李一舟

清华博士，做过接近2000万粉丝。研究平台怎么分流量、怎么拿走利润，也研究普通人怎么把注意力变成长期资产。

[李一舟 @liyizhouAI]

Spotify 过去六年花了一百多亿美元买内容。播客、有声书、独家节目。华尔街每次季报都问同一句话：你们什么时候开始赚钱。

他们没看懂。

2019 年 Spotify 毛利率 24.6%，做的是批发转零售。从三大唱片公司买版权，加一点价卖给用户，赚个差价。音乐行业一百年都是这个模式。天花板就在头���——你每多卖一块钱，唱片公司拿走七毛。

然后他们开始买播客。Gimlet 花了两亿三，The Ringer 花了两亿，Joe Rogan 独家合同超过两亿。看起来像在烧钱。实际上是在换命。

播客的版权不在三大唱片公司手里。Spotify 自己做发行、自己做广告、自己定分成比例。毛利率从 24.6% 一路拉到 27.6%。别小看这三个点——在两百多亿美元营收的盘子里，三个点的毛利改善，就是每年多出六七亿美元的现金。

什么叫护城河？不是赚得多。是你有本事把"别人抽成的生意"变成"自己定价的生意"。

Spotify 的月活用户从 2019 年的 2.71 亿涨到了现在超过 7 亿。播客不是蛋糕上的樱桃。播客是 Spotify 把自己从一个批发商变成一个平台的唯一通道。

我看过太多公司死在这一步：赚着辛苦的���发差价，不敢花大钱换命。最后市场变了，差价没了，死在原地。

芒格说过一句话：反过来想，永远反过来想。Spotify 这笔账，正着算是亏，反着算是买了一扇只有自己能走的门。

[李一舟 @liyizhouAI]

我见过最贵的护城河，不是专利、不是品牌、不是规模。是让别人离开你的时候，比���留下来还疼。

英伟达把这个逻辑做到了极致。

FY2022，他们毛利率 56.9%。到 FY2026，这个数字涨到了 75%+。四年时间，一家"卖显卡的"把毛利率做到了比大多数 SaaS 公司还高。

凭什么？

核心不是芯片性能。是 CUDA。全球几百万 AI 工程师用 CUDA 写了十几年代码，换平台意味着重写、重训练、重调试。账很好算：硬件省 30%，人力成本翻三倍，上市时间晚半年。

你知道这意味着什么吗？硬件是一次性买卖。但开发者生态，是每年自动续费的隐形订阅。

黄仁勋自己说过一句话：我们不是在卖芯片，我们在卖一个开发者已经替我们付了迁移成本的计算平台。

数据就摆在这里：FY2026 全年营收 1305 亿美元，数据中心收入 1152 亿，占 88%。四年前这个占比还不到 40%。

这不是增长。这是��收。

一个公司从"卖产品"变成"收税"，标志只有一个：客户的迁移成本，超过了你的产品溢价。

想明白这一点，你再看任何一门生意，第一件事不是算它能赚多少钱。是算：它的客户想走的时候，要付多少代价。

[李一舟 @liyizhouAI]

这一周，我让 AI 深度参与了 15 条 X：选题、找资料、写稿、配图、发布，整条链路基本跑通了。

结果很难看，也很值钱。

今晚 20:33 的公开快照里，15 条累计 2,818 次浏览，中位数 167���最高 425。12 个赞、6 条回复、1 次转发。账号从 163 followers 到 172，但这 9 个新增不能归因给任何一条。

说难听点：自动化跑通了，增长没跑通。

问题不是 AI 不会写。恰恰相反，它太会写“正确内容”了。

Costco、Netflix、Nike、特斯拉、英伟达……每篇都有公开数据，有机制，有边界，几乎挑不出大错。代价也很明显：我被写成了一个一本正经的财报解说员。读者看完可能觉得有点道理，但没有理由告诉别人“这条只能是李一舟讲”。

