظة للتصنيع، الشحن، التركيب، والصيانة الدقيقة.. ومن هنا بدأت رحلة السقوط: من الابتكار إلى الإفلاس.. رغم جمع تمويلات قُدرت بنحو 50 إلى 53 مليون دولار، وصلت بيكنك إلى طريق مسدود بحلول مايو 2026، حيث أصبحت الشركة عاجزة عن سداد ديونها وتمت تصفية أصولها وبيع ملكيتها الفكرية. ويمكن تلخيص أسباب هذا الفشل في عدة نقاط جوهرية: 🔻الأتمتة الجزئية: قام الروبوت بأتمتة عملية وضع المكونات فقط، وهي خطوة واحدة من عملية معقدة تشمل تحضير العجين، الخبز، التقطيع، التغليف، والتنظيف بالنسبة للمشغلين، كان القرار يتعلق بموثوقية المطبخ بالكامل وليس مجرد سرعة العرض التجريبي.. 🔻العائد على الاستثمار (ROI): في حين نجح الروبوت في البيئات ذات الإنتاج الكثيف والمستمر، إلا أنه في المطاعم العادية كان على إيجار الـ 3,500 دولار شهرياً أن ينافس ساعات العمل البطيئة، واحتياجات التوظيف غير المتكافئة، وضيق مساحات المطبخ 🔻ضغوط التمويل: وصف الرئيس التنفيذي السابق، كلايتون وود، وضع الشركة بأنها وقعت في (كماشة) بين عصر الأموال السهلة وسوق التمويل القاسية التي أعقبت عام 2022، وهو أمر قاتل لشركات الأجهزة التي تحتاج لرأس مال مستمر للتوسع 💡الدرس المستفاد من قصة فشل شركة Picnic Pizza: أدى انهيار الشركة إلى وضع عدد من العملاء في مأزق حقيقي، حيث وصف أحدهم جهازه الذي بلغت قيمته 250 ألف دولار بأنه تحول إلى مجرد (قطعة أثاث تقنية) بعد اختفاء الدعم والصيانة من المورد.> يكشف هذا السقوط جانب مهم في قطاع التكنولوجيا، فنجاح الحل لا يعتمد فقط على أتمتة المهمة الأكثر وضوحًا، بل على قدرته في معالجة المشكلة الأساسية للعميل واستمرارية تشغيله بثقة كما تبرز التجربة أن قرار الشراء في القطاعات التشغيلية لا يُبنى على حسابات العائد على الاستثمار وحدها، فهو يتأثر أيضًا بمخاوف العملاء من الاعتماد على أنظمة قد تتحول لاحقًا إلى عبء تشغيلي عند تعطل الدعم أو اختفاء الشركة المزودة..

Eng_Anmar's tweet photo. مايو 2026 | سقوط واحدة من أبرز شركات أتمتة البيتزا🍕

صعود وهبوط شركة (Picnic Pizza) في عالم أتمتة المطاعم⬇️:

تأسست شركة "بيكنك" (Picnic) في مدينة سياتل عام 2016، وكانت تطمح لإحداث ثورة في مطابخ البيتزا التجارية من خلال الأتمتة.

طورت الشركة ما يُعرف بمحطة بيتزا بيكنك (Picnic Pizza Station)..

وهو نظام تجميع روبوتي مصمم لوضع الصلصة، الجبن، الببروني، والمكونات الأخرى على العجين بسرعة تحاكي خطوط التجميع المصنعية

الفكرة كانت ذكية؛ فالبيتزا تعتمد على خطوات متكررة ومكونات معيارية، وغالباً ما تواجه المطاعم ضغوطاً هائلة في توفير العمالة خلال ساعات الذروة..(يعني كان عندهم حل لمشكلة متكررة)..

عروضهم التسويقية كانت مغرية! حيث ادعت أن الجهاز الواحد يمكنه إنتاج أكثر من 100 بيتزا مخصصة في الساعة!!

هذا النظام لم يَعِد بتقليل عدد العمالة فحسب، وإنما بضمان إنتاجية متوقعة وتقليل الهدر الناتج عن عدم اتساق المكونات

ولتسهيل اعتماد التقنية، اعتمدت الشركة (نموذج التأجير) بدلاً من البيع المباشر، بأسعار بدأت من حوالي 3,500 دولار شهرياً في عام 2021..

مما جعل الروبوت يبدو وكأنه مصروف تشغيلي بدلاً من استثمار رأسمالي ضخم..

جذب الابتكار اهتمام حقيقي من العمالقة في قطاع الأغذية، حيث دخلت بيكنك في شراكات وتجارب مع (Domino’s Pizza) في برلين، وقائمة عملاء تشمل Aramark و Compass Group

بالإضافة إلى التركيز على البيئات ذات الكثافة العالية مثل الملاعب الرياضية، الجامعات، وغيرها.

ومع ذلك..!!!

واجهت الشركة تحديات لوجستية ومالية قاسية، فباعتبارها شركة أجهزة (Hardware)، كانت تتحمل تكاليف باهظة للتصنيع، الشحن، التركيب، والصيانة الدقيقة..

ومن هنا بدأت رحلة السقوط: من الابتكار إلى الإفلاس..

رغم جمع تمويلات قُدرت بنحو 50 إلى 53 مليون دولار، وصلت بيكنك إلى طريق مسدود بحلول مايو 2026، حيث أصبحت الشركة عاجزة عن سداد ديونها وتمت تصفية أصولها وبيع ملكيتها الفكرية.

ويمكن تلخيص أسباب هذا الفشل في عدة نقاط جوهرية:

🔻الأتمتة الجزئية: قام الروبوت بأتمتة عملية وضع المكونات فقط، وهي خطوة واحدة من عملية معقدة تشمل تحضير العجين، الخبز، التقطيع، التغليف، والتنظيف

بالنسبة للمشغلين، كان القرار يتعلق بموثوقية المطبخ بالكامل وليس مجرد سرعة العرض التجريبي..

🔻العائد على الاستثمار (ROI): في حين نجح الروبوت في البيئات ذات الإنتاج الكثيف والمستمر، إلا أنه في المطاعم العادية كان على إيجار الـ 3,500 دولار شهرياً أن ينافس ساعات العمل البطيئة، واحتياجات التوظيف غير المتكافئة، وضيق مساحات المطبخ

🔻ضغوط التمويل: وصف الرئيس التنفيذي السابق، كلايتون وود، وضع الشركة بأنها وقعت في (كماشة) بين عصر الأموال السهلة وسوق التمويل القاسية التي أعقبت عام 2022، وهو أمر قاتل لشركات الأجهزة التي تحتاج لرأس مال مستمر للتوسع

💡الدرس المستفاد من قصة فشل شركة Picnic Pizza:

أدى انهيار الشركة إلى وضع عدد من العملاء في مأزق حقيقي، حيث وصف أحدهم جهازه الذي بلغت قيمته 250 ألف دولار بأنه تحول إلى مجرد (قطعة أثاث تقنية) بعد اختفاء الدعم والصيانة من المورد.>

يكشف هذا السقوط جانب مهم في قطاع التكنولوجيا، فنجاح الحل لا يعتمد فقط على أتمتة المهمة الأكثر وضوحًا، بل على قدرته في معالجة المشكلة الأساسية للعميل واستمرارية تشغيله بثقة

كما تبرز التجربة أن قرار الشراء في القطاعات التشغيلية لا يُبنى على حسابات العائد على الاستثمار وحدها، فهو يتأثر أيضًا بمخاوف العملاء من الاعتماد على أنظمة قد تتحول لاحقًا إلى عبء تشغيلي عند تعطل الدعم أو اختفاء الشركة المزودة..

Eng_Anmar's tweet photo. مايو 2026 | سقوط واحدة من أبرز شركات أتمتة البيتزا🍕

صعود وهبوط شركة (Picnic Pizza) في عالم أتمتة المطاعم⬇️:

تأسست شركة "بيكنك" (Picnic) في مدينة سياتل عام 2016، وكانت تطمح لإحداث ثورة في مطابخ البيتزا التجارية من خلال الأتمتة.

طورت الشركة ما يُعرف بمحطة بيتزا بيكنك (Picnic Pizza Station)..

وهو نظام تجميع روبوتي مصمم لوضع الصلصة، الجبن، الببروني، والمكونات الأخرى على العجين بسرعة تحاكي خطوط التجميع المصنعية

الفكرة كانت ذكية؛ فالبيتزا تعتمد على خطوات متكررة ومكونات معيارية، وغالباً ما تواجه المطاعم ضغوطاً هائلة في توفير العمالة خلال ساعات الذروة..(يعني كان عندهم حل لمشكلة متكررة)..

عروضهم التسويقية كانت مغرية! حيث ادعت أن الجهاز الواحد يمكنه إنتاج أكثر من 100 بيتزا مخصصة في الساعة!!

هذا النظام لم يَعِد بتقليل عدد العمالة فحسب، وإنما بضمان إنتاجية متوقعة وتقليل الهدر الناتج عن عدم اتساق المكونات

ولتسهيل اعتماد التقنية، اعتمدت الشركة (نموذج التأجير) بدلاً من البيع المباشر، بأسعار بدأت من حوالي 3,500 دولار شهرياً في عام 2021..

مما جعل الروبوت يبدو وكأنه مصروف تشغيلي بدلاً من استثمار رأسمالي ضخم..

جذب الابتكار اهتمام حقيقي من العمالقة في قطاع الأغذية، حيث دخلت بيكنك في شراكات وتجارب مع (Domino’s Pizza) في برلين، وقائمة عملاء تشمل Aramark و Compass Group

بالإضافة إلى التركيز على البيئات ذات الكثافة العالية مثل الملاعب الرياضية، الجامعات، وغيرها.

ومع ذلك..!!!

واجهت الشركة تحديات لوجستية ومالية قاسية، فباعتبارها شركة أجهزة (Hardware)، كانت تتحمل تكاليف باهظة للتصنيع، الشحن، التركيب، والصيانة الدقيقة..

ومن هنا بدأت رحلة السقوط: من الابتكار إلى الإفلاس..

رغم جمع تمويلات قُدرت بنحو 50 إلى 53 مليون دولار، وصلت بيكنك إلى طريق مسدود بحلول مايو 2026، حيث أصبحت الشركة عاجزة عن سداد ديونها وتمت تصفية أصولها وبيع ملكيتها الفكرية.

ويمكن تلخيص أسباب هذا الفشل في عدة نقاط جوهرية:

🔻الأتمتة الجزئية: قام الروبوت بأتمتة عملية وضع المكونات فقط، وهي خطوة واحدة من عملية معقدة تشمل تحضير العجين، الخبز، التقطيع، التغليف، والتنظيف

بالنسبة للمشغلين، كان القرار يتعلق بموثوقية المطبخ بالكامل وليس مجرد سرعة العرض التجريبي..

🔻العائد على الاستثمار (ROI): في حين نجح الروبوت في البيئات ذات الإنتاج الكثيف والمستمر، إلا أنه في المطاعم العادية كان على إيجار الـ 3,500 دولار شهرياً أن ينافس ساعات العمل البطيئة، واحتياجات التوظيف غير المتكافئة، وضيق مساحات المطبخ

🔻ضغوط التمويل: وصف الرئيس التنفيذي السابق، كلايتون وود، وضع الشركة بأنها وقعت في (كماشة) بين عصر الأموال السهلة وسوق التمويل القاسية التي أعقبت عام 2022، وهو أمر قاتل لشركات الأجهزة التي تحتاج لرأس مال مستمر للتوسع

💡الدرس المستفاد من قصة فشل شركة Picnic Pizza:

أدى انهيار الشركة إلى وضع عدد من العملاء في مأزق حقيقي، حيث وصف أحدهم جهازه الذي بلغت قيمته 250 ألف دولار بأنه تحول إلى مجرد (قطعة أثاث تقنية) بعد اختفاء الدعم والصيانة من المورد.>

يكشف هذا السقوط جانب مهم في قطاع التكنولوجيا، فنجاح الحل لا يعتمد فقط على أتمتة المهمة الأكثر وضوحًا، بل على قدرته في معالجة المشكلة الأساسية للعميل واستمرارية تشغيله بثقة

كما تبرز التجربة أن قرار الشراء في القطاعات التشغيلية لا يُبنى على حسابات العائد على الاستثمار وحدها، فهو يتأثر أيضًا بمخاوف العملاء من الاعتماد على أنظمة قد تتحول لاحقًا إلى عبء تشغيلي عند تعطل الدعم أو اختفاء الشركة المزودة..

Eng_Anmar's tweet photo. مايو 2026 | سقوط واحدة من أبرز شركات أتمتة البيتزا🍕

صعود وهبوط شركة (Picnic Pizza) في عالم أتمتة المطاعم⬇️:

تأسست شركة "بيكنك" (Picnic) في مدينة سياتل عام 2016، وكانت تطمح لإحداث ثورة في مطابخ البيتزا التجارية من خلال الأتمتة.

طورت الشركة ما يُعرف بمحطة بيتزا بيكنك (Picnic Pizza Station)..

وهو نظام تجميع روبوتي مصمم لوضع الصلصة، الجبن، الببروني، والمكونات الأخرى على العجين بسرعة تحاكي خطوط التجميع المصنعية

الفكرة كانت ذكية؛ فالبيتزا تعتمد على خطوات متكررة ومكونات معيارية، وغالباً ما تواجه المطاعم ضغوطاً هائلة في توفير العمالة خلال ساعات الذروة..(يعني كان عندهم حل لمشكلة متكررة)..

عروضهم التسويقية كانت مغرية! حيث ادعت أن الجهاز الواحد يمكنه إنتاج أكثر من 100 بيتزا مخصصة في الساعة!!

هذا النظام لم يَعِد بتقليل عدد العمالة فحسب، وإنما بضمان إنتاجية متوقعة وتقليل الهدر الناتج عن عدم اتساق المكونات

ولتسهيل اعتماد التقنية، اعتمدت الشركة (نموذج التأجير) بدلاً من البيع المباشر، بأسعار بدأت من حوالي 3,500 دولار شهرياً في عام 2021..

مما جعل الروبوت يبدو وكأنه مصروف تشغيلي بدلاً من استثمار رأسمالي ضخم..

جذب الابتكار اهتمام حقيقي من العمالقة في قطاع الأغذية، حيث دخلت بيكنك في شراكات وتجارب مع (Domino’s Pizza) في برلين، وقائمة عملاء تشمل Aramark و Compass Group

بالإضافة إلى التركيز على البيئات ذات الكثافة العالية مثل الملاعب الرياضية، الجامعات، وغيرها.

