江良亮人｜ナレッジワーク｜タレントマネジメント｜HRBP

タレントリクルーティング/タレントサクセス/エグゼクティブリクルーティング/マネージャー育成/スタートアップ/HR

[江良亮人｜ナレッジワーク｜タレントマネジメント｜HRBP @eraakito]

昨年、ALL STAR SAAS FUNDさんにインタビューしていただいた内容です。
スタートアップにおけるエグゼクティブ／シニア層向けタレントマネジメントを推進してますが、本記事ではその中でもエグゼクティブリクルーティングを中心に取り上げていただいています。

https://t.co/6kj3h7cXUO

[江良亮人｜ナレッジワーク｜タレントマネジメント｜HRBP @eraakito]

戦略実行力の高いマネジメントチームは、不都合な事実を共有できる。その中にこそ、戦略実行を阻害する課題が隠れているから。一方で、それをテーブルに上げるのは怖い。だからこそ、不都合な事実を共有し、率直な対話を通じて課題が解決される体験を積み重ねることが重要

[江良亮人｜ナレッジワーク｜タレントマネジメント｜HRBP @eraakito]

私見だが、エグゼクティブリクルーティングの目的は採用ではなく経営機能の強化。そのためには、求める機能と候補者の方のCanが接続するのかを、オープンに対話しながらお互いに見極めることが重要。ここを曖昧にしたまま採用を優先すると、経営機能は強化されず、経営課題も解決されないと思う

[江良亮人｜ナレッジワーク｜タレントマネジメント｜HRBP @eraakito]

私見だが、リクルーティングはターゲット設定の精度が極めて重要。事業戦略から人材要件を定義→対象企業を特定→人を特定、というステップ。重要なのは、いきなり人を探さず、まず対象企業の解像度（組織構造、活躍人材の傾向、文化など）を高めること。そのために対象企業の方々と対話を重ねる

[江良亮人｜ナレッジワーク｜タレントマネジメント｜HRBP @eraakito]

オープンコミュニケーションの文化は、戦略実行力を高めるうえで重要。戦略変更が多い環境では、腹落ちしていないことではなく、それがテーブルに上がらないことが問題。懸念を率直に共有し、議論を通じて意思決定と実行の精度を高め続ける必要がある。その文化の起点は、マネジメントチームの体現

[江良亮人｜ナレッジワーク｜タレントマネジメント｜HRBP @eraakito]

採用は「誰を採用するか」の精度を高めることが極めて重要だと思う。そのためには、仮説と検証を繰り返し、人材像の解像度を上げ続ける必要がある。事業戦略や現場の課題を深く理解し、事業サイドや採用したい人材との対話を重ねながら、商品市場と労働市場を接続し、必要な人材像を具体化していく

[Yoppy @エンタープライズセールス×スタートアップ @yoppy_kw]

外資ITでエンタープライズのアカウントセールス（Strategic Account Manager）をしていた頃は、年間予算の達成に全力を注いでいました。HQの戦略を日本市場へ翻訳し、社内を巻き込む日々。それはそれでプロとしてやりがいがありましたが、いま振り返ると「経営」との距離は少し遠かったのかもしれません。

スタートアップに飛び込んで半年。圧倒的に違うのは、経営との距離の近さとそこから得られる学びの深さです。特に今はAIによる変化が激しい時代。市場を捉え、競合を分析し、自社を見つめ直した事業戦略が、驚くほどの解像度とスピード感で降りてきます。

その戦略を現場の部門戦略へと落とし込み、「何をやり、何をやらないか」を定義してメンバーの共通言語にする。このプロセスが本当に楽しい。それを愚直に実行し、事業計画の達成に貢献していくという健全なサイクルを果たす。

[江良亮人｜ナレッジワーク｜タレントマネジメント｜HRBP @eraakito]

スタートアップには多様な文化や価値観を持つメンバーが集まりやすい。故に、マネジメントはその人がどのような環境で成果を出してきたのかを深く理解する必要がある。例えば、トップダウンな組織で活躍してきた人は、フラットな環境で意思決定を求められると戸惑う事がある。それは能力の問題とは別

[江良亮人｜ナレッジワーク｜タレントマネジメント｜HRBP @eraakito]

スタートアップにおけるエグゼクティブ採用は、入社後の支援が重要。「上司」「経営トップ」「直属メンバー」「過去のコンテキスト」とのアライン。役員採用がうまくいかないのは、アセスメントや登用方法以上に、入社後のアライン形成を支援する人がいないからだと思う。この支援は短期ではなく長期戦

[江良亮人｜ナレッジワーク｜タレントマネジメント｜HRBP @eraakito]

社内でキャリアの展望が見えなくなることは、どのレイヤーでも起こり得る。その背景には、ロールモデルやキャリアパターンのインプット不足があると感じる。キャリア支援は上司個人の経験や視点に依存しやすい。だからこそ、組織として多様なキャリアの上り方を共有し、複眼的に支援していくことが重要

[桐原 理有 | エンタープライズセールス @lewk1126]

お客様であるNTTドコモビジネス様にNEW SALESチャンネルに出ていただきました。なかなか大手企業のリアルな営業の日々を知る機会はないので、とても楽しみにしていました。私はこれでいいんだなと、とても勇気が湧いた、じっくり見て欲しい動画です。是非リツイート、感想お願いします！

[坂本 祥二｜HQ CEO @shoji_hq]