所以 7 月 24 日，我做了一个调整：停掉继续堆海外公司案例，把主体换成我已经公开、又能通过隐私审查的中国流量决策。

第一条讲我为什么明知抖音涨粉更快，还是停了一年多，把精力放回视频号；第二条讲我为什么在争议可控时不急着解释；第三条直接公开我在 X 冷启动的难看数据。

截至 20:33，这��条分别只有 167、83 和 155 次浏览。没有一条达到我事先设定的 312 门槛，也没有获得有效回复或转发。167 那条虽然显示 1 条回复，点开看，是体育博彩推广账号发的泛赞，不能拿来给自己贴金。

这意味着，本周的数据已经不支持“只要换成亲历内容，平台自然会多推”这个想当然的假设。

亲历是内容护城河，不是分发通行证。独家故事解决的是“别人能不能复制你”，没有解决“第一批人为什么会看见你、为什么愿意把你带进下一层网络”。

而我们这一周为了不刷互动，自动回复、Quote、关注和点赞全部关闭。这样做守住了账号安全，也付出了代价：15 条内容几乎都在自己的主页里独自营业。

边界要说清楚。一周、15 条、一个老号冷启动，不能证明算法针对我，也不能证明 AI 做内容没价值。它只证明：AI 可以压低生产成本、提高事实合规，却不能替你制造真实经历、会话关系和被转述的理由。

我以前就说过，很多人折腾半天自动化工作流，成果只是自动发文章。现在我用自己的失败再确认一次：流水线能生产内容，生产不了影响力。

下一轮不加频率，也不同时改字数。我只测一个变量：把统一的 AI 隐喻图换成可核验的证据型媒体，看真实转发和回复会不会改变。

[李一舟 @liyizhouAI]

流量圈最荒唐的幻觉，是你在一个平台赢��，换个平台，别人就该继续给你让座。

我在国内做过接近 2000 万粉丝。7 月 17 日重新认真做 X，到今晚一共发出 14 条主帖。第一轮回读时是 163 followers、1,145 条 posts；今晚是 170 followers、1,159 条 posts。

14 条主帖当前累计 2,505 次浏览，中位数 161.5，最高 413；合计 5 条回复、1 次转发。

说难听点，这不叫“大博主回归”，就是一个冷启动小号。

这组数据没有证明我被限流，更没资格证明什么算法阴谋。它只证明一件事：历史成绩不能跨平台提现。

以前的粉丝、爆款和名声，最多给你一点自信，不能替你完成新平台的第一轮信任。用户第一次刷到你，只会判断眼前这段话值不值得停、值不值得转。他不欠你补课，更不欠你去搜索你过去是谁。

刚开始这几天，我选了最稳的路：拆海外公司的财报和公开案例。数字完整、来源清楚、几乎不会出错，看起来也很专业。代价是，这些内容谁都能查，换一个模型、换一个写手，也能做出八成。

所以我昨天做了一个决定：停掉“高级资料汇��”，把案例主体换成我本人已经公开、又能通过隐私审查的中国流量决策。第一条讲我为什么明知抖音涨粉更快，仍停了一年多，把精力放回视频号；第二条讲我为什么在争议可控时不急着解释。今晚这条，直接把自己在 X 上没跑出来的数据摊开。

这个决定有代价。少了公司名和热点词，可能更难拿搜索流量；把冷启动的难看数据公开，也比总结别人成功更丢脸。但财报可以被复制，亲手做过的决策、付过的代价、踩过的坑，复制不了。这才是内容真正的护城河。

边界也要讲清楚：14 个样本太少，当前累计值不是精确 24 小时数据，followers 从 163 到 170 也不能归因给某一条帖子。新的亲历样本目前分别只有 141 和 65 次浏览，0 回复、0 转发，根本没资格宣布“方向对了”。

我只会继续等每个样本满 24 小时，看它能不能跨过此前基线，能不能换来真实回复和转发。

历史成绩不能跨平台提现。真正能带走的，只有判断、案例，以及从零再把信任挣一遍的能力。

[李一舟 @liyizhouAI]

流量圈最虚伪的一句话，是“内容够好，就不需要争议”。

这话听着体面，通常是没做过大流量的人说的。

我最早从几十万粉丝涨到 100 万，再到超过 1000 万，用了两三年。内容当然重要，但真正把传播撬起来的，往往不是“面面俱到”，而是你有没有一个别人愿意支持、也愿意反对的立场。