ومع ذلك..!!!

واجهت الشركة تحديات لوجستية ومالية قاسية، فباعتبارها شركة أجهزة (Hardware)، كانت تتحمل تكاليف باهظة للتصنيع، الشحن، التركيب، والصيانة الدقيقة..

ومن هنا بدأت رحلة السقوط: من الابتكار إلى الإفلاس..

رغم جمع تمويلات قُدرت بنحو 50 إلى 53 مليون دولار، وصلت بيكنك إلى طريق مسدود بحلول مايو 2026، حيث أصبحت الشركة عاجزة عن سداد ديونها وتمت تصفية أصولها وبيع ملكيتها الفكرية.

ويمكن تلخيص أسباب هذا الفشل في عدة نقاط جوهرية:

🔻الأتمتة الجزئية: قام الروبوت بأتمتة عملية وضع المكونات فقط، وهي خطوة واحدة من عملية معقدة تشمل تحضير العجين، الخبز، التقطيع، التغليف، والتنظيف

بالنسبة للمشغلين، كان القرار يتعلق بموثوقية المطبخ بالكامل وليس مجرد سرعة العرض التجريبي..

🔻العائد على الاستثمار (ROI): في حين نجح الروبوت في البيئات ذات الإنتاج الكثيف والمستمر، إلا أنه في المطاعم العادية كان على إيجار الـ 3,500 دولار شهرياً أن ينافس ساعات العمل البطيئة، واحتياجات التوظيف غير المتكافئة، وضيق مساحات المطبخ

🔻ضغوط التمويل: وصف الرئيس التنفيذي السابق، كلايتون وود، وضع الشركة بأنها وقعت في (كماشة) بين عصر الأموال السهلة وسوق التمويل القاسية التي أعقبت عام 2022، وهو أمر قاتل لشركات الأجهزة التي تحتاج لرأس مال مستمر للتوسع

💡الدرس المستفاد من قصة فشل شركة Picnic Pizza:

أدى انهيار الشركة إلى وضع عدد من العملاء في مأزق حقيقي، حيث وصف أحدهم جهازه الذي بلغت قيمته 250 ألف دولار بأنه تحول إلى مجرد (قطعة أثاث تقنية) بعد اختفاء الدعم والصيانة من المورد.>

يكشف هذا السقوط جانب مهم في قطاع التكنولوجيا، فنجاح الحل لا يعتمد فقط على أتمتة المهمة الأكثر وضوحًا، بل على قدرته في معالجة المشكلة الأساسية للعميل واستمرارية تشغيله بثقة

كما تبرز التجربة أن قرار الشراء في القطاعات التشغيلية لا يُبنى على حسابات العائد على الاستثمار وحدها، فهو يتأثر أيضًا بمخاوف العملاء من الاعتماد على أنظمة قد تتحول لاحقًا إلى عبء تشغيلي عند تعطل الدعم أو اختفاء الشركة المزودة..

Eng_Anmar's tweet photo. مايو 2026 | سقوط واحدة من أبرز شركات أتمتة البيتزا🍕

صعود وهبوط شركة (Picnic Pizza) في عالم أتمتة المطاعم⬇️:

تأسست شركة "بيكنك" (Picnic) في مدينة سياتل عام 2016، وكانت تطمح لإحداث ثورة في مطابخ البيتزا التجارية من خلال الأتمتة.

طورت الشركة ما يُعرف بمحطة بيتزا بيكنك (Picnic Pizza Station)..

وهو نظام تجميع روبوتي مصمم لوضع الصلصة، الجبن، الببروني، والمكونات الأخرى على العجين بسرعة تحاكي خطوط التجميع المصنعية

الفكرة كانت ذكية؛ فالبيتزا تعتمد على خطوات متكررة ومكونات معيارية، وغالباً ما تواجه المطاعم ضغوطاً هائلة في توفير العمالة خلال ساعات الذروة..(يعني كان عندهم حل لمشكلة متكررة)..

عروضهم التسويقية كانت مغرية! حيث ادعت أن الجهاز الواحد يمكنه إنتاج أكثر من 100 بيتزا مخصصة في الساعة!!

هذا النظام لم يَعِد بتقليل عدد العمالة فحسب، وإنما بضمان إنتاجية متوقعة وتقليل الهدر الناتج عن عدم اتساق المكونات

ولتسهيل اعتماد التقنية، اعتمدت الشركة (نموذج التأجير) بدلاً من البيع المباشر، بأسعار بدأت من حوالي 3,500 دولار شهرياً في عام 2021..

مما جعل الروبوت يبدو وكأنه مصروف تشغيلي بدلاً من استثمار رأسمالي ضخم..

جذب الابتكار اهتمام حقيقي من العمالقة في قطاع الأغذية، حيث دخلت بيكنك في شراكات وتجارب مع (Domino’s Pizza) في برلين، وقائمة عملاء تشمل Aramark و Compass Group

بالإضافة إلى التركيز على البيئات ذات الكثافة العالية مثل الملاعب الرياضية، الجامعات، وغيرها.

ومع ذلك..!!!

واجهت الشركة تحديات لوجستية ومالية قاسية، فباعتبارها شركة أجهزة (Hardware)، كانت تتحمل تكاليف باهظة للتصنيع، الشحن، التركيب، والصيانة الدقيقة..

ومن هنا بدأت رحلة السقوط: من الابتكار إلى الإفلاس..

رغم جمع تمويلات قُدرت بنحو 50 إلى 53 مليون دولار، وصلت بيكنك إلى طريق مسدود بحلول مايو 2026، حيث أصبحت الشركة عاجزة عن سداد ديونها وتمت تصفية أصولها وبيع ملكيتها الفكرية.

ويمكن تلخيص أسباب هذا الفشل في عدة نقاط جوهرية:

🔻الأتمتة الجزئية: قام الروبوت بأتمتة عملية وضع المكونات فقط، وهي خطوة واحدة من عملية معقدة تشمل تحضير العجين، الخبز، التقطيع، التغليف، والتنظيف

بالنسبة للمشغلين، كان القرار يتعلق بموثوقية المطبخ بالكامل وليس مجرد سرعة العرض التجريبي..

🔻العائد على الاستثمار (ROI): في حين نجح الروبوت في البيئات ذات الإنتاج الكثيف والمستمر، إلا أنه في المطاعم العادية كان على إيجار الـ 3,500 دولار شهرياً أن ينافس ساعات العمل البطيئة، واحتياجات التوظيف غير المتكافئة، وضيق مساحات المطبخ

🔻ضغوط التمويل: وصف الرئيس التنفيذي السابق، كلايتون وود، وضع الشركة بأنها وقعت في (كماشة) بين عصر الأموال السهلة وسوق التمويل القاسية التي أعقبت عام 2022، وهو أمر قاتل لشركات الأجهزة التي تحتاج لرأس مال مستمر للتوسع

💡الدرس المستفاد من قصة فشل شركة Picnic Pizza:

أدى انهيار الشركة إلى وضع عدد من العملاء في مأزق حقيقي، حيث وصف أحدهم جهازه الذي بلغت قيمته 250 ألف دولار بأنه تحول إلى مجرد (قطعة أثاث تقنية) بعد اختفاء الدعم والصيانة من المورد.>

يكشف هذا السقوط جانب مهم في قطاع التكنولوجيا، فنجاح الحل لا يعتمد فقط على أتمتة المهمة الأكثر وضوحًا، بل على قدرته في معالجة المشكلة الأساسية للعميل واستمرارية تشغيله بثقة

كما تبرز التجربة أن قرار الشراء في القطاعات التشغيلية لا يُبنى على حسابات العائد على الاستثمار وحدها، فهو يتأثر أيضًا بمخاوف العملاء من الاعتماد على أنظمة قد تتحول لاحقًا إلى عبء تشغيلي عند تعطل الدعم أو اختفاء الشركة المزودة..

0

7

0

1

2K

م. أنمار السليماني

about 3 hours ago

في عام 2000 كانت إنفيديا شركة تقنية ناجحة… وفي 2025 أصبحت جزءًا من البنية الأساسية للعالم الرقمي.. القوة في (الاستمرار والتطوير)...👍

Eng_Anmar's tweet photo. في عام 2000 كانت إنفيديا شركة تقنية ناجحة…
وفي 2025 أصبحت جزءًا من البنية الأساسية للعالم الرقمي..

القوة في (الاستمرار والتطوير)...👍 https://t.co/n4JcdmYUfR

0

2

1

1

286

م. أنمار السليماني

about 4 hours ago

التحول واضح في فلسفة الاستثمار والرقابة في سوق الأسهم السعودي ، ويظهر ذلك في أربعة محاور أساسية: منقول بتصرف عن @AzOmran 1. التحول من العاطفة إلى المؤسساتية: في بدايات عام 2004، كان الأفراد يسيطرون على أكثر من 90% من التداولات، مما جعل السوق عرضة لتقلبات مبنية على قرارات فردية، بينما اليوم تراجعت هذه النسبة إلى أقل من 40% هذا التحول يعني أن السوق أصبح يُقاد من قبل مستثمرين مؤسساتيين ومحترفين يمتلكون القدرة على التحليل العالي ولا يحتاجون لنفس مستوى الحماية والتدخل الرقابي المباشر الذي كان مطلوباً في السابق 2. تطور الفلسفة الرقابية (من السيطرة إلى الإفصاح): انتقلت هيئة السوق المالية (CMA) من منهجية (السيطرة على كل شيء) والتدخل في أدق التفاصيل، إلى (نهج قائم على المخاطر) النضج هنا يعني أن الدور الرقابي تركز على ضمان جودة الإفصاح والشفافية وترك ديناميكيات السوق وقوى العرض والطلب هي التي تحدد النتائج والأسعار، مما يمنح السوق مرونة تضاهي الأسواق العالمية 3. الارتباط العضوي بالأسواق العالمية: لم يعد السوق السعودي (جزيرة معزولة) وإنما أصبح أكثر ترابطاً وتأثراً بالأحداث الاقتصادية الدولية في الولايات المتحدة أو الصين.. نضوج السوق يظهر في كون أحجام التداول والحركات السعرية لم تعد تُفسر فقط بالأحداث المحلية، بل أصبحت تعكس المشهد الاقتصادي العالمي، وهو ما يجذب المستثمر الدولي الذي يبحث عن سوق متطور ومنظم.. 4. نضوج عقلية الشركات (الاكتتاب كبداية): النضج لم يقتصر على المستثمرين، بل شمل الشركات أيضاً؛ حيث أصبح يُنظر إلى الاكتتاب العام (IPO) ليس كمرحلة (خروج) أو نهاية لرحلة المؤسسين، بل كـ (بداية جديدة) تتطلب مسؤولية أكبر، والتزاماً بالنمو المستدام، وتواصلاً مستمراً وشفافاً مع المساهمين 5. (تجاوز ثقافة لوم المنظم): بدأ السوق يتخلص تدريجياً من ثقافة تحميل (المنظم) مسؤولية الخسائر المالية أو تقلبات الأسعار، وهو وعي يعكس فهم أن دور الجهات التشريعية هو وضع القوانين وحماية العدالة وليس ضمان الربحية أو التحكم في أداء الأسهم.. باختصار، السوق السعودي انتقل إلى (مرحلة الاحترافية) حيث تلعب المؤسسات والتقنية والإفصاحات الدقيقة الدور الأكبر في تشكيل ملامح المستقبل المالي للمملكة..👍🏻

Eng_Anmar's tweet photo. التحول واضح في فلسفة الاستثمار والرقابة في سوق الأسهم السعودي ، ويظهر ذلك في أربعة محاور أساسية:

منقول بتصرف عن @AzOmran

1. التحول من العاطفة إلى المؤسساتية:

في بدايات عام 2004، كان الأفراد يسيطرون على أكثر من 90% من التداولات، مما جعل السوق عرضة لتقلبات مبنية على قرارات فردية، بينما اليوم تراجعت هذه النسبة إلى أقل من 40%

هذا التحول يعني أن السوق أصبح يُقاد من قبل مستثمرين مؤسساتيين ومحترفين يمتلكون القدرة على التحليل العالي ولا يحتاجون لنفس مستوى الحماية والتدخل الرقابي المباشر الذي كان مطلوباً في السابق

2. تطور الفلسفة الرقابية (من السيطرة إلى الإفصاح):

انتقلت هيئة السوق المالية (CMA) من منهجية (السيطرة على كل شيء) والتدخل في أدق التفاصيل، إلى (نهج قائم على المخاطر)

النضج هنا يعني أن الدور الرقابي تركز على ضمان جودة الإفصاح والشفافية وترك ديناميكيات السوق وقوى العرض والطلب هي التي تحدد النتائج والأسعار، مما يمنح السوق مرونة تضاهي الأسواق العالمية

3. الارتباط العضوي بالأسواق العالمية:

لم يعد السوق السعودي (جزيرة معزولة) وإنما أصبح أكثر ترابطاً وتأثراً بالأحداث الاقتصادية الدولية في الولايات المتحدة أو الصين..

نضوج السوق يظهر في كون أحجام التداول والحركات السعرية لم تعد تُفسر فقط بالأحداث المحلية، بل أصبحت تعكس المشهد الاقتصادي العالمي، وهو ما يجذب المستثمر الدولي الذي يبحث عن سوق متطور ومنظم..

4. نضوج عقلية الشركات (الاكتتاب كبداية):

النضج لم يقتصر على المستثمرين، بل شمل الشركات أيضاً؛ حيث أصبح يُنظر إلى الاكتتاب العام (IPO) ليس كمرحلة (خروج) أو نهاية لرحلة المؤسسين، بل كـ (بداية جديدة) تتطلب مسؤولية أكبر، والتزاماً بالنمو المستدام، وتواصلاً مستمراً وشفافاً مع المساهمين

5. (تجاوز ثقافة لوم المنظم):

بدأ السوق يتخلص تدريجياً من ثقافة تحميل (المنظم) مسؤولية الخسائر المالية أو تقلبات الأسعار، وهو وعي يعكس فهم أن دور الجهات التشريعية هو وضع القوانين وحماية العدالة وليس ضمان الربحية أو التحكم في أداء الأسهم..

باختصار، السوق السعودي انتقل إلى (مرحلة الاحترافية) حيث تلعب المؤسسات والتقنية والإفصاحات الدقيقة الدور الأكبر في تشكيل ملامح المستقبل المالي للمملكة..👍🏻

0

5

1

1

485

Who to follow

Verified account

Trying to make people fall in love with green and nature.

