سید احمد هاشمی

🏛️ عضو هیأت عامل ایمیدرو |
🎓دانشجوی دکتری مهندسی مالی ‌|
🎯 راهبری سرمایه | مدیریت ریسک | صندوق‌های بازنشستگی
Executive Board Member | IMIDRO

[سید احمد هاشمی @ir_hashemi]

کسری صندوق‌های بازنشستگی در سال ۱۴۰۵ از ۸۵۰ همت عبور می‌کند؛

یعنی سهم هر ایرانی - حتی نوزاد - حدود ۱۰ میلیون تومان بدهی پنهان به صندوق‌هاست.

این عدد اغراق نیست؛ نتیجه‌ی سال‌ها تأخیر در اصلاحات است.

بیایید با داده ببینیم چرا این شکاف هر سال عمیق‌تر می‌شود و مسیر خروج چیست. 🧵

[سید احمد هاشمی @ir_hashemi]

https://t.co/vtqWAI72U6

[سید احمد هاشمی @ir_hashemi]

#صنعت ایران روزهای آسانی را نمی‌گذراند؛ اما نشانه‌های بهبود تولید نشان می‌دهد ظرفیت بازگشت هنوز وجود دارد.

مسئله امروز، حفظ این حرکت است؛ با تأمین مواد اولیه، دسترسی به بازار و تصمیم‌هایی که اجازه ندهد فشارهای مقطعی، توان تولید فردا را تضعیف کند.

تاب‌آوری صنعت، از همین‌جا ساخته می‌شود.

[سید احمد هاشمی @ir_hashemi]

شجاعت هیئت‌مدیره گاهی در «نه» گفتن به یک پروژه است.

پیش از تصویب سرمایه‌گذاری باید روشن باشد:
زیرساخت چگونه تأمین می‌شود؟
منابع مالی با چه هزینه‌ای؟
محصول برای کدام بازار؟

پاسخ روشن به این سه پرسش، پایه سرمایه‌گذاری مولد است.

چند پروژه پیش از کلنگ‌زنی از این آزمون می‌گذرند؟

[سید احمد هاشمی @ir_hashemi]

در شرایط سخت اقتصادی، اولین واکنش بسیاری از بنگاه‌ها کاهش #سرمایه‌گذاری است.

اما عقب‌انداختن مداوم نوسازی و توسعه، هزینه‌ای دارد که امروز دیده نمی‌شود: فرسودگی بیشتر، بهره‌وری کمتر و هزینه تولید بالاتر.

سؤال مهم این است: کدام سرمایه‌گذاری‌ها را نباید متوقف کرد؟

[سید احمد هاشمی @ir_hashemi]

تورم می‌تواند #صندوق‌های_بازنشستگی را روی کاغذ ثروتمندتر نشان دهد، بدون آنکه وضعیت مالی آنها واقعاً بهتر شده باشد.

افزایش ارزش اسمی دارایی‌ها کافی نیست؛ مهم این است که این دارایی‌ها چقدر بازده واقعی و جریان نقد برای پرداخت تعهدات آینده ایجاد می‌کنند.

[سید احمد هاشمی @ir_hashemi]

محدودیت انرژی برای صنعت، دیگر غافلگیرکننده نیست.

بنگاهی که منتظر قطع گاز یا برق می‌ماند و بعد برنامه تولید را تغییر می‌دهد، بخشی از هزینه را از قبل پذیرفته است.

برنامه تولید، تعمیرات و تعهدات فروش باید از امروز با سناریوهای مختلف تأمین انرژی تنظیم شوند.

زمستان را باید قبل از رسیدنش مدیریت کرد.

#ناترازی_انرژی

[سید احمد هاشمی @ir_hashemi]

شاید مهم‌ترین آزمون یک بنگاه در بحران، اتفاقی باشد که بعد از بحران می‌افتد.

آیا با ترازنامه ضعیف‌تر و سرمایه‌گذاری کمتر از آن خارج می‌شود، یا آماده استفاده از فرصت‌های جدید است؟

به نظرتان کدام تصمیمِ قبل از بحران، بیشترین نقش را در این تفاوت دارد؟

[سید احمد هاشمی @ir_hashemi]

بحران، فقط توان مالی بنگاه‌ها را نمی‌سنجد؛ کیفیت تصمیم‌های سال‌های قبل را هم آشکار می‌کند.

شرکتی که در دوره عادی، منابعش را درست تخصیص داده و ساختار خود را مقاوم‌تر کرده، در روزهای سخت فقط به فکر بقا نیست؛ برای فرصت‌های بعد از بحران هم آماده‌تر است.

تاب‌آوری، در روزهای آرام ساخته می‌شود.

[سید احمد هاشمی @ir_hashemi]

امید اقتصادی زمانی ماندگار می‌شود که به سرمایه‌گذاری و تولید تبدیل شود.
سرمایه هم جایی می‌رود که افق تصمیم‌گیری روشن‌تر و قواعد بازی باثبات‌تر باشد.

بخشی از ظرفیت‌های ایران آماده فعال‌شدن است؛ باید مسیر سرمایه را برای رسیدن به آنها هموار کرد.