我本人争议很大。这个特点给过我流量，也给过我麻烦。那几年我做过一个很冒险的决定：只要争议还在可控范围，我不急着解释，不追着每一条负面意见证明自己，更不把内容磨成谁都不得罪的正确废话。

为什么？

因为解释得越快，讨论结束得越快。一个观点如果没有利益冲突、没有明确判断、没有人愿意反驳，它大概率也不会被记住。平台只是放大器，真正让内容跨圈传播的，是人们觉得“这话必须回应”。

但这个方法的代价，很多人根本扛不住。

你会被误解，会被截取，会有人只记得最刺耳的一句。流量���来以后，负面情绪可能穿透品牌和业务。我的成功和挫败，很多都来自同一个地方：争议。

当年从几十万到 100 万，再从 100 万到 1000 万，不是把同一套内容机械地重复十遍。粉丝越多，一句话被误解的成本越高。规模放大的不只有传播，也包括错误。所以越往后，立场可以更鲜明，事实反而必须更硬，边界也必须更窄。

所以我当时给自己设的不是“越吵越好”，而是一条鲁棒性红线：即使最坏的解释被放大，产品、交付和公开事实还能不能站得住？如果站不住，这个冲突就不该做。

更要讲清楚，争议不是造谣，不是骂人，不是故意说错找骂。那叫透支信用，不叫内容能力。真正有价值的争议，是你把一笔账、一个利益关系、一个大家故意不说的判断讲透，然后承担别人不喜欢你的代价。

很多人会把这个案例学歪，只学会把话说狠。可观点后面没有公开事实、产品和交��，争议越大，塌得越快。短期也许多拿几条评论，长期烧掉���却是最贵的东西：别人下一次看到你，还愿不愿意相信你。流量是一次性租来的，信用才可能复利。

我后来做接近 2000 万粉丝，越来越确认：流量不是靠“讨所有人喜欢”做出来的，而是靠清晰立场获得第一批传播，再靠真实结果把注意力变成信任。

没有立场的内容不会被记住。没有边界的争议，会把流量变成负债。

[李一舟 @liyizhouAI]

流量圈最蠢的一种崇拜，就是把流水当利润。

我敢这么说，不是因为我没吃过大流量的红利。我的第一批 1000 万粉丝，就是在抖音做出来的。那里的涨粉和变现速度，快到你很容易产生一种错觉：只要继续加预算、加直播、加团队，生意就会一直变大。

我也信过。

后来我主动停了一年多抖音，把主要精力放回视频号。这个决定很反人性：明知道快车道还在，却自己踩刹车。少掉的是最快的规模、最好看的流水，还有站在聚光灯里的感觉。

但账不会陪你演戏。

在我自己做过的业务里，抖音退货率是视频号的一倍多；视频号转化率也是抖音的一倍多；最后的利润率，视频号通常是抖音的 1 到 5 倍，个别业务甚至到 10 倍以上。

注意，这是我的业务样本，不是全行业平均。我也不是说视频号一定比抖音高级。抖音仍然是中国最强的公域放大器之一，想快速测试内容、产品和人群，它的效率很难替代。

问题是，大流量会让人上瘾。你盯着 GMV 往上冲，却很容易忘了竞价、退货、履约和组织成本也在一起往上爬。流水越来越大，最后留下的钱未必同步变多。

视频号慢，有时候慢得让我着急。但它背后连着微信关系链、公众号、朋友圈和私域。用户不是刷完就消失，而是有机会反复遇见你。流量没那么猛，信任却更容易留下。

最新官方���据也提醒我，���能把这件事讲成“微信不赚钱”。2026 年一季度，腾讯营销服务收入 381.71 亿元，去年同期是 318.53 亿元；2025 年视频号总用户时长增长超过 20%。微信也在加速商业化，只是腾讯同时说，它的广告负载仍明显低于同业。

所以，在我这类内容和知识生意里，两种平台对应的是两张完全不同的账：一张先把规模推到你面前，逼你不断证明投放效率；另一张增长更慢，但更容易把一次触达沉淀成关系和复购。