محمد بن صالح

Verified account

@AlalawiAlZhrani

مستشار معتمد - رئيس تنفيذي - إدارة ثروات - مستثمر - مؤلف كتاب القوارب https://t.co/aDR9TWZyAa - بخصوص الاستثمار [email protected]

ابدأ ونمِّ متجرك الإلكتروني من مكان واحد عبر منصة متكاملة. #زد_تغيرت

م. أنمار السليماني

about 5 hours ago

@muneera12760417 😂

0

1

0

0

90

م. أنمار السليماني

1 day ago

صندوق الاستثمارات العامة يُعيد ترتيب أوراقه: السعودة تطال القمة بعد موجة توسع سريعة استقدم فيها تنفيذيين أجانب لإطلاق شركاته الناشئة، يعود الصندوق اليوم بنهج أكثر نضجاً: يُعيد السيطرة للداخل، ويُحكم القبضة على المال، ويُقرّب الاستحقاقات الكبرى كأس العالم 2034 وإكسبو 2030 من دفة القرار. المشهد واضح: أكثر من 100 شركة تحت المجهر، وقيادات أجنبية تُودّع مناصبها، وكفاءات سعودية من داخل منظومة الصندوق تتولى المقاعد الأمامية. ليس تراجعاً، بل نقلة في المرحلة. التغييرات القيادية من غادر ومن جاء؟ آلات (ALAT) التصنيع المتقدم والإلكترونيات @alat_tech غادر: أميت ميدها 🇮🇳 المدير التنفيذي المؤسس، خبرة دولية واسعة في قطاع التقنية (Dell وغيرها) جاء: د. محمد ناصر الداوود رئيس قطاع الصناعات والتعدين في PIF، عضو مجلس إدارة Dussur وشركة الحفر العربية مجموعة نيو للفضاء (NSG) خدمات الفضاء والأقمار الصناعية @NeoSpaceGroup غادر: مارتين بلانكن 🇳🇱 — المؤسس الذي قاد الشركة منذ انطلاقها جاء: م. هيثم الفرج الرئيس التنفيذي للتقنية السابق في stc، أكثر من 20 سنة في قطاع الاتصالات لايفيرا (Lifera) الأدوية البيولوجية والتقنية الحيوية @liferapharma غادر: تنفيذي أجنبي متخصص في قطاع الأدوية جاء: د. فادي البحيران رئيس SILZ سابقاً، 25 سنة في قطاعات الصحة والخدمات اللوجستية والتقنية لماذا الآن؟ (قراءة اقتصادية) هذا ليس تراجعاً، هذا تطور طبيعي كل صندوق ثروة سيادي ناجح في التاريخ مرّ بمرحلتين لا بديل عنهما: المرحلة الأولى (الاقتحام والبناء) تحتاج فيها إلى سرعة وخبرة خارجية لبناء ما لا يوجد بعد. استقطاب الأجانب هنا ليس ضعفاً، بل استثمار في نقل المعرفة. صندوق تيماسك السنغافوري فعلها، وصندوق أبوظبي للتنمية فعلها، وكل من بنى من الصفر فعلها. المرحلة الثانية (الترسيخ والملكية) بعد أن تُبنى المؤسسات وتنضج النماذج، تنتقل السيطرة إلى الداخل. هذا هو الهدف الحقيقي من الاستثمار في الخبرة الأجنبية في المقام الأول — أن تُورّث المعرفة لا أن تحتكرها. @PIFSaudi انتقل رسمياً من مرحلة التوسع السريع إلى مرحلة النمو الأذكى والأكثر تركيزاً. ثلاثة محركات تقف خلف القرار أولاً: ضغط أسعار النفط الصندوق يخطط لتخفيض محفظته الخارجية بنحو الثلث، مع تحول جوهري نحو الاستثمار المحلي. حين تتراجع إيرادات النفط، تصبح الكفاءة لا التوسع هي المعيار الأول. ثانياً: الاستحقاقات الكبرى تُعيد رسم الأولويات إكسبو 2030 وكأس العالم 2034 ليسا مجرد فعاليات هما محطات تقييم حضاري دولي. في هذا السياق، يكون التحول نحو القيادة المحلية رسالةً سياديةً بامتياز: “نحن لا نُدار من الخارج.” ثالثاً: رأس المال البشري وصل لمرحلة النضج الصندوق ساعد في خلق 1.1 مليون وظيفة وأسّس 93 شركة جديدة بحلول 2024. بعد هذا الكم من التجربة المتراكمة، الكفاءات السعودية باتت جاهزة للمقاعد الأمامية وهذا كان الهدف من البداية. النموذج الهجين لماذا لن يختفي الأجانب كلياً؟ إعادة الهيكلة ليست قطيعة مع الخبرة الأجنبية، بل إعادة تموضع. في قطاعات كالتقنية المتقدمة والسياحة الفندقية الفاخرة والصناعات المعقدة، لا يزال الوافدون ضروريين. المنطق الاقتصادي يقول: احتفظ بالأجنبي حيث الفجوة في الكفاءة واسعة، وضع السعودي حيث الثقة المؤسسية والرؤية الوطنية أهم من التخصص التقني البحت. الخلاصة ما يحدث في PIF اليوم هو ما يحدث في كل مؤسسة ناجحة تمر بمرحلة النضج: تنتقل من الاعتماد على المؤسسين والخبراء الخارجيين، إلى بناء قيادة داخلية تحمل الرؤية وتملك الأرض. الصناديق السيادية الكبرى كتيماسك وGIC وأبوظبي مرّت بنفس المسار. والتاريخ يقول: الصناديق التي تُرسخ قيادتها الداخلية في الوقت المناسب هي التي تصمد على المدى الطويل. تحليل مبني على تقرير فاينانشال تايمز وبيانات رسمية من الشركات أبريل 2026

Eng_Anmar's tweet photo. صندوق الاستثمارات العامة يُعيد ترتيب أوراقه: السعودة تطال القمة

بعد موجة توسع سريعة استقدم فيها تنفيذيين أجانب لإطلاق شركاته الناشئة، يعود الصندوق اليوم بنهج أكثر نضجاً: يُعيد السيطرة للداخل، ويُحكم القبضة على المال، ويُقرّب الاستحقاقات الكبرى كأس العالم 2034 وإكسبو 2030 من دفة القرار.

المشهد واضح: أكثر من 100 شركة تحت المجهر، وقيادات أجنبية تُودّع مناصبها، وكفاءات سعودية من داخل منظومة الصندوق تتولى المقاعد الأمامية. ليس تراجعاً، بل نقلة في المرحلة.

التغييرات القيادية من غادر ومن جاء؟

آلات (ALAT) التصنيع المتقدم والإلكترونيات @alat_tech
غادر: أميت ميدها 🇮🇳 المدير التنفيذي المؤسس، خبرة دولية واسعة في قطاع التقنية (Dell وغيرها)
جاء: د. محمد ناصر الداوود رئيس قطاع الصناعات والتعدين في PIF، عضو مجلس إدارة Dussur وشركة الحفر العربية

مجموعة نيو للفضاء (NSG) خدمات الفضاء والأقمار الصناعية @NeoSpaceGroup
غادر: مارتين بلانكن 🇳🇱 — المؤسس الذي قاد الشركة منذ انطلاقها
جاء: م. هيثم الفرج الرئيس التنفيذي للتقنية السابق في stc، أكثر من 20 سنة في قطاع الاتصالات

لايفيرا (Lifera) الأدوية البيولوجية والتقنية الحيوية @liferapharma
غادر: تنفيذي أجنبي متخصص في قطاع الأدوية
جاء: د. فادي البحيران رئيس SILZ سابقاً، 25 سنة في قطاعات الصحة والخدمات اللوجستية والتقنية

لماذا الآن؟ (قراءة اقتصادية)

هذا ليس تراجعاً، هذا تطور طبيعي

كل صندوق ثروة سيادي ناجح في التاريخ مرّ بمرحلتين لا بديل عنهما:

المرحلة الأولى (الاقتحام والبناء)
تحتاج فيها إلى سرعة وخبرة خارجية لبناء ما لا يوجد بعد. استقطاب الأجانب هنا ليس ضعفاً، بل استثمار في نقل المعرفة. صندوق تيماسك السنغافوري فعلها، وصندوق أبوظبي للتنمية فعلها، وكل من بنى من الصفر فعلها.

المرحلة الثانية (الترسيخ والملكية)
بعد أن تُبنى المؤسسات وتنضج النماذج، تنتقل السيطرة إلى الداخل. هذا هو الهدف الحقيقي من الاستثمار في الخبرة الأجنبية في المقام الأول — أن تُورّث المعرفة لا أن تحتكرها.

@PIFSaudi انتقل رسمياً من مرحلة التوسع السريع إلى مرحلة النمو الأذكى والأكثر تركيزاً.

ثلاثة محركات تقف خلف القرار

أولاً: ضغط أسعار النفط
الصندوق يخطط لتخفيض محفظته الخارجية بنحو الثلث، مع تحول جوهري نحو الاستثمار المحلي. حين تتراجع إيرادات النفط، تصبح الكفاءة لا التوسع هي المعيار الأول.

ثانياً: الاستحقاقات الكبرى تُعيد رسم الأولويات
إكسبو 2030 وكأس العالم 2034 ليسا مجرد فعاليات هما محطات تقييم حضاري دولي. في هذا السياق، يكون التحول نحو القيادة المحلية رسالةً سياديةً بامتياز: “نحن لا نُدار من الخارج.”

ثالثاً: رأس المال البشري وصل لمرحلة النضج
الصندوق ساعد في خلق 1.1 مليون وظيفة وأسّس 93 شركة جديدة بحلول 2024. بعد هذا الكم من التجربة المتراكمة، الكفاءات السعودية باتت جاهزة للمقاعد الأمامية وهذا كان الهدف من البداية.

النموذج الهجين لماذا لن يختفي الأجانب كلياً؟

إعادة الهيكلة ليست قطيعة مع الخبرة الأجنبية، بل إعادة تموضع. في قطاعات كالتقنية المتقدمة والسياحة الفندقية الفاخرة والصناعات المعقدة، لا يزال الوافدون ضروريين.

المنطق الاقتصادي يقول: احتفظ بالأجنبي حيث الفجوة في الكفاءة واسعة، وضع السعودي حيث الثقة المؤسسية والرؤية الوطنية أهم من التخصص التقني البحت.

الخلاصة

ما يحدث في PIF اليوم هو ما يحدث في كل مؤسسة ناجحة تمر بمرحلة النضج: تنتقل من الاعتماد على المؤسسين والخبراء الخارجيين، إلى بناء قيادة داخلية تحمل الرؤية وتملك الأرض.

الصناديق السيادية الكبرى كتيماسك وGIC وأبوظبي مرّت بنفس المسار. والتاريخ يقول: الصناديق التي تُرسخ قيادتها الداخلية في الوقت المناسب هي التي تصمد على المدى الطويل.

تحليل مبني على تقرير فاينانشال تايمز وبيانات رسمية من الشركات أبريل 2026

Eng_Anmar's tweet photo. صندوق الاستثمارات العامة يُعيد ترتيب أوراقه: السعودة تطال القمة

بعد موجة توسع سريعة استقدم فيها تنفيذيين أجانب لإطلاق شركاته الناشئة، يعود الصندوق اليوم بنهج أكثر نضجاً: يُعيد السيطرة للداخل، ويُحكم القبضة على المال، ويُقرّب الاستحقاقات الكبرى كأس العالم 2034 وإكسبو 2030 من دفة القرار.

المشهد واضح: أكثر من 100 شركة تحت المجهر، وقيادات أجنبية تُودّع مناصبها، وكفاءات سعودية من داخل منظومة الصندوق تتولى المقاعد الأمامية. ليس تراجعاً، بل نقلة في المرحلة.

التغييرات القيادية من غادر ومن جاء؟

آلات (ALAT) التصنيع المتقدم والإلكترونيات @alat_tech
غادر: أميت ميدها 🇮🇳 المدير التنفيذي المؤسس، خبرة دولية واسعة في قطاع التقنية (Dell وغيرها)
جاء: د. محمد ناصر الداوود رئيس قطاع الصناعات والتعدين في PIF، عضو مجلس إدارة Dussur وشركة الحفر العربية

مجموعة نيو للفضاء (NSG) خدمات الفضاء والأقمار الصناعية @NeoSpaceGroup
غادر: مارتين بلانكن 🇳🇱 — المؤسس الذي قاد الشركة منذ انطلاقها
جاء: م. هيثم الفرج الرئيس التنفيذي للتقنية السابق في stc، أكثر من 20 سنة في قطاع الاتصالات

لايفيرا (Lifera) الأدوية البيولوجية والتقنية الحيوية @liferapharma
غادر: تنفيذي أجنبي متخصص في قطاع الأدوية
جاء: د. فادي البحيران رئيس SILZ سابقاً، 25 سنة في قطاعات الصحة والخدمات اللوجستية والتقنية

لماذا الآن؟ (قراءة اقتصادية)

هذا ليس تراجعاً، هذا تطور طبيعي

كل صندوق ثروة سيادي ناجح في التاريخ مرّ بمرحلتين لا بديل عنهما:

المرحلة الأولى (الاقتحام والبناء)
تحتاج فيها إلى سرعة وخبرة خارجية لبناء ما لا يوجد بعد. استقطاب الأجانب هنا ليس ضعفاً، بل استثمار في نقل المعرفة. صندوق تيماسك السنغافوري فعلها، وصندوق أبوظبي للتنمية فعلها، وكل من بنى من الصفر فعلها.

المرحلة الثانية (الترسيخ والملكية)
بعد أن تُبنى المؤسسات وتنضج النماذج، تنتقل السيطرة إلى الداخل. هذا هو الهدف الحقيقي من الاستثمار في الخبرة الأجنبية في المقام الأول — أن تُورّث المعرفة لا أن تحتكرها.

@PIFSaudi انتقل رسمياً من مرحلة التوسع السريع إلى مرحلة النمو الأذكى والأكثر تركيزاً.

ثلاثة محركات تقف خلف القرار

أولاً: ضغط أسعار النفط
الصندوق يخطط لتخفيض محفظته الخارجية بنحو الثلث، مع تحول جوهري نحو الاستثمار المحلي. حين تتراجع إيرادات النفط، تصبح الكفاءة لا التوسع هي المعيار الأول.