[سید احمد هاشمی @ir_hashemi]

اقتصاد ایران فقط محدودیت و دشواری نیست؛ ظرفیت‌های بزرگی هم برای رشد دارد.

صنعت، معدن، نیروی انسانی و زیرساخت‌هایی داریم که با تصمیم‌های درست و سرمایه‌گذاری هدفمند می‌توانند دوباره محرک رشد باشند.

شرایط سخت است؛ اما فرصت ساختن هنوز بسیار است.
#تولید

[سید احمد هاشمی @ir_hashemi]

@1kashef درست می‌فرمایید؛ در فرمول حداقل مستمری، بازده سرمایه‌گذاری اثر مستقیم نداره. منظور من بیشتر در سطح پایداری صندوق و کفایت مستمری بود. وقتی دستمزد واقعی پایین و اشتغال ناقص باشه، ورودی صندوق ضعیف می‌شه؛ اگر بازده دارایی‌ها هم پایین باشه، توان صندوق برای بهبود مستمری محدودتر می‌شه.

[سید احمد هاشمی @ir_hashemi]

در بحران، خطر فقط تصمیم اشتباه نیست؛
خطر بزرگ‌تر، قفل شدن تصمیم‌گیریه.
اگر مدیر بداند تصمیم‌های شرایط غیرعادی، بعداً با معیارهای عادی قضاوت می‌شود، جسارت تصمیم را از دست می‌دهد.

به نظر شما چطور می‌شود هم از مدیرِ تصمیم‌گیر حمایت کرد، هم مسیر پاسخگویی را شفاف نگه داشت؟

[سید احمد هاشمی @ir_hashemi]

در شرایط جنگ و بحران، مدیر تصمیم‌گیر بیش از همیشه به حمایت نیاز دارد.

نمی‌توان از مدیر انتظار تصمیم‌های سریع و پرریسک داشت، اما در زمان پاسخ‌گویی او را با معیارهای شرایط عادی سنجید.

حمایت از مدیران مسئولیت‌پذیر، بخشی از مدیریت بحران است.
#مدیریت_ریسک

[سید احمد هاشمی @ir_hashemi]

ظرفیت نصب‌شده، همان ظرفیت تولید نیست.

کارخانه ساخته می‌شود و تجهیزات نصب می‌شوند؛ اما کمبود انرژی، مواد اولیه، قطعه، نقدینگی یا محدودیت حمل‌ونقل می‌تواند بخشی از این سرمایه‌گذاری را بلااستفاده بگذارد.

قبل از ایجاد ظرفیت جدید، باید پرسید:
از ظرفیت موجود چقدر واقعاً استفاده می‌کنیم؟

[سید احمد هاشمی @ir_hashemi]

@alioshani_ir پیش‌بینی، ورودی تصمیم است؛ نه خودِ تصمیم. آنچه ارزش خلق می‌کند، تخصیص سرمایه به‌گونه‌ای است که حتی اگر بخشی از پیش‌بینی‌ها محقق نشد، بازده کل پرتفو حفظ شود.

[سید احمد هاشمی @ir_hashemi]

زنجیره تأمین وقتی تاب‌آور می‌شه که گلوگاه‌های حیاتی آن از قبل شناخته شده باشه. گاهی توقف تولید نه از کمبود سرمایه، بلکه از نبود یک قطعه، یک مسیر حمل یا یک تأمین‌کننده جایگزین شروع می‌شه.

[سید احمد هاشمی @ir_hashemi]

توقف تولید همیشه از داخل کارخانه شروع نمی‌شود.

در شرایط محاصره دریایی و اختلال در مسیرهای تجاری، تأخیر در تأمین یک ماده اولیه یا قطعه می‌تواند بخشی از ظرفیت تولید را بلااستفاده بگذارد.

امروز تاب‌آوری #زنجیره_تأمین، فقط مسئله خرید و لجستیک نیست؛ بخشی از #مدیریت_ریسک بنگاه است.

[سید احمد هاشمی @ir_hashemi]

@AlighorbaniCom ذخیره احتیاطی پول اضافه نیست؛ قیمت واقع‌بینی در پروژه‌ست. پروژه‌ای که برای ریسک جا نمی‌گذاره، لزوماً ارزان‌تر نیست؛ فقط احتمالاً هزینه‌های واقعی خودش رو دیرتر نشان می‌ده

[سید احمد هاشمی @ir_hashemi]

رشد تولید مهم است؛ اما به‌تنهایی کافی نیست.
اگر برای هر واحد رشد، سرمایه بیشتری مصرف کنیم بدون اینکه بازده متناسبی بسازیم، آن «رشد» لزوماً به معنای «ارزش‌آفرینی» نیست.
کیفیت رشد را باید با بازده سرمایه بسنجیم.

[سید احمد هاشمی @ir_hashemi]

هر کارخانه‌ای که روشن است، الزاماً ارزش خلق نمی‌کند.

ممکن است تولید و فروش افزایش یابد، اما اگر #بازده_سرمایه از هزینه تأمین مالی کمتر باشد، توسعه‌ی بیشتر حتی می‌تواند به کاهش ارزش بنگاه منجر شود.

پس فقط نپرسیم «چقدر تولید کردیم؟»
بپرسیم «با چقدر سرمایه و با چه بازدهی؟»