我付出的代价，是放弃最快的增长曲线，接受更慢、更难看的数字。换回来的，是更低的退货、更高的转化，以及最后真正能落到利润表上的钱。

所以我现在看平台，只问三件事：流量多少钱，退货吃掉多少，用户离开平台以后还认不认识你。

流水是平台和商家一起做大的。利润和用户关系，才是你真正带走的。

[李一舟 @liyizhouAI]

特斯拉昨天交了一张最容易被误读的成绩单：交付量增长 25%，营收增长 26%，自由现金流却从正 1.46 亿美元变成负 10.92 亿美元。

有人会说，这是业务大爆发。也有人会说，这是烧钱失控。

我觉得，两种判断都太快了。

先把三张账分开看。

今年二季度，特斯拉交付 480,126 辆车，去年同期是 384,122 辆。总营收从 224.96 亿美元涨到 282.36 亿美元。至少需求和收入这一层，确实在增长。

但卖得更多，不等于当期留下的钱更多。

营业利润从 9.23 亿美元降到 3.98 亿美元，下降 57%；营业利润率从 4.1% 降到 1.4%。同期营业费用增长 47%，做到 43.53 亿美元。

再看现金。

经营活动现金流其实增长了 85%，达到 46.97 亿美元。真正把自由现金流压到负数的，是 57.89 亿美元资本开支，同比增加 142%，已经超过当季经营现金流。

这几组数字不能混成一句“特斯拉在烧钱”。资本开支不会直接等额变成当期营业费用，营业利润下降也不能全部归因于建厂。它们是两张不同的账。

但放在一起看，能看见同一个选择：特斯拉正在用成熟业务产生的现金，换下一阶段的产能和技术筹码。

官方材料列出的项目包括 Cybercab 投产、内华达 Semi 工厂、得州储能工厂、更多电池包产能，以及太阳能和半导体制造准备。今年上半年，得州现场 AI 算力也增加了一倍以上。

这就是增长最贵的地方。收入已经起来了，但钱没有留在账上，而是提前变成工厂、设备、芯片和算力。

我看一家公司，最怕只盯营收增速。销量回答有没有人买，营业利润回答今天卖一单能留下多少，自由现金流回答为了明天的增长，今天到底拿走了多少真金白银。

边界必须讲清楚：一个季度自由现金流为负，不代表投资一定失败。反过来，项目名字足够性感，也不代表资本开支一定会产生回报。特斯拉没有披露这 57.89 亿美元分别花到每个项目多少，我们更不能提前替它算出未来利润。

后面真正要看的，是这些新产能能不能被利用，营业利润率能不能回来，投入的现金能不能重新变成更大的经营现金流。

我的结论很简单：真正的财富增长，不是把收入做大，而是知道今天少掉的现金，明天能不能变成一台更强的现金流机器。

增长可以讲故事，现金回报才负责结账。

[李一舟 @liyizhouAI]

英伟达最值钱的一次融资，不是黄仁勋把未来讲得多漂亮，而是他当面告诉客户��我们的技术错了，你不该继续用我们。

1995 年，英伟达给世嘉做游戏机芯片。做到一半，黄仁勋发现三项关键技术路线全选错了。继续履约，世嘉会拿到一颗落后的芯片；停下来，英伟达又会立刻断粮。

他飞到日本，给世嘉负责人入交昭一郎讲了三件事：技术不能用；世嘉应该���找供应商；但英伟达仍希望把合同最后的 500 万美元，改成对公司的投资。

这话很难开口。说白了，他一边承认自己交不出货，一边还在问客户要钱，而且明确告诉对方：这 500 万美元很可能全部亏掉。

入交昭一郎考虑了几天，答应了。

很多人会把这个故事写成“贵人相信天才”。我觉得这会把最重要的东西写丢。

这 500 万美元买到的不是成功，只是一次重新做对的机会。英伟达随后大幅缩减团队，从头学习正确的 3D 图形路线。后来账上只剩大约 100 万美元时，他们又拿出一半买硬件仿真器，希望在流片前把软件和芯片问题尽量测完。