ثانياً: الاستحقاقات الكبرى تُعيد رسم الأولويات
إكسبو 2030 وكأس العالم 2034 ليسا مجرد فعاليات هما محطات تقييم حضاري دولي. في هذا السياق، يكون التحول نحو القيادة المحلية رسالةً سياديةً بامتياز: “نحن لا نُدار من الخارج.”

ثالثاً: رأس المال البشري وصل لمرحلة النضج
الصندوق ساعد في خلق 1.1 مليون وظيفة وأسّس 93 شركة جديدة بحلول 2024. بعد هذا الكم من التجربة المتراكمة، الكفاءات السعودية باتت جاهزة للمقاعد الأمامية وهذا كان الهدف من البداية.

النموذج الهجين لماذا لن يختفي الأجانب كلياً؟

إعادة الهيكلة ليست قطيعة مع الخبرة الأجنبية، بل إعادة تموضع. في قطاعات كالتقنية المتقدمة والسياحة الفندقية الفاخرة والصناعات المعقدة، لا يزال الوافدون ضروريين.

المنطق الاقتصادي يقول: احتفظ بالأجنبي حيث الفجوة في الكفاءة واسعة، وضع السعودي حيث الثقة المؤسسية والرؤية الوطنية أهم من التخصص التقني البحت.

الخلاصة

ما يحدث في PIF اليوم هو ما يحدث في كل مؤسسة ناجحة تمر بمرحلة النضج: تنتقل من الاعتماد على المؤسسين والخبراء الخارجيين، إلى بناء قيادة داخلية تحمل الرؤية وتملك الأرض.

الصناديق السيادية الكبرى كتيماسك وGIC وأبوظبي مرّت بنفس المسار. والتاريخ يقول: الصناديق التي تُرسخ قيادتها الداخلية في الوقت المناسب هي التي تصمد على المدى الطويل.

تحليل مبني على تقرير فاينانشال تايمز وبيانات رسمية من الشركات أبريل 2026

Eng_Anmar's tweet photo. صندوق الاستثمارات العامة يُعيد ترتيب أوراقه: السعودة تطال القمة

بعد موجة توسع سريعة استقدم فيها تنفيذيين أجانب لإطلاق شركاته الناشئة، يعود الصندوق اليوم بنهج أكثر نضجاً: يُعيد السيطرة للداخل، ويُحكم القبضة على المال، ويُقرّب الاستحقاقات الكبرى كأس العالم 2034 وإكسبو 2030 من دفة القرار.

المشهد واضح: أكثر من 100 شركة تحت المجهر، وقيادات أجنبية تُودّع مناصبها، وكفاءات سعودية من داخل منظومة الصندوق تتولى المقاعد الأمامية. ليس تراجعاً، بل نقلة في المرحلة.

التغييرات القيادية من غادر ومن جاء؟

آلات (ALAT) التصنيع المتقدم والإلكترونيات @alat_tech
غادر: أميت ميدها 🇮🇳 المدير التنفيذي المؤسس، خبرة دولية واسعة في قطاع التقنية (Dell وغيرها)
جاء: د. محمد ناصر الداوود رئيس قطاع الصناعات والتعدين في PIF، عضو مجلس إدارة Dussur وشركة الحفر العربية

مجموعة نيو للفضاء (NSG) خدمات الفضاء والأقمار الصناعية @NeoSpaceGroup
غادر: مارتين بلانكن 🇳🇱 — المؤسس الذي قاد الشركة منذ انطلاقها
جاء: م. هيثم الفرج الرئيس التنفيذي للتقنية السابق في stc، أكثر من 20 سنة في قطاع الاتصالات

لايفيرا (Lifera) الأدوية البيولوجية والتقنية الحيوية @liferapharma
غادر: تنفيذي أجنبي متخصص في قطاع الأدوية
جاء: د. فادي البحيران رئيس SILZ سابقاً، 25 سنة في قطاعات الصحة والخدمات اللوجستية والتقنية

لماذا الآن؟ (قراءة اقتصادية)

هذا ليس تراجعاً، هذا تطور طبيعي

كل صندوق ثروة سيادي ناجح في التاريخ مرّ بمرحلتين لا بديل عنهما:

المرحلة الأولى (الاقتحام والبناء)
تحتاج فيها إلى سرعة وخبرة خارجية لبناء ما لا يوجد بعد. استقطاب الأجانب هنا ليس ضعفاً، بل استثمار في نقل المعرفة. صندوق تيماسك السنغافوري فعلها، وصندوق أبوظبي للتنمية فعلها، وكل من بنى من الصفر فعلها.

المرحلة الثانية (الترسيخ والملكية)
بعد أن تُبنى المؤسسات وتنضج النماذج، تنتقل السيطرة إلى الداخل. هذا هو الهدف الحقيقي من الاستثمار في الخبرة الأجنبية في المقام الأول — أن تُورّث المعرفة لا أن تحتكرها.

@PIFSaudi انتقل رسمياً من مرحلة التوسع السريع إلى مرحلة النمو الأذكى والأكثر تركيزاً.

ثلاثة محركات تقف خلف القرار

أولاً: ضغط أسعار النفط
الصندوق يخطط لتخفيض محفظته الخارجية بنحو الثلث، مع تحول جوهري نحو الاستثمار المحلي. حين تتراجع إيرادات النفط، تصبح الكفاءة لا التوسع هي المعيار الأول.

ثانياً: الاستحقاقات الكبرى تُعيد رسم الأولويات
إكسبو 2030 وكأس العالم 2034 ليسا مجرد فعاليات هما محطات تقييم حضاري دولي. في هذا السياق، يكون التحول نحو القيادة المحلية رسالةً سياديةً بامتياز: “نحن لا نُدار من الخارج.”

ثالثاً: رأس المال البشري وصل لمرحلة النضج
الصندوق ساعد في خلق 1.1 مليون وظيفة وأسّس 93 شركة جديدة بحلول 2024. بعد هذا الكم من التجربة المتراكمة، الكفاءات السعودية باتت جاهزة للمقاعد الأمامية وهذا كان الهدف من البداية.

النموذج الهجين لماذا لن يختفي الأجانب كلياً؟

إعادة الهيكلة ليست قطيعة مع الخبرة الأجنبية، بل إعادة تموضع. في قطاعات كالتقنية المتقدمة والسياحة الفندقية الفاخرة والصناعات المعقدة، لا يزال الوافدون ضروريين.

المنطق الاقتصادي يقول: احتفظ بالأجنبي حيث الفجوة في الكفاءة واسعة، وضع السعودي حيث الثقة المؤسسية والرؤية الوطنية أهم من التخصص التقني البحت.

الخلاصة

ما يحدث في PIF اليوم هو ما يحدث في كل مؤسسة ناجحة تمر بمرحلة النضج: تنتقل من الاعتماد على المؤسسين والخبراء الخارجيين، إلى بناء قيادة داخلية تحمل الرؤية وتملك الأرض.

الصناديق السيادية الكبرى كتيماسك وGIC وأبوظبي مرّت بنفس المسار. والتاريخ يقول: الصناديق التي تُرسخ قيادتها الداخلية في الوقت المناسب هي التي تصمد على المدى الطويل.

تحليل مبني على تقرير فاينانشال تايمز وبيانات رسمية من الشركات أبريل 2026

Eng_Anmar's tweet photo. صندوق الاستثمارات العامة يُعيد ترتيب أوراقه: السعودة تطال القمة

بعد موجة توسع سريعة استقدم فيها تنفيذيين أجانب لإطلاق شركاته الناشئة، يعود الصندوق اليوم بنهج أكثر نضجاً: يُعيد السيطرة للداخل، ويُحكم القبضة على المال، ويُقرّب الاستحقاقات الكبرى كأس العالم 2034 وإكسبو 2030 من دفة القرار.

المشهد واضح: أكثر من 100 شركة تحت المجهر، وقيادات أجنبية تُودّع مناصبها، وكفاءات سعودية من داخل منظومة الصندوق تتولى المقاعد الأمامية. ليس تراجعاً، بل نقلة في المرحلة.

التغييرات القيادية من غادر ومن جاء؟

آلات (ALAT) التصنيع المتقدم والإلكترونيات @alat_tech
غادر: أميت ميدها 🇮🇳 المدير التنفيذي المؤسس، خبرة دولية واسعة في قطاع التقنية (Dell وغيرها)
جاء: د. محمد ناصر الداوود رئيس قطاع الصناعات والتعدين في PIF، عضو مجلس إدارة Dussur وشركة الحفر العربية

مجموعة نيو للفضاء (NSG) خدمات الفضاء والأقمار الصناعية @NeoSpaceGroup
غادر: مارتين بلانكن 🇳🇱 — المؤسس الذي قاد الشركة منذ انطلاقها
جاء: م. هيثم الفرج الرئيس التنفيذي للتقنية السابق في stc، أكثر من 20 سنة في قطاع الاتصالات

لايفيرا (Lifera) الأدوية البيولوجية والتقنية الحيوية @liferapharma
غادر: تنفيذي أجنبي متخصص في قطاع الأدوية
جاء: د. فادي البحيران رئيس SILZ سابقاً، 25 سنة في قطاعات الصحة والخدمات اللوجستية والتقنية

لماذا الآن؟ (قراءة اقتصادية)

هذا ليس تراجعاً، هذا تطور طبيعي

كل صندوق ثروة سيادي ناجح في التاريخ مرّ بمرحلتين لا بديل عنهما:

المرحلة الأولى (الاقتحام والبناء)
تحتاج فيها إلى سرعة وخبرة خارجية لبناء ما لا يوجد بعد. استقطاب الأجانب هنا ليس ضعفاً، بل استثمار في نقل المعرفة. صندوق تيماسك السنغافوري فعلها، وصندوق أبوظبي للتنمية فعلها، وكل من بنى من الصفر فعلها.

المرحلة الثانية (الترسيخ والملكية)
بعد أن تُبنى المؤسسات وتنضج النماذج، تنتقل السيطرة إلى الداخل. هذا هو الهدف الحقيقي من الاستثمار في الخبرة الأجنبية في المقام الأول — أن تُورّث المعرفة لا أن تحتكرها.

@PIFSaudi انتقل رسمياً من مرحلة التوسع السريع إلى مرحلة النمو الأذكى والأكثر تركيزاً.

ثلاثة محركات تقف خلف القرار

أولاً: ضغط أسعار النفط
الصندوق يخطط لتخفيض محفظته الخارجية بنحو الثلث، مع تحول جوهري نحو الاستثمار المحلي. حين تتراجع إيرادات النفط، تصبح الكفاءة لا التوسع هي المعيار الأول.

ثانياً: الاستحقاقات الكبرى تُعيد رسم الأولويات
إكسبو 2030 وكأس العالم 2034 ليسا مجرد فعاليات هما محطات تقييم حضاري دولي. في هذا السياق، يكون التحول نحو القيادة المحلية رسالةً سياديةً بامتياز: “نحن لا نُدار من الخارج.”

ثالثاً: رأس المال البشري وصل لمرحلة النضج
الصندوق ساعد في خلق 1.1 مليون وظيفة وأسّس 93 شركة جديدة بحلول 2024. بعد هذا الكم من التجربة المتراكمة، الكفاءات السعودية باتت جاهزة للمقاعد الأمامية وهذا كان الهدف من البداية.

النموذج الهجين لماذا لن يختفي الأجانب كلياً؟

إعادة الهيكلة ليست قطيعة مع الخبرة الأجنبية، بل إعادة تموضع. في قطاعات كالتقنية المتقدمة والسياحة الفندقية الفاخرة والصناعات المعقدة، لا يزال الوافدون ضروريين.

المنطق الاقتصادي يقول: احتفظ بالأجنبي حيث الفجوة في الكفاءة واسعة، وضع السعودي حيث الثقة المؤسسية والرؤية الوطنية أهم من التخصص التقني البحت.

الخلاصة

ما يحدث في PIF اليوم هو ما يحدث في كل مؤسسة ناجحة تمر بمرحلة النضج: تنتقل من الاعتماد على المؤسسين والخبراء الخارجيين، إلى بناء قيادة داخلية تحمل الرؤية وتملك الأرض.

الصناديق السيادية الكبرى كتيماسك وGIC وأبوظبي مرّت بنفس المسار. والتاريخ يقول: الصناديق التي تُرسخ قيادتها الداخلية في الوقت المناسب هي التي تصمد على المدى الطويل.