昨日、スタートアップの幹部の不幸な退職の話を人づてに聞いた。

そこで根本的な失敗原因だなと感じたのが、
「創業者がまだ若いし未熟。助けてあげないと」
みたいな心理で転職を決めていること。

このタイプの転職、残念な結末になっていることが本当に多いと思う。

気持ちは分からないでもないが、
自分が助けないとダメになる、という消極的な思考は、
スタートアップでは非常に危険だ。

どんなに若くても、
創業者を船長としてリスペクトし、
その決断をフォローしていくスタンスで入社しないと、結局持たない。

どんなに良い幹部が集まっても、
最後の意思決定は、ひとり、CEOがやらなければならない。
変化の激しいスタートアップならなおさら。

その難しい判断が”未熟なリーダー”によってなされている、と感じてしまうなら、
あなたは、ハードシングスのなかで、その船のなかで最後まで耐えることはできない。

最初はよくても、
途中で「この船ではダメだ」となるケースが本当に多い。

「創業者がまだ未熟だから、より決裁持ってやれそう」みたいな消極的な理由での転職はやめたほうがよい。

「創業者も心から信じられるし、さらに自分が助ければもっと強くなる」
のような積極的な思考での転職を心からお勧めする。

[江良亮人｜ナレッジワーク｜タレントマネジメント｜HRBP @eraakito]

私見だが、スタートアップこそ経営幹部への継続的な支援が必要だと思う。経営トップや他役員との関係構築、継続的な対話機会の創出、マネジメント支援など、やるべきことは多い。経営幹部は立場上、孤独や違和感を抱えても表出しづらい。突然の離職とならないよう、平時から対話と支援を続ける事が重要

[江良亮人｜ナレッジワーク｜タレントマネジメント｜HRBP @eraakito]

石黒さんからは、いつも学ばせていただいています！採用における技術的な知見はもちろんですが、それ以上に、採用に向き合うスタンスに強く共感しました！

[石黒 卓弥｜Takaya Ishiguro @takaya_i]

【シェア歓迎】10,000字超。脳内にある“採用と組織”に関するノウハウを徹底的に話しました。ぜひご一読を！

「思う人が1万人、やる人は1人」あなたは候補者が語れるストーリーを作れているか【LayerX CHRO 石黒卓弥が問う、採用の覚悟】 https://t.co/A3szQfsDr5 #allstarsaas

[江良亮人｜ナレッジワーク｜タレントマネジメント｜HRBP @eraakito]

私見だが、スタートアップのように環境が激しく変化し続ける組織では、難所や不確実性、不安や辛さがあっても、「この仲間と挑戦するのが面白い」と思えるチームをつくることが極めて重要だと思う。
それは、採用への強いこだわりと、日々の関係構築に地道に向き合い続けることによってしか培われない

[江良亮人｜ナレッジワーク｜タレントマネジメント｜HRBP @eraakito]

事業部門に入り込み組織マネジメントを支援する上で、責任者のみならず現場マネージャーの信頼を得ることは不可欠。責任者とバディを組むのみならず、現場の実情や悩み、実行の難しさを理解し、マネージャーと協働できる関係を築く必要がある。支援すること自体ではなく、成果を出すことに意味がある

[Yoppy @エンタープライズセールス×スタートアップ @yoppy_kw]

エンタープライズのアカウント営業向けのナレッジシェア会。HRに協力してもらって毎月ランチを食べながら開催しています。日々の営業活動の中で成功体験のみならず失敗した体験（しくじり先生）もシェアしていき個々人の血肉にしていくことを目的としています。

今回実施したテーマは、マーケティングをしない会社にデジタルマーケティングのツールを買っていただいたお話しでした。

ポイントは、
①チャンピオンを探す（なってもらう）
②決裁者に必要性を理解してもらう
③パートナーに協力してもらう
④導入いただいているお客様をお引き合わせをする
でした。

参加者の感想や質問を聴くと①と②は意識的に行動しているが、③と④はできていないよねとのことでした。こういう気づきが生まれることが素晴らしい。

ナレッジシェアをする側は伝わるように頭の整理をし、ナレッジシェアをしてもらう側は自分にどう活かせるか考えられる。まさに一石二鳥。

もちろん聞き手は千差万別。営業経験もスキルも異なるが一人ひとりの感想をもらって次の運営に活かしサステナブルに継続し続けることが大切だと思いました。

[麻野耕司 |ナレッジワーク @asanokoji]

元日本マイクロソフト社長の樋口さんにナレッジワークのエグゼクティブアドバイザーに就任頂きました！

https://t.co/Oj7wZyT7K3

[江良亮人｜ナレッジワーク｜タレントマネジメント｜HRBP @eraakito]

採用は情報戦だと思う。リクルーターは、自社の戦略を理解し、必要な能力を持つ人材像を徹底的に解像度高く捉えることが不可欠。仮説と検証を繰り返し、精度を研ぎ澄ます。対象職種のプロフェッショナルに会い続け、足で情報を稼ぐことで、採用ターゲットの解像度をどこまで高められるかが勝負になる

[江良亮人｜ナレッジワーク｜タレントマネジメント｜HRBP @eraakito]

マネジメントチームの不仲は、確実に組織の戦略実行力を低下させる。これを個人間の相性問題として片付けず、組織課題として捉えることが不可欠。自分たちの発言や行動が、いつでも対立のきっかけになり得ると自覚する必要がある。対応の第一歩は、相互理解を努力目標に留めず、構造として担保すること

[江良亮人｜ナレッジワーク｜タレントマネジメント｜HRBP @eraakito]

@A1_coM @spw63 おお！ご挨拶したかったです！