这是拿半条命，去换一次减少试错周期的机会。

1997 年，RIVA 128 推出，前四个月卖出超过 100 万颗，英伟达才真正活过来。

上周，黄仁勋又回到东京，与世嘉现任管理层和当年的入交昭一郎一起，纪念双方超过 30 年��合作。三十年以后回头看，���关键的并不是那张 500 万美元支票，而是一次失败被及时说透，没有继续拿合同掩盖错误。

我看这个案例，真正学到的是：商业信用不是“答应了就硬着头皮做完”。如果方向已经错了，继续交付一个注定失败的结果，只是在制造更大的损失。

更高级的信用，是尽早承认哪里错了，把对方的损失讲清楚，再提出一个双方都能选择的新方案。

当然，边界也要讲清。坦诚不能把坏项目变成好项目，信任也不能替代技术和执行。那 500 万美元完全可能归零。英伟达最后活下来，靠的是认错以后真缩团队、真重学、真把剩下一半现金押在缩短研发周期上。

很多公司不是死在第一次判断错误，而是死在不肯认错。为了维护面子和合同，把最后的现金也耗在错误方向上。

先停掉确定错误的事，再给自己买一次重新做对的机会。这不是退缩，是最稀缺的资本效率。

[李一舟 @liyizhouAI]

一笔收购，签约时只付 10 亿美元，五年后又付了 61.73 亿美元。

很多人看到这组数字，第一反应是：买贵了。

我反而觉得，这可能是商业合同里最值得研究的一种设计：不要在今天争一个谁都算不清的价格，把大部分钱留给未来的结果。

2020 年 1 月，可口可乐收购 fairlife 剩余 57.5% 的股权，先支付 10 亿美元。fairlife 做的是高附加值乳品，当时已经有无乳糖牛奶、高蛋白恢复饮品和营养奶昔，可口可乐也已经承担部分产品的销售与分销。

但未来到底值多少钱，谁都不可能算准。

所以合同没有把价格一次写死，而是设置了与 fairlife 经营结果挂钩的里程碑付款，一直考核到 2024 年。更关键的是，可口可乐在原始文件里明确写了：这部分付款没有上限。

结果到了 2025 年 3 月，最终一笔里程碑付款做到了 61.73 亿美元，是最初 10 亿美元首付款的六倍多。

这笔钱有多重？

可口可乐 2025 年全年经营现金流是 74 亿美元，自由现金流是 53 亿美元；如果剔除 fairlife 的这笔付款，自由现金流是 114 亿美元。

也就是说，一份五年前签下的合同，在兑现时几乎吃掉了公司一整年的自由现金流。

这就是结果型交易最厉害、也最危险的地方。

买方不用在信息最少的时候，把所有乐观预期一次性买单；卖方也不是被一个固定价格封死，只要真把经营结果做出来，就能继续分享增量价值。

但代价同样真实：一旦业务远超预期，买方最后开的支票可能比首付款大得多，而且现金流冲击会集中爆发。

这里不能偷换结论。可口可乐没有单独披露 fairlife 完整的收入、利润和里程碑公式，所以仅凭 61.73 亿美元，既不能证明这笔收购一定划算，也不能证明它买贵了。我们只能确认合同被触发、巨额现金已经支付，精确回报率仍然算不出来。

我判断一个项目，从来不只看今天该付多少，而看未来做成以后，增量价值由谁拿、失败成本由谁扛、现金什么时候真正流出去。

真正好的交易结构，不是让一���在签约那天赢，而是把双方都绑在同一个结果上：没做成，少付；做成了，多分。

价格只是一个数字，利益是否同向，才决定这笔交易能不能走远。

[李一舟 @liyizhouAI]

我越来越不相信零售行业里一句听起来特别正确的话：离用户越近，生意就一定越好。

直营当然重要。你能拿到用户数据，控制价格、体验和会员关系，理论上还能留下更多毛利。

但问题来了：如果所有流量、库存、门店和履约都要自己扛，所谓“更近”，也可能只是成本更重。

Nike 这个案例很典型。

2020 年，它启动 Consumer Direct Acceleration，把数字化、直营体验和更简单的组织放到更高优先级。注意，Nike 当时的官方表述并不是不要合作渠道，而是要在自有渠道和战略���伴生态里，提供更一致的体验。