تحليل مبني على تقرير فاينانشال تايمز وبيانات رسمية من الشركات أبريل 2026

Middle East & Africa @FTMidEastAfrica

2 days ago

Saudi wealth fund replaces foreign CEOs with locals https://t.co/at9xTEH3Tp

57

1K

320

610

2M

66

1K

219

702

543K

م. أنمار السليماني

about 13 hours ago

@Osama_S_Qattan في انتظاركم هاتوا العلم

0

0

0

0

595

Eng_Anmar retweeted

م. أنمار السليماني

1 day ago

86% من سعة مراكز البيانات في الشرق الأوسط صارت في السعودية🇸🇦 اليوم تمتلك المملكة: • 58 مركز بيانات • سعة تشغيلية تصل إلى 300 ميجاواط • نموًا بمقدار 5 أضعاف مقارنة بعام 2017 لكن الأهم من هذه الأرقام هو ما تعنيه اقتصاديًا: - كل مركز بيانات جديد يرفع الطلب على الطاقة والتبريد والألياف الضوئية ومعدات الشبكات - كل استثمار في الذكاء الاصطناعي يحتاج بنية تحتية رقمية قادرة على معالجة وتخزين البيانات محليًا - كل توسع في الخدمات السحابية يخلق فرصًا جديدة للشركات العاملة في التقنية والتشغيل والصيانة والأمن السيبراني يعني مراكز البيانات أصبحت أحد أهم محركات الاقتصاد الرقمي، وفرصة استثمارية تمتد آثارها إلى عشرات القطاعات المختلفة✔️ والسؤال المهم: كم شركة سعودية ستكون جزءًا من سلسلة القيمة التي تتشكل حول هذا النمو المتسارع؟

Eng_Anmar's tweet photo. 86% من سعة مراكز البيانات في الشرق الأوسط صارت في السعودية🇸🇦

اليوم تمتلك المملكة:

• 58 مركز بيانات
• سعة تشغيلية تصل إلى 300 ميجاواط
• نموًا بمقدار 5 أضعاف مقارنة بعام 2017

لكن الأهم من هذه الأرقام هو ما تعنيه اقتصاديًا:

- كل مركز بيانات جديد يرفع الطلب على الطاقة والتبريد والألياف الضوئية ومعدات الشبكات

- كل استثمار في الذكاء الاصطناعي يحتاج بنية تحتية رقمية قادرة على معالجة وتخزين البيانات محليًا

- كل توسع في الخدمات السحابية يخلق فرصًا جديدة للشركات العاملة في التقنية والتشغيل والصيانة والأمن السيبراني

يعني مراكز البيانات أصبحت أحد أهم محركات الاقتصاد الرقمي، وفرصة استثمارية تمتد آثارها إلى عشرات القطاعات المختلفة✔️

والسؤال المهم:

كم شركة سعودية ستكون جزءًا من سلسلة القيمة التي تتشكل حول هذا النمو المتسارع؟

Eng_Anmar's tweet photo. 86% من سعة مراكز البيانات في الشرق الأوسط صارت في السعودية🇸🇦

اليوم تمتلك المملكة:

• 58 مركز بيانات
• سعة تشغيلية تصل إلى 300 ميجاواط
• نموًا بمقدار 5 أضعاف مقارنة بعام 2017

لكن الأهم من هذه الأرقام هو ما تعنيه اقتصاديًا:

- كل مركز بيانات جديد يرفع الطلب على الطاقة والتبريد والألياف الضوئية ومعدات الشبكات

- كل استثمار في الذكاء الاصطناعي يحتاج بنية تحتية رقمية قادرة على معالجة وتخزين البيانات محليًا

- كل توسع في الخدمات السحابية يخلق فرصًا جديدة للشركات العاملة في التقنية والتشغيل والصيانة والأمن السيبراني

يعني مراكز البيانات أصبحت أحد أهم محركات الاقتصاد الرقمي، وفرصة استثمارية تمتد آثارها إلى عشرات القطاعات المختلفة✔️

والسؤال المهم:

كم شركة سعودية ستكون جزءًا من سلسلة القيمة التي تتشكل حول هذا النمو المتسارع؟

Eng_Anmar's tweet photo. 86% من سعة مراكز البيانات في الشرق الأوسط صارت في السعودية🇸🇦

اليوم تمتلك المملكة:

• 58 مركز بيانات
• سعة تشغيلية تصل إلى 300 ميجاواط
• نموًا بمقدار 5 أضعاف مقارنة بعام 2017

لكن الأهم من هذه الأرقام هو ما تعنيه اقتصاديًا:

- كل مركز بيانات جديد يرفع الطلب على الطاقة والتبريد والألياف الضوئية ومعدات الشبكات

- كل استثمار في الذكاء الاصطناعي يحتاج بنية تحتية رقمية قادرة على معالجة وتخزين البيانات محليًا

- كل توسع في الخدمات السحابية يخلق فرصًا جديدة للشركات العاملة في التقنية والتشغيل والصيانة والأمن السيبراني

يعني مراكز البيانات أصبحت أحد أهم محركات الاقتصاد الرقمي، وفرصة استثمارية تمتد آثارها إلى عشرات القطاعات المختلفة✔️

والسؤال المهم:

كم شركة سعودية ستكون جزءًا من سلسلة القيمة التي تتشكل حول هذا النمو المتسارع؟

Eng_Anmar's tweet photo. 86% من سعة مراكز البيانات في الشرق الأوسط صارت في السعودية🇸🇦

اليوم تمتلك المملكة:

• 58 مركز بيانات
• سعة تشغيلية تصل إلى 300 ميجاواط
• نموًا بمقدار 5 أضعاف مقارنة بعام 2017

لكن الأهم من هذه الأرقام هو ما تعنيه اقتصاديًا:

- كل مركز بيانات جديد يرفع الطلب على الطاقة والتبريد والألياف الضوئية ومعدات الشبكات

- كل استثمار في الذكاء الاصطناعي يحتاج بنية تحتية رقمية قادرة على معالجة وتخزين البيانات محليًا

- كل توسع في الخدمات السحابية يخلق فرصًا جديدة للشركات العاملة في التقنية والتشغيل والصيانة والأمن السيبراني

يعني مراكز البيانات أصبحت أحد أهم محركات الاقتصاد الرقمي، وفرصة استثمارية تمتد آثارها إلى عشرات القطاعات المختلفة✔️

والسؤال المهم:

كم شركة سعودية ستكون جزءًا من سلسلة القيمة التي تتشكل حول هذا النمو المتسارع؟

3

81

32

19

12K

Eng_Anmar retweeted

م. أنمار السليماني

1 day ago

ترسية مشاريع الأحياء المطورة في مكة بدأت تكشف حجم التحالفات العقارية المشاركة في إعادة تشكيل عدد من الأحياء المستهدفة داخل العاصمة المقدسة، ضمن مشاريع تتجاوز قيمتها 13.3 مليار ريال. المؤكد رسميًا حسب برنامج @Ddp_ksa التابع لـ @RCMC_KSA حتى الآن: 📍🏗️ الهنداوية الغربية والهنداوية الجنوبية تحالف: أم القرى + مكة للإنشاء والتعمير + اتحاد الراجحي العقارية 📍🏗️ الهنداوية الشرقية تحالف: الجادة الأولى + ركاز العقارية 📍🏗️ الخالدية تحالف: لدن للاستثمار + العيوني للاستثمار والمقاولات أما موقعي جرهم الجنوبية والهجلة فلم تُعلن أسماء التحالفات الفائزة بهما رسميًا حتى الآن. نبذة عن أبرز الشركات المشاركة: 🔹 أم القرى للتنمية والإعمار (مسار) @ummalqurasa شركة تطوير عقاري مدرجة في السوق المالية السعودية، تأسست عام 2012م لتطوير وجهة (مسار) في مكة المكرمة، أحد أكبر مشاريع التطوير الحضري المرتبطة بخدمة ضيوف الرحمن 🔹 مكة للإنشاء والتعمير @McdcSA من أقدم الشركات العقارية المرتبطة بمكة المكرمة، تأسست عام 1988، وتملك وتدير مشاريع عقارية وفندقية وتجارية في المنطقة المركزية المحيطة بالحرم المكي 🔹 اتحاد الراجحي العقارية @alrajhiunited إحدى الشركات العقارية التابعة لمجموعة الراجحي، وتعمل في تطوير المشاريع السكنية والتجارية والاستثمارية داخل المملكة تأسست عام 2010 🔹 ركاز العقارية @Rikaz_sa شركة تطوير واستثمار عقاري سعودية تعمل منذ 1997 في تطوير المجتمعات السكنية والمشاريع متعددة الاستخدامات 🔹 الجادة الأولى للتطوير العقاري @FirstAvenue_RE شركة متخصصة في التطوير والاستثمار العقاري والمشاريع العمرانية الحديثة تأسست عام 2017 🔹 لدن للاستثمار @Ladun_sa شركة سعودية مدرجة في السوق المالية، تنشط في التطوير العقاري والمقاولات والبنية التحتية والاستثمار منذ 2004 🔹 العيوني للاستثمار والمقاولات @AlayuniGroup إحدى أكبر شركات المقاولات والبنية التحتية في المملكة، تأسست قبل أكثر من 60 عامًا ونفذت مشاريع طرق ومرافق وبنية تحتية في مختلف مناطق السعودية

Eng_Anmar's tweet photo. ترسية مشاريع الأحياء المطورة في مكة بدأت تكشف حجم التحالفات العقارية المشاركة في إعادة تشكيل عدد من الأحياء المستهدفة داخل العاصمة المقدسة، ضمن مشاريع تتجاوز قيمتها 13.3 مليار ريال.

المؤكد رسميًا حسب برنامج @Ddp_ksa التابع لـ @RCMC_KSA حتى الآن:

📍🏗️ الهنداوية الغربية والهنداوية الجنوبية
تحالف: أم القرى + مكة للإنشاء والتعمير + اتحاد الراجحي العقارية

📍🏗️ الهنداوية الشرقية
تحالف: الجادة الأولى + ركاز العقارية

📍🏗️ الخالدية
تحالف: لدن للاستثمار + العيوني للاستثمار والمقاولات

أما موقعي جرهم الجنوبية والهجلة فلم تُعلن أسماء التحالفات الفائزة بهما رسميًا حتى الآن.

نبذة عن أبرز الشركات المشاركة:

🔹 أم القرى للتنمية والإعمار (مسار) @ummalqurasa

شركة تطوير عقاري مدرجة في السوق المالية السعودية، تأسست عام 2012م لتطوير وجهة (مسار) في مكة المكرمة، أحد أكبر مشاريع التطوير الحضري المرتبطة بخدمة ضيوف الرحمن

🔹 مكة للإنشاء والتعمير @McdcSA
من أقدم الشركات العقارية المرتبطة بمكة المكرمة، تأسست عام 1988، وتملك وتدير مشاريع عقارية وفندقية وتجارية في المنطقة المركزية المحيطة بالحرم المكي

🔹 اتحاد الراجحي العقارية @alrajhiunited
إحدى الشركات العقارية التابعة لمجموعة الراجحي، وتعمل في تطوير المشاريع السكنية والتجارية والاستثمارية داخل المملكة تأسست عام 2010

🔹 ركاز العقارية @Rikaz_sa
شركة تطوير واستثمار عقاري سعودية تعمل منذ 1997 في تطوير المجتمعات السكنية والمشاريع متعددة الاستخدامات

🔹 الجادة الأولى للتطوير العقاري @FirstAvenue_RE
شركة متخصصة في التطوير والاستثمار العقاري والمشاريع العمرانية الحديثة تأسست عام 2017

🔹 لدن للاستثمار @Ladun_sa
شركة سعودية مدرجة في السوق المالية، تنشط في التطوير العقاري والمقاولات والبنية التحتية والاستثمار منذ 2004

🔹 العيوني للاستثمار والمقاولات @AlayuniGroup
إحدى أكبر شركات المقاولات والبنية التحتية في المملكة، تأسست قبل أكثر من 60 عامًا ونفذت مشاريع طرق ومرافق وبنية تحتية في مختلف مناطق السعودية

13

143

32

57

39K

Eng_Anmar retweeted

م. أنمار السليماني

1 day ago

صندوق الاستثمارات العامة يُعيد ترتيب أوراقه: السعودة تطال القمة بعد موجة توسع سريعة استقدم فيها تنفيذيين أجانب لإطلاق شركاته الناشئة، يعود الصندوق اليوم بنهج أكثر نضجاً: يُعيد السيطرة للداخل، ويُحكم القبضة على المال، ويُقرّب الاستحقاقات الكبرى كأس العالم 2034 وإكسبو 2030 من دفة القرار. المشهد واضح: أكثر من 100 شركة تحت المجهر، وقيادات أجنبية تُودّع مناصبها، وكفاءات سعودية من داخل منظومة الصندوق تتولى المقاعد الأمامية. ليس تراجعاً، بل نقلة في المرحلة. التغييرات القيادية من غادر ومن جاء؟ آلات (ALAT) التصنيع المتقدم والإلكترونيات @alat_tech غادر: أميت ميدها 🇮🇳 المدير التنفيذي المؤسس، خبرة دولية واسعة في قطاع التقنية (Dell وغيرها) جاء: د. محمد ناصر الداوود رئيس قطاع الصناعات والتعدين في PIF، عضو مجلس إدارة Dussur وشركة الحفر العربية مجموعة نيو للفضاء (NSG) خدمات الفضاء والأقمار الصناعية @NeoSpaceGroup غادر: مارتين بلانكن 🇳🇱 — المؤسس الذي قاد الشركة منذ انطلاقها جاء: م. هيثم الفرج الرئيس التنفيذي للتقنية السابق في stc، أكثر من 20 سنة في قطاع الاتصالات لايفيرا (Lifera) الأدوية البيولوجية والتقنية الحيوية @liferapharma غادر: تنفيذي أجنبي متخصص في قطاع الأدوية جاء: د. فادي البحيران رئيس SILZ سابقاً، 25 سنة في قطاعات الصحة والخدمات اللوجستية والتقنية لماذا الآن؟ (قراءة اقتصادية) هذا ليس تراجعاً، هذا تطور طبيعي كل صندوق ثروة سيادي ناجح في التاريخ مرّ بمرحلتين لا بديل عنهما: المرحلة الأولى (الاقتحام والبناء) تحتاج فيها إلى سرعة وخبرة خارجية لبناء ما لا يوجد بعد. استقطاب الأجانب هنا ليس ضعفاً، بل استثمار في نقل المعرفة. صندوق تيماسك السنغافوري فعلها، وصندوق أبوظبي للتنمية فعلها، وكل من بنى من الصفر فعلها. المرحلة الثانية (الترسيخ والملكية) بعد أن تُبنى المؤسسات وتنضج النماذج، تنتقل السيطرة إلى الداخل. هذا هو الهدف الحقيقي من الاستثمار في الخبرة الأجنبية في المقام الأول — أن تُورّث المعرفة لا أن تحتكرها. @PIFSaudi انتقل رسمياً من مرحلة التوسع السريع إلى مرحلة النمو الأذكى والأكثر تركيزاً. ثلاثة محركات تقف خلف القرار أولاً: ضغط أسعار النفط الصندوق يخطط لتخفيض محفظته الخارجية بنحو الثلث، مع تحول جوهري نحو الاستثمار المحلي. حين تتراجع إيرادات النفط، تصبح الكفاءة لا التوسع هي المعيار الأول. ثانياً: الاستحقاقات الكبرى تُعيد رسم الأولويات إكسبو 2030 وكأس العالم 2034 ليسا مجرد فعاليات هما محطات تقييم حضاري دولي. في هذا السياق، يكون التحول نحو القيادة المحلية رسالةً سياديةً بامتياز: “نحن لا نُدار من الخارج.” ثالثاً: رأس المال البشري وصل لمرحلة النضج الصندوق ساعد في خلق 1.1 مليون وظيفة وأسّس 93 شركة جديدة بحلول 2024. بعد هذا الكم من التجربة المتراكمة، الكفاءات السعودية باتت جاهزة للمقاعد الأمامية وهذا كان الهدف من البداية. النموذج الهجين لماذا لن يختفي الأجانب كلياً؟ إعادة الهيكلة ليست قطيعة مع الخبرة الأجنبية، بل إعادة تموضع. في قطاعات كالتقنية المتقدمة والسياحة الفندقية الفاخرة والصناعات المعقدة، لا يزال الوافدون ضروريين. المنطق الاقتصادي يقول: احتفظ بالأجنبي حيث الفجوة في الكفاءة واسعة، وضع السعودي حيث الثقة المؤسسية والرؤية الوطنية أهم من التخصص التقني البحت. الخلاصة ما يحدث في PIF اليوم هو ما يحدث في كل مؤسسة ناجحة تمر بمرحلة النضج: تنتقل من الاعتماد على المؤسسين والخبراء الخارجيين، إلى بناء قيادة داخلية تحمل الرؤية وتملك الأرض. الصناديق السيادية الكبرى كتيماسك وGIC وأبوظبي مرّت بنفس المسار. والتاريخ يقول: الصناديق التي تُرسخ قيادتها الداخلية في الوقت المناسب هي التي تصمد على المدى الطويل. تحليل مبني على تقرير فاينانشال تايمز وبيانات رسمية من الشركات أبريل 2026

Eng_Anmar's tweet photo. صندوق الاستثمارات العامة يُعيد ترتيب أوراقه: السعودة تطال القمة

بعد موجة توسع سريعة استقدم فيها تنفيذيين أجانب لإطلاق شركاته الناشئة، يعود الصندوق اليوم بنهج أكثر نضجاً: يُعيد السيطرة للداخل، ويُحكم القبضة على المال، ويُقرّب الاستحقاقات الكبرى كأس العالم 2034 وإكسبو 2030 من دفة القرار.

المشهد واضح: أكثر من 100 شركة تحت المجهر، وقيادات أجنبية تُودّع مناصبها، وكفاءات سعودية من داخل منظومة الصندوق تتولى المقاعد الأمامية. ليس تراجعاً، بل نقلة في المرحلة.

التغييرات القيادية من غادر ومن جاء؟

آلات (ALAT) التصنيع المتقدم والإلكترونيات @alat_tech
غادر: أميت ميدها 🇮🇳 المدير التنفيذي المؤسس، خبرة دولية واسعة في قطاع التقنية (Dell وغيرها)
جاء: د. محمد ناصر الداوود رئيس قطاع الصناعات والتعدين في PIF، عضو مجلس إدارة Dussur وشركة الحفر العربية

مجموعة نيو للفضاء (NSG) خدمات الفضاء والأقمار الصناعية @NeoSpaceGroup
غادر: مارتين بلانكن 🇳🇱 — المؤسس الذي قاد الشركة منذ انطلاقها
جاء: م. هيثم الفرج الرئيس التنفيذي للتقنية السابق في stc، أكثر من 20 سنة في قطاع الاتصالات

لايفيرا (Lifera) الأدوية البيولوجية والتقنية الحيوية @liferapharma
غادر: تنفيذي أجنبي متخصص في قطاع الأدوية
جاء: د. فادي البحيران رئيس SILZ سابقاً، 25 سنة في قطاعات الصحة والخدمات اللوجستية والتقنية

لماذا الآن؟ (قراءة اقتصادية)

هذا ليس تراجعاً، هذا تطور طبيعي

كل صندوق ثروة سيادي ناجح في التاريخ مرّ بمرحلتين لا بديل عنهما:

المرحلة الأولى (الاقتحام والبناء)
تحتاج فيها إلى سرعة وخبرة خارجية لبناء ما لا يوجد بعد. استقطاب الأجانب هنا ليس ضعفاً، بل استثمار في نقل المعرفة. صندوق تيماسك السنغافوري فعلها، وصندوق أبوظبي للتنمية فعلها، وكل من بنى من الصفر فعلها.

المرحلة الثانية (الترسيخ والملكية)
بعد أن تُبنى المؤسسات وتنضج النماذج، تنتقل السيطرة إلى الداخل. هذا هو الهدف الحقيقي من الاستثمار في الخبرة الأجنبية في المقام الأول — أن تُورّث المعرفة لا أن تحتكرها.

@PIFSaudi انتقل رسمياً من مرحلة التوسع السريع إلى مرحلة النمو الأذكى والأكثر تركيزاً.

ثلاثة محركات تقف خلف القرار

أولاً: ضغط أسعار النفط
الصندوق يخطط لتخفيض محفظته الخارجية بنحو الثلث، مع تحول جوهري نحو الاستثمار المحلي. حين تتراجع إيرادات النفط، تصبح الكفاءة لا التوسع هي المعيار الأول.

ثانياً: الاستحقاقات الكبرى تُعيد رسم الأولويات
إكسبو 2030 وكأس العالم 2034 ليسا مجرد فعاليات هما محطات تقييم حضاري دولي. في هذا السياق، يكون التحول نحو القيادة المحلية رسالةً سياديةً بامتياز: “نحن لا نُدار من الخارج.”

ثالثاً: رأس المال البشري وصل لمرحلة النضج
الصندوق ساعد في خلق 1.1 مليون وظيفة وأسّس 93 شركة جديدة بحلول 2024. بعد هذا الكم من التجربة المتراكمة، الكفاءات السعودية باتت جاهزة للمقاعد الأمامية وهذا كان الهدف من البداية.

النموذج الهجين لماذا لن يختفي الأجانب كلياً؟

إعادة الهيكلة ليست قطيعة مع الخبرة الأجنبية، بل إعادة تموضع. في قطاعات كالتقنية المتقدمة والسياحة الفندقية الفاخرة والصناعات المعقدة، لا يزال الوافدون ضروريين.

المنطق الاقتصادي يقول: احتفظ بالأجنبي حيث الفجوة في الكفاءة واسعة، وضع السعودي حيث الثقة المؤسسية والرؤية الوطنية أهم من التخصص التقني البحت.

الخلاصة

ما يحدث في PIF اليوم هو ما يحدث في كل مؤسسة ناجحة تمر بمرحلة النضج: تنتقل من الاعتماد على المؤسسين والخبراء الخارجيين، إلى بناء قيادة داخلية تحمل الرؤية وتملك الأرض.

الصناديق السيادية الكبرى كتيماسك وGIC وأبوظبي مرّت بنفس المسار. والتاريخ يقول: الصناديق التي تُرسخ قيادتها الداخلية في الوقت المناسب هي التي تصمد على المدى الطويل.

تحليل مبني على تقرير فاينانشال تايمز وبيانات رسمية من الشركات أبريل 2026

Eng_Anmar's tweet photo. صندوق الاستثمارات العامة يُعيد ترتيب أوراقه: السعودة تطال القمة

بعد موجة توسع سريعة استقدم فيها تنفيذيين أجانب لإطلاق شركاته الناشئة، يعود الصندوق اليوم بنهج أكثر نضجاً: يُعيد السيطرة للداخل، ويُحكم القبضة على المال، ويُقرّب الاستحقاقات الكبرى كأس العالم 2034 وإكسبو 2030 من دفة القرار.

المشهد واضح: أكثر من 100 شركة تحت المجهر، وقيادات أجنبية تُودّع مناصبها، وكفاءات سعودية من داخل منظومة الصندوق تتولى المقاعد الأمامية. ليس تراجعاً، بل نقلة في المرحلة.

التغييرات القيادية من غادر ومن جاء؟

آلات (ALAT) التصنيع المتقدم والإلكترونيات @alat_tech
غادر: أميت ميدها 🇮🇳 المدير التنفيذي المؤسس، خبرة دولية واسعة في قطاع التقنية (Dell وغيرها)
جاء: د. محمد ناصر الداوود رئيس قطاع الصناعات والتعدين في PIF، عضو مجلس إدارة Dussur وشركة الحفر العربية

مجموعة نيو للفضاء (NSG) خدمات الفضاء والأقمار الصناعية @NeoSpaceGroup
غادر: مارتين بلانكن 🇳🇱 — المؤسس الذي قاد الشركة منذ انطلاقها
جاء: م. هيثم الفرج الرئيس التنفيذي للتقنية السابق في stc، أكثر من 20 سنة في قطاع الاتصالات

لايفيرا (Lifera) الأدوية البيولوجية والتقنية الحيوية @liferapharma
غادر: تنفيذي أجنبي متخصص في قطاع الأدوية
جاء: د. فادي البحيران رئيس SILZ سابقاً، 25 سنة في قطاعات الصحة والخدمات اللوجستية والتقنية

لماذا الآن؟ (قراءة اقتصادية)

هذا ليس تراجعاً، هذا تطور طبيعي

كل صندوق ثروة سيادي ناجح في التاريخ مرّ بمرحلتين لا بديل عنهما:

المرحلة الأولى (الاقتحام والبناء)
تحتاج فيها إلى سرعة وخبرة خارجية لبناء ما لا يوجد بعد. استقطاب الأجانب هنا ليس ضعفاً، بل استثمار في نقل المعرفة. صندوق تيماسك السنغافوري فعلها، وصندوق أبوظبي للتنمية فعلها، وكل من بنى من الصفر فعلها.

المرحلة الثانية (الترسيخ والملكية)
بعد أن تُبنى المؤسسات وتنضج النماذج، تنتقل السيطرة إلى الداخل. هذا هو الهدف الحقيقي من الاستثمار في الخبرة الأجنبية في المقام الأول — أن تُورّث المعرفة لا أن تحتكرها.

@PIFSaudi انتقل رسمياً من مرحلة التوسع السريع إلى مرحلة النمو الأذكى والأكثر تركيزاً.

ثلاثة محركات تقف خلف القرار

أولاً: ضغط أسعار النفط
الصندوق يخطط لتخفيض محفظته الخارجية بنحو الثلث، مع تحول جوهري نحو الاستثمار المحلي. حين تتراجع إيرادات النفط، تصبح الكفاءة لا التوسع هي المعيار الأول.

ثانياً: الاستحقاقات الكبرى تُعيد رسم الأولويات
إكسبو 2030 وكأس العالم 2034 ليسا مجرد فعاليات هما محطات تقييم حضاري دولي. في هذا السياق، يكون التحول نحو القيادة المحلية رسالةً سياديةً بامتياز: “نحن لا نُدار من الخارج.”

ثالثاً: رأس المال البشري وصل لمرحلة النضج
الصندوق ساعد في خلق 1.1 مليون وظيفة وأسّس 93 شركة جديدة بحلول 2024. بعد هذا الكم من التجربة المتراكمة، الكفاءات السعودية باتت جاهزة للمقاعد الأمامية وهذا كان الهدف من البداية.

النموذج الهجين لماذا لن يختفي الأجانب كلياً؟

إعادة الهيكلة ليست قطيعة مع الخبرة الأجنبية، بل إعادة تموضع. في قطاعات كالتقنية المتقدمة والسياحة الفندقية الفاخرة والصناعات المعقدة، لا يزال الوافدون ضروريين.

المنطق الاقتصادي يقول: احتفظ بالأجنبي حيث الفجوة في الكفاءة واسعة، وضع السعودي حيث الثقة المؤسسية والرؤية الوطنية أهم من التخصص التقني البحت.

الخلاصة

ما يحدث في PIF اليوم هو ما يحدث في كل مؤسسة ناجحة تمر بمرحلة النضج: تنتقل من الاعتماد على المؤسسين والخبراء الخارجيين، إلى بناء قيادة داخلية تحمل الرؤية وتملك الأرض.

الصناديق السيادية الكبرى كتيماسك وGIC وأبوظبي مرّت بنفس المسار. والتاريخ يقول: الصناديق التي تُرسخ قيادتها الداخلية في الوقت المناسب هي التي تصمد على المدى الطويل.

تحليل مبني على تقرير فاينانشال تايمز وبيانات رسمية من الشركات أبريل 2026

Eng_Anmar's tweet photo. صندوق الاستثمارات العامة يُعيد ترتيب أوراقه: السعودة تطال القمة

بعد موجة توسع سريعة استقدم فيها تنفيذيين أجانب لإطلاق شركاته الناشئة، يعود الصندوق اليوم بنهج أكثر نضجاً: يُعيد السيطرة للداخل، ويُحكم القبضة على المال، ويُقرّب الاستحقاقات الكبرى كأس العالم 2034 وإكسبو 2030 من دفة القرار.

المشهد واضح: أكثر من 100 شركة تحت المجهر، وقيادات أجنبية تُودّع مناصبها، وكفاءات سعودية من داخل منظومة الصندوق تتولى المقاعد الأمامية. ليس تراجعاً، بل نقلة في المرحلة.

التغييرات القيادية من غادر ومن جاء؟

آلات (ALAT) التصنيع المتقدم والإلكترونيات @alat_tech
غادر: أميت ميدها 🇮🇳 المدير التنفيذي المؤسس، خبرة دولية واسعة في قطاع التقنية (Dell وغيرها)
جاء: د. محمد ناصر الداوود رئيس قطاع الصناعات والتعدين في PIF، عضو مجلس إدارة Dussur وشركة الحفر العربية

مجموعة نيو للفضاء (NSG) خدمات الفضاء والأقمار الصناعية @NeoSpaceGroup
غادر: مارتين بلانكن 🇳🇱 — المؤسس الذي قاد الشركة منذ انطلاقها
جاء: م. هيثم الفرج الرئيس التنفيذي للتقنية السابق في stc، أكثر من 20 سنة في قطاع الاتصالات

لايفيرا (Lifera) الأدوية البيولوجية والتقنية الحيوية @liferapharma
غادر: تنفيذي أجنبي متخصص في قطاع الأدوية
جاء: د. فادي البحيران رئيس SILZ سابقاً، 25 سنة في قطاعات الصحة والخدمات اللوجستية والتقنية

لماذا الآن؟ (قراءة اقتصادية)

هذا ليس تراجعاً، هذا تطور طبيعي

كل صندوق ثروة سيادي ناجح في التاريخ مرّ بمرحلتين لا بديل عنهما:

المرحلة الأولى (الاقتحام والبناء)
تحتاج فيها إلى سرعة وخبرة خارجية لبناء ما لا يوجد بعد. استقطاب الأجانب هنا ليس ضعفاً، بل استثمار في نقل المعرفة. صندوق تيماسك السنغافوري فعلها، وصندوق أبوظبي للتنمية فعلها، وكل من بنى من الصفر فعلها.

المرحلة الثانية (الترسيخ والملكية)
بعد أن تُبنى المؤسسات وتنضج النماذج، تنتقل السيطرة إلى الداخل. هذا هو الهدف الحقيقي من الاستثمار في الخبرة الأجنبية في المقام الأول — أن تُورّث المعرفة لا أن تحتكرها.

@PIFSaudi انتقل رسمياً من مرحلة التوسع السريع إلى مرحلة النمو الأذكى والأكثر تركيزاً.

ثلاثة محركات تقف خلف القرار

أولاً: ضغط أسعار النفط
الصندوق يخطط لتخفيض محفظته الخارجية بنحو الثلث، مع تحول جوهري نحو الاستثمار المحلي. حين تتراجع إيرادات النفط، تصبح الكفاءة لا التوسع هي المعيار الأول.

ثانياً: الاستحقاقات الكبرى تُعيد رسم الأولويات
إكسبو 2030 وكأس العالم 2034 ليسا مجرد فعاليات هما محطات تقييم حضاري دولي. في هذا السياق، يكون التحول نحو القيادة المحلية رسالةً سياديةً بامتياز: “نحن لا نُدار من الخارج.”

ثالثاً: رأس المال البشري وصل لمرحلة النضج
الصندوق ساعد في خلق 1.1 مليون وظيفة وأسّس 93 شركة جديدة بحلول 2024. بعد هذا الكم من التجربة المتراكمة، الكفاءات السعودية باتت جاهزة للمقاعد الأمامية وهذا كان الهدف من البداية.

النموذج الهجين لماذا لن يختفي الأجانب كلياً؟

إعادة الهيكلة ليست قطيعة مع الخبرة الأجنبية، بل إعادة تموضع. في قطاعات كالتقنية المتقدمة والسياحة الفندقية الفاخرة والصناعات المعقدة، لا يزال الوافدون ضروريين.

المنطق الاقتصادي يقول: احتفظ بالأجنبي حيث الفجوة في الكفاءة واسعة، وضع السعودي حيث الثقة المؤسسية والرؤية الوطنية أهم من التخصص التقني البحت.

الخلاصة

ما يحدث في PIF اليوم هو ما يحدث في كل مؤسسة ناجحة تمر بمرحلة النضج: تنتقل من الاعتماد على المؤسسين والخبراء الخارجيين، إلى بناء قيادة داخلية تحمل الرؤية وتملك الأرض.

الصناديق السيادية الكبرى كتيماسك وGIC وأبوظبي مرّت بنفس المسار. والتاريخ يقول: الصناديق التي تُرسخ قيادتها الداخلية في الوقت المناسب هي التي تصمد على المدى الطويل.

تحليل مبني على تقرير فاينانشال تايمز وبيانات رسمية من الشركات أبريل 2026

Eng_Anmar's tweet photo. صندوق الاستثمارات العامة يُعيد ترتيب أوراقه: السعودة تطال القمة

بعد موجة توسع سريعة استقدم فيها تنفيذيين أجانب لإطلاق شركاته الناشئة، يعود الصندوق اليوم بنهج أكثر نضجاً: يُعيد السيطرة للداخل، ويُحكم القبضة على المال، ويُقرّب الاستحقاقات الكبرى كأس العالم 2034 وإكسبو 2030 من دفة القرار.

المشهد واضح: أكثر من 100 شركة تحت المجهر، وقيادات أجنبية تُودّع مناصبها، وكفاءات سعودية من داخل منظومة الصندوق تتولى المقاعد الأمامية. ليس تراجعاً، بل نقلة في المرحلة.

التغييرات القيادية من غادر ومن جاء؟

آلات (ALAT) التصنيع المتقدم والإلكترونيات @alat_tech
غادر: أميت ميدها 🇮🇳 المدير التنفيذي المؤسس، خبرة دولية واسعة في قطاع التقنية (Dell وغيرها)
جاء: د. محمد ناصر الداوود رئيس قطاع الصناعات والتعدين في PIF، عضو مجلس إدارة Dussur وشركة الحفر العربية

مجموعة نيو للفضاء (NSG) خدمات الفضاء والأقمار الصناعية @NeoSpaceGroup
غادر: مارتين بلانكن 🇳🇱 — المؤسس الذي قاد الشركة منذ انطلاقها
جاء: م. هيثم الفرج الرئيس التنفيذي للتقنية السابق في stc، أكثر من 20 سنة في قطاع الاتصالات

لايفيرا (Lifera) الأدوية البيولوجية والتقنية الحيوية @liferapharma
غادر: تنفيذي أجنبي متخصص في قطاع الأدوية
جاء: د. فادي البحيران رئيس SILZ سابقاً، 25 سنة في قطاعات الصحة والخدمات اللوجستية والتقنية

لماذا الآن؟ (قراءة اقتصادية)

هذا ليس تراجعاً، هذا تطور طبيعي

كل صندوق ثروة سيادي ناجح في التاريخ مرّ بمرحلتين لا بديل عنهما:

المرحلة الأولى (الاقتحام والبناء)
تحتاج فيها إلى سرعة وخبرة خارجية لبناء ما لا يوجد بعد. استقطاب الأجانب هنا ليس ضعفاً، بل استثمار في نقل المعرفة. صندوق تيماسك السنغافوري فعلها، وصندوق أبوظبي للتنمية فعلها، وكل من بنى من الصفر فعلها.

المرحلة الثانية (الترسيخ والملكية)
بعد أن تُبنى المؤسسات وتنضج النماذج، تنتقل السيطرة إلى الداخل. هذا هو الهدف الحقيقي من الاستثمار في الخبرة الأجنبية في المقام الأول — أن تُورّث المعرفة لا أن تحتكرها.

@PIFSaudi انتقل رسمياً من مرحلة التوسع السريع إلى مرحلة النمو الأذكى والأكثر تركيزاً.

ثلاثة محركات تقف خلف القرار

أولاً: ضغط أسعار النفط
الصندوق يخطط لتخفيض محفظته الخارجية بنحو الثلث، مع تحول جوهري نحو الاستثمار المحلي. حين تتراجع إيرادات النفط، تصبح الكفاءة لا التوسع هي المعيار الأول.

ثانياً: الاستحقاقات الكبرى تُعيد رسم الأولويات
إكسبو 2030 وكأس العالم 2034 ليسا مجرد فعاليات هما محطات تقييم حضاري دولي. في هذا السياق، يكون التحول نحو القيادة المحلية رسالةً سياديةً بامتياز: “نحن لا نُدار من الخارج.”

ثالثاً: رأس المال البشري وصل لمرحلة النضج
الصندوق ساعد في خلق 1.1 مليون وظيفة وأسّس 93 شركة جديدة بحلول 2024. بعد هذا الكم من التجربة المتراكمة، الكفاءات السعودية باتت جاهزة للمقاعد الأمامية وهذا كان الهدف من البداية.

النموذج الهجين لماذا لن يختفي الأجانب كلياً؟

إعادة الهيكلة ليست قطيعة مع الخبرة الأجنبية، بل إعادة تموضع. في قطاعات كالتقنية المتقدمة والسياحة الفندقية الفاخرة والصناعات المعقدة، لا يزال الوافدون ضروريين.

المنطق الاقتصادي يقول: احتفظ بالأجنبي حيث الفجوة في الكفاءة واسعة، وضع السعودي حيث الثقة المؤسسية والرؤية الوطنية أهم من التخصص التقني البحت.

الخلاصة

ما يحدث في PIF اليوم هو ما يحدث في كل مؤسسة ناجحة تمر بمرحلة النضج: تنتقل من الاعتماد على المؤسسين والخبراء الخارجيين، إلى بناء قيادة داخلية تحمل الرؤية وتملك الأرض.

الصناديق السيادية الكبرى كتيماسك وGIC وأبوظبي مرّت بنفس المسار. والتاريخ يقول: الصناديق التي تُرسخ قيادتها الداخلية في الوقت المناسب هي التي تصمد على المدى الطويل.

تحليل مبني على تقرير فاينانشال تايمز وبيانات رسمية من الشركات أبريل 2026

66

1K

219

702

543K

م. أنمار السليماني

about 21 hours ago

@1430mohhd الله يجزاك خير ويرفع قدرك 🤍

0

0

0

0

1K

م. أنمار السليماني

1 day ago

@B85F_ برامج التوطين متعددة وفي تطور مستمر ، نسأل الله أن يزيد ويبارك 🤍

0

2

0

0

3K

م. أنمار السليماني

1 day ago

@Fahad_Business1 اثبتوا الثابت طبعا 👍🏻

0

1

0

0

3K

م. أنمار السليماني

1 day ago

@nabeelalebady1 تماما

0

1

0

0

771

م. أنمار السليماني

1 day ago

كقائد ناجح، وعشان تفهم فريقك صح… لا تتوقع أن الجميع يفكر أو يعمل بنفس الطريقة.. أدناه 5 أنماط شائعة داخل بيئات العمل⬇️: ⚡السريع: يتحرك بسرعة ويحب الحسم والتنفيذ المباشر أكثر ما يزعجه: البطء وكثرة الإجراءات 🧠المفكر العميق: تحليلي ويهتم بالتفاصيل والسياق الكامل أكثر ما يزعجه: القرارات السريعة بدون وضوح 🤝المتعاون: يهتم بالعلاقات وديناميكية الفريق أكثر ما يزعجه: التهميش وضعف التواصل ⚙️المنفّذ: مستقل ويحب العمل بملكية واضحة أكثر ما يزعجه: الإدارة المفرطة والمتابعة المستمرة 🛡️المتحدّي: مباشر ويختبر الأفكار بالأسئلة والنقاش أكثر ما يزعجه: تجاهل ملاحظاته أو اعتبارها سلبية الكثير من الخلافات داخل الفرق بسبب سوء فهم اختلاف الشخصيات.. والقائد الذكي لا يحاول توحيد الجميع تحت أسلوب واحد.. وإنما يفهم: - كيف يفكر كل شخص - ماذا يحفّزه - وما الطريقة التي تساعده على تقديم أفضل أداء 👍

Eng_Anmar's tweet photo. كقائد ناجح، وعشان تفهم فريقك صح…

لا تتوقع أن الجميع يفكر أو يعمل بنفس الطريقة..

أدناه 5 أنماط شائعة داخل بيئات العمل⬇️:

⚡السريع:

يتحرك بسرعة ويحب الحسم والتنفيذ المباشر
أكثر ما يزعجه: البطء وكثرة الإجراءات

🧠المفكر العميق:

تحليلي ويهتم بالتفاصيل والسياق الكامل
أكثر ما يزعجه: القرارات السريعة بدون وضوح

🤝المتعاون:

يهتم بالعلاقات وديناميكية الفريق
أكثر ما يزعجه: التهميش وضعف التواصل

⚙️المنفّذ:

مستقل ويحب العمل بملكية واضحة
أكثر ما يزعجه: الإدارة المفرطة والمتابعة المستمرة

🛡️المتحدّي:

مباشر ويختبر الأفكار بالأسئلة والنقاش
أكثر ما يزعجه: تجاهل ملاحظاته أو اعتبارها سلبية

الكثير من الخلافات داخل الفرق بسبب سوء فهم اختلاف الشخصيات..

والقائد الذكي لا يحاول توحيد الجميع تحت أسلوب واحد..

وإنما يفهم:

- كيف يفكر كل شخص
- ماذا يحفّزه
- وما الطريقة التي تساعده على تقديم أفضل أداء 👍

2

62

11

19

2K

م. أنمار السليماني

1 day ago

@Nekhalbi لا فض فوك

0

1

0

1

4K

م. أنمار السليماني

1 day ago

@abufirasalola انا اشهد

0

2

0

0

456

م. أنمار السليماني

1 day ago

آخر أخبار وإفصاحات الشركات المدرجة في السوق السعودي لتاريخ 4 يونيو 2026⬇️:

Eng_Anmar's tweet photo. آخر أخبار وإفصاحات الشركات المدرجة في السوق السعودي
لتاريخ 4 يونيو 2026⬇️: https://t.co/6Vxc5Zge1a

0

3

2

0

861

م. أنمار السليماني

1 day ago

حسب مراحل البرنامج ستكون الإجابة عن هذا التساؤل في المرحلة الرابعة : مرحلة التطوير العقاري: ● اعتماد المخطط العام: هي عملية الموافقة الرسمية من الهيئة الملكية لمدينة مكة المكرمة والمشاعر المقدسة على مخطط التطوير والتنظيم للموقع، بهدف تحديد الاستخدامات المسموح بها والتطورات المستقبلية بناءً على نتائج دراسة "أعلى وأفضل استخدام". ● تطوير البنى التحتية: يشمل تطوير الطرق، والأرصفة، والمياه، والصرف الصحي، والكهرباء، والاتصالات، والإنارة، وغيرها من المرافق الأساسية. ● بيع الأراضي المطورة: للاستخدام السكني أو التجاري أو الصناعي وفق المخطط العام المعتمد.

0

1

0

0

321

م. أنمار السليماني

1 day ago

ترسية مشاريع الأحياء المطورة في مكة بدأت تكشف حجم التحالفات العقارية المشاركة في إعادة تشكيل عدد من الأحياء المستهدفة داخل العاصمة المقدسة، ضمن مشاريع تتجاوز قيمتها 13.3 مليار ريال. المؤكد رسميًا حسب برنامج @Ddp_ksa التابع لـ @RCMC_KSA حتى الآن: 📍🏗️ الهنداوية الغربية والهنداوية الجنوبية تحالف: أم القرى + مكة للإنشاء والتعمير + اتحاد الراجحي العقارية 📍🏗️ الهنداوية الشرقية تحالف: الجادة الأولى + ركاز العقارية 📍🏗️ الخالدية تحالف: لدن للاستثمار + العيوني للاستثمار والمقاولات أما موقعي جرهم الجنوبية والهجلة فلم تُعلن أسماء التحالفات الفائزة بهما رسميًا حتى الآن. نبذة عن أبرز الشركات المشاركة: 🔹 أم القرى للتنمية والإعمار (مسار) @ummalqurasa شركة تطوير عقاري مدرجة في السوق المالية السعودية، تأسست عام 2012م لتطوير وجهة (مسار) في مكة المكرمة، أحد أكبر مشاريع التطوير الحضري المرتبطة بخدمة ضيوف الرحمن 🔹 مكة للإنشاء والتعمير @McdcSA من أقدم الشركات العقارية المرتبطة بمكة المكرمة، تأسست عام 1988، وتملك وتدير مشاريع عقارية وفندقية وتجارية في المنطقة المركزية المحيطة بالحرم المكي 🔹 اتحاد الراجحي العقارية @alrajhiunited إحدى الشركات العقارية التابعة لمجموعة الراجحي، وتعمل في تطوير المشاريع السكنية والتجارية والاستثمارية داخل المملكة تأسست عام 2010 🔹 ركاز العقارية @Rikaz_sa شركة تطوير واستثمار عقاري سعودية تعمل منذ 1997 في تطوير المجتمعات السكنية والمشاريع متعددة الاستخدامات 🔹 الجادة الأولى للتطوير العقاري @FirstAvenue_RE شركة متخصصة في التطوير والاستثمار العقاري والمشاريع العمرانية الحديثة تأسست عام 2017 🔹 لدن للاستثمار @Ladun_sa شركة سعودية مدرجة في السوق المالية، تنشط في التطوير العقاري والمقاولات والبنية التحتية والاستثمار منذ 2004 🔹 العيوني للاستثمار والمقاولات @AlayuniGroup إحدى أكبر شركات المقاولات والبنية التحتية في المملكة، تأسست قبل أكثر من 60 عامًا ونفذت مشاريع طرق ومرافق وبنية تحتية في مختلف مناطق السعودية

Eng_Anmar's tweet photo. ترسية مشاريع الأحياء المطورة في مكة بدأت تكشف حجم التحالفات العقارية المشاركة في إعادة تشكيل عدد من الأحياء المستهدفة داخل العاصمة المقدسة، ضمن مشاريع تتجاوز قيمتها 13.3 مليار ريال.

المؤكد رسميًا حسب برنامج @Ddp_ksa التابع لـ @RCMC_KSA حتى الآن:

📍🏗️ الهنداوية الغربية والهنداوية الجنوبية
تحالف: أم القرى + مكة للإنشاء والتعمير + اتحاد الراجحي العقارية

📍🏗️ الهنداوية الشرقية
تحالف: الجادة الأولى + ركاز العقارية

📍🏗️ الخالدية
تحالف: لدن للاستثمار + العيوني للاستثمار والمقاولات

أما موقعي جرهم الجنوبية والهجلة فلم تُعلن أسماء التحالفات الفائزة بهما رسميًا حتى الآن.

نبذة عن أبرز الشركات المشاركة:

🔹 أم القرى للتنمية والإعمار (مسار) @ummalqurasa

شركة تطوير عقاري مدرجة في السوق المالية السعودية، تأسست عام 2012م لتطوير وجهة (مسار) في مكة المكرمة، أحد أكبر مشاريع التطوير الحضري المرتبطة بخدمة ضيوف الرحمن

🔹 مكة للإنشاء والتعمير @McdcSA
من أقدم الشركات العقارية المرتبطة بمكة المكرمة، تأسست عام 1988، وتملك وتدير مشاريع عقارية وفندقية وتجارية في المنطقة المركزية المحيطة بالحرم المكي

🔹 اتحاد الراجحي العقارية @alrajhiunited
إحدى الشركات العقارية التابعة لمجموعة الراجحي، وتعمل في تطوير المشاريع السكنية والتجارية والاستثمارية داخل المملكة تأسست عام 2010

🔹 ركاز العقارية @Rikaz_sa
شركة تطوير واستثمار عقاري سعودية تعمل منذ 1997 في تطوير المجتمعات السكنية والمشاريع متعددة الاستخدامات

🔹 الجادة الأولى للتطوير العقاري @FirstAvenue_RE
شركة متخصصة في التطوير والاستثمار العقاري والمشاريع العمرانية الحديثة تأسست عام 2017

🔹 لدن للاستثمار @Ladun_sa
شركة سعودية مدرجة في السوق المالية، تنشط في التطوير العقاري والمقاولات والبنية التحتية والاستثمار منذ 2004

🔹 العيوني للاستثمار والمقاولات @AlayuniGroup
إحدى أكبر شركات المقاولات والبنية التحتية في المملكة، تأسست قبل أكثر من 60 عامًا ونفذت مشاريع طرق ومرافق وبنية تحتية في مختلف مناطق السعودية

م. أنمار السليماني

2 days ago

🏗️ مكة تتحرك اليوم كواحدة من أكبر ورش التطوير الحضري في المنطقة الهيئة الملكية لمدينة مكة والمشاعر المقدسة @RCMC_KSA أعلنت ترسية 6 مواقع تطويرية ضمن برنامج الأحياء المطورة، في خطوة تعكس تسارع التحول العمراني والاستثماري في العاصمة المقدسة أبرز الأرقام والمعلومات: 🔹 إجمالي قيمة المشاريع: 13.3 مليار ريال 🔹 المساحة الإجمالية للمواقع: أكثر من 2.7 مليون م² 🔹 عدد المواقع المطورة: 6 مواقع 🔹 المواقع تشمل: جرهم الجنوبية، الخالدية، الهجلة، الهنداوية الشرقية، الهنداوية الجنوبية، والهنداوية الغربية. ما هدف البرنامج؟ ✅ رفع كفاءة استخدام الأراضي داخل مكة ✅ تحسين البنية التحتية والخدمات العامة ✅ تطوير أحياء ذات أولوية عمرانية وتنموية ✅ خلق فرص استثمارية وتحالفات تطوير جديدة ✅ تعزيز جودة الحياة وتجربة السكن والتنقل ✅ المحافظة على الهوية المكانية والنسيج الحضري للمدينة 📆 متى بدأ البرنامج؟ برنامج الأحياء المطورة @Ddp_ksa أُطلق رسميًا بصيغته الحالية خلال عام 2026 تحت إشراف الهيئة الملكية لمدينة مكة المكرمة والمشاعر المقدسة، كإطار شامل لإدارة وتطوير عدد من الأحياء المستهدفة داخل مكة. لكن أعمال التطوير وإعادة التنظيم العمراني في بعض مناطق مكة بدأت منذ سنوات ضمن مشاريع سابقة مثل: الكدوة وقوز النكاسة وتوسعات الطرق والبنية التحتية 💵 ماذا عن التعويضات؟ هل التعويض نقدي فقط؟ لا في بعض المواقع مثل (الكدوة) طُرح خياران للملاك: 1. الحصول على تعويض نقدي. 2. المساهمة بحصة في مشروع التطوير بدل استلام المبلغ نقدًا. متى تُصرف التعويضات؟ الهيئة أوضحت أن التعويضات تُصرف بعد توقيع اتفاقيات التطوير واعتماد الإجراءات الخاصة بكل موقع، وأن الجدول الزمني يختلف من حي إلى آخر ويُعلن عنه بشكل منفصل عبر منصة (مُتم) @

Eng_Anmar's tweet photo. 🏗️ مكة تتحرك اليوم كواحدة من أكبر ورش التطوير الحضري في المنطقة

الهيئة الملكية لمدينة مكة والمشاعر المقدسة @RCMC_KSA أعلنت ترسية 6 مواقع تطويرية ضمن برنامج الأحياء المطورة، في خطوة تعكس تسارع التحول العمراني والاستثماري في العاصمة المقدسة

أبرز الأرقام والمعلومات:

🔹 إجمالي قيمة المشاريع: 13.3 مليار ريال
🔹 المساحة الإجمالية للمواقع: أكثر من 2.7 مليون م²
🔹 عدد المواقع المطورة: 6 مواقع
🔹 المواقع تشمل:

جرهم الجنوبية، الخالدية، الهجلة، الهنداوية الشرقية، الهنداوية الجنوبية، والهنداوية الغربية.

ما هدف البرنامج؟

✅ رفع كفاءة استخدام الأراضي داخل مكة
✅ تحسين البنية التحتية والخدمات العامة
✅ تطوير أحياء ذات أولوية عمرانية وتنموية
✅ خلق فرص استثمارية وتحالفات تطوير جديدة
✅ تعزيز جودة الحياة وتجربة السكن والتنقل
✅ المحافظة على الهوية المكانية والنسيج الحضري للمدينة

📆 متى بدأ البرنامج؟

برنامج الأحياء المطورة @Ddp_ksa أُطلق رسميًا بصيغته الحالية خلال عام 2026 تحت إشراف الهيئة الملكية لمدينة مكة المكرمة والمشاعر المقدسة، كإطار شامل لإدارة وتطوير عدد من الأحياء المستهدفة داخل مكة.

لكن أعمال التطوير وإعادة التنظيم العمراني في بعض مناطق مكة بدأت منذ سنوات ضمن مشاريع سابقة مثل:

الكدوة وقوز النكاسة وتوسعات الطرق والبنية التحتية

💵 ماذا عن التعويضات؟

هل التعويض نقدي فقط؟ لا

في بعض المواقع مثل (الكدوة) طُرح خياران للملاك:

1. الحصول على تعويض نقدي.
2. المساهمة بحصة في مشروع التطوير بدل استلام المبلغ نقدًا.

متى تُصرف التعويضات؟

الهيئة أوضحت أن التعويضات تُصرف بعد توقيع اتفاقيات التطوير واعتماد الإجراءات الخاصة بكل موقع، وأن الجدول الزمني يختلف من حي إلى آخر ويُعلن عنه بشكل منفصل عبر منصة (مُتم) @

4

97

22

30

60K

13

143

32

57

39K

م. أنمار السليماني

1 day ago

1

2

0

0

123

م. أنمار السليماني

1 day ago

@Abdullahmmm @RCMC_KSA نترقب ونعود لكم بالتفاصيل إن شاء الله

0

1

0

0

154

م. أنمار السليماني

2 days ago

🏗️ مكة تتحرك اليوم كواحدة من أكبر ورش التطوير الحضري في المنطقة الهيئة الملكية لمدينة مكة والمشاعر المقدسة @RCMC_KSA أعلنت ترسية 6 مواقع تطويرية ضمن برنامج الأحياء المطورة، في خطوة تعكس تسارع التحول العمراني والاستثماري في العاصمة المقدسة أبرز الأرقام والمعلومات: 🔹 إجمالي قيمة المشاريع: 13.3 مليار ريال 🔹 المساحة الإجمالية للمواقع: أكثر من 2.7 مليون م² 🔹 عدد المواقع المطورة: 6 مواقع 🔹 المواقع تشمل: جرهم الجنوبية، الخالدية، الهجلة، الهنداوية الشرقية، الهنداوية الجنوبية، والهنداوية الغربية. ما هدف البرنامج؟ ✅ رفع كفاءة استخدام الأراضي داخل مكة ✅ تحسين البنية التحتية والخدمات العامة ✅ تطوير أحياء ذات أولوية عمرانية وتنموية ✅ خلق فرص استثمارية وتحالفات تطوير جديدة ✅ تعزيز جودة الحياة وتجربة السكن والتنقل ✅ المحافظة على الهوية المكانية والنسيج الحضري للمدينة 📆 متى بدأ البرنامج؟ برنامج الأحياء المطورة @Ddp_ksa أُطلق رسميًا بصيغته الحالية خلال عام 2026 تحت إشراف الهيئة الملكية لمدينة مكة المكرمة والمشاعر المقدسة، كإطار شامل لإدارة وتطوير عدد من الأحياء المستهدفة داخل مكة. لكن أعمال التطوير وإعادة التنظيم العمراني في بعض مناطق مكة بدأت منذ سنوات ضمن مشاريع سابقة مثل: الكدوة وقوز النكاسة وتوسعات الطرق والبنية التحتية 💵 ماذا عن التعويضات؟ هل التعويض نقدي فقط؟ لا في بعض المواقع مثل (الكدوة) طُرح خياران للملاك: 1. الحصول على تعويض نقدي. 2. المساهمة بحصة في مشروع التطوير بدل استلام المبلغ نقدًا. متى تُصرف التعويضات؟ الهيئة أوضحت أن التعويضات تُصرف بعد توقيع اتفاقيات التطوير واعتماد الإجراءات الخاصة بكل موقع، وأن الجدول الزمني يختلف من حي إلى آخر ويُعلن عنه بشكل منفصل عبر منصة (مُتم) @

Eng_Anmar's tweet photo. 🏗️ مكة تتحرك اليوم كواحدة من أكبر ورش التطوير الحضري في المنطقة

الهيئة الملكية لمدينة مكة والمشاعر المقدسة @RCMC_KSA أعلنت ترسية 6 مواقع تطويرية ضمن برنامج الأحياء المطورة، في خطوة تعكس تسارع التحول العمراني والاستثماري في العاصمة المقدسة

أبرز الأرقام والمعلومات:

🔹 إجمالي قيمة المشاريع: 13.3 مليار ريال
🔹 المساحة الإجمالية للمواقع: أكثر من 2.7 مليون م²
🔹 عدد المواقع المطورة: 6 مواقع
🔹 المواقع تشمل:

جرهم الجنوبية، الخالدية، الهجلة، الهنداوية الشرقية، الهنداوية الجنوبية، والهنداوية الغربية.

ما هدف البرنامج؟

✅ رفع كفاءة استخدام الأراضي داخل مكة
✅ تحسين البنية التحتية والخدمات العامة
✅ تطوير أحياء ذات أولوية عمرانية وتنموية
✅ خلق فرص استثمارية وتحالفات تطوير جديدة
✅ تعزيز جودة الحياة وتجربة السكن والتنقل
✅ المحافظة على الهوية المكانية والنسيج الحضري للمدينة

📆 متى بدأ البرنامج؟

برنامج الأحياء المطورة @Ddp_ksa أُطلق رسميًا بصيغته الحالية خلال عام 2026 تحت إشراف الهيئة الملكية لمدينة مكة المكرمة والمشاعر المقدسة، كإطار شامل لإدارة وتطوير عدد من الأحياء المستهدفة داخل مكة.

لكن أعمال التطوير وإعادة التنظيم العمراني في بعض مناطق مكة بدأت منذ سنوات ضمن مشاريع سابقة مثل:

الكدوة وقوز النكاسة وتوسعات الطرق والبنية التحتية

💵 ماذا عن التعويضات؟

هل التعويض نقدي فقط؟ لا

في بعض المواقع مثل (الكدوة) طُرح خياران للملاك:

1. الحصول على تعويض نقدي.
2. المساهمة بحصة في مشروع التطوير بدل استلام المبلغ نقدًا.

متى تُصرف التعويضات؟

الهيئة أوضحت أن التعويضات تُصرف بعد توقيع اتفاقيات التطوير واعتماد الإجراءات الخاصة بكل موقع، وأن الجدول الزمني يختلف من حي إلى آخر ويُعلن عنه بشكل منفصل عبر منصة (مُتم) @

4

97

22

30

60K

م. أنمار السليماني

1 day ago

@imindmq @Ddp_ksa @RCMC_KSA كلنا منتظرين لكن اللي متأكد منه هو أن المعنيين يعملون بجهود جبارة لإتمام مافيه المصلحة للتنمية وللمواطن والزائر

1

0

0

0

302

Last Seen Users on Sotwe

Trends for you

Most Popular Users