可到了 2025 财年，账开始变得难看：公司收入下降 10%，Nike Direct 收入下降 13%，批发收入也下降，但降幅是 7%。毛利率下降 1.9 个百分点，公司明确提到折扣、渠道组合和库存减值的影响。

到了刚披露的 2026 财年，渠道分化更明显。

批发收入做到 275 亿美元，同比增长 6%；Nike Direct 是 177 亿美元，下降 6%，其中品牌数字业务下降 12%。

这组数字最值得看的，不是谁赢谁输，而是每个渠道到底在完成什么任务。

直营负责数据、体验、会员和新品表达。合作零售商负责更广的货架、线下发现、本地库存和用户原本就存在的购物习惯。

品牌如果把合作渠道当成低效率的中间商，自己就要接过获客、选址、库存和履约的全部成本。反过来，如果把货随便铺给所有人，价格体系和品牌体验又会被稀释。

所以真正难的不是选直营���是分销，而是保留哪些伙伴、给每种渠道什么货、用什么价格，让它们彼此补��。

Nike 现在也在为这个再平衡付代价。2026 财年总收入虽然按报表口径持平，但按不变汇率仍下降 2%；净利润 31 亿美元，同比下降 3%。第四季度毛利率看起来大涨到 49.2%，但其中大约 9 个百分点来自关税回收，不能当成经营能力已经完全修复。

边界也要说清楚：这些数据不能证明批发一定比直营好，更不能把 Nike 的全部问题都归因于渠道。产品周期、中国和欧洲市场、折扣与库存，同样在影响结果。

我做流量这么多年，越来越确定：渠道不是越靠近用户越高级，而是谁能用更低的总成本，让产品被发现、被买到，还能让用户持续回来。

我的结论很直接：最强的渠道能力，不是把所有生意都收回自己手里，而是让直营沉淀关系，让合作伙伴放大覆盖，最后把每一次触达都变成长期价值。

[李一舟 @liyizhouAI]

我判断一门生意，最怕只看客单价。

客单价很高，订单却越来越少，很多时候不是升级，是衰退。

Domino's 昨天刚披露二季度业绩。美国同店销售只增长 0.1%，国际同店销售还下降 0.1%。只看这两个数，几乎就是没增长。

但它的管理层反复强调了另一个指标：订单量。这个季度，外送和到店自取的订单都在增长，还带来了数百万新客户。

这不是一句漂亮话。这个季度里，Domino's 至少三次做全菜单披萨半价活动。它很清楚，短期把价格压低，客单价一定不好看，但先把更多人拉进交易，才有机会启动后面的飞轮。

为什么它敢这么干？

因为 Domino's 卖的从来不只是一张披萨。

它 99% 的门店由加盟商经营。一个新订单进来，可以进入会员体系，可以产生加盟权利金，也会带动门店向总部供应链采购原料。订单密度高了，单店覆盖的配送半径和固定成本更容易被摊薄，加盟商才更有动力继��开店。

所以你看，二季度美国同店销售只增长 0.1%，但全球零售销售额仍然做到 48.5 亿美元，按固定汇率增长 3%；公司收入 11.94 亿美元，同比增长 4.3%，营业利润也增长 3.1%。

真正起作用的是整张网。

单季净增加 209 家门店，过去 12 个月净增加 995 家。供应链收入从 6.87 亿美元涨到 7.32 亿美元，美国加盟权利金及费用也从 1.56 亿美元涨到 1.64 亿美元。

一张低价披萨，表面上少赚了客单价，背后却可能同时喂养会员、加盟、供应链和开店网络。

当然，代价也不能藏。

按公司披露的数据计算，美国直营门店毛利率从约 15.6% 降到 11.4%。食品、人工和保险成本都在涨。公司也没有披露这批促销新客后续到底留存多少，更没有披露加盟商的单店利润。

所以低价不是答案。只有当低价买来的新客会复购，订单增长能提高整套系统的效率，而且合作方还有钱赚，这笔账才成立。否则，所谓订单增长只是拿利润补贴一次性流量。

我���流量这么多年，越来越确定：流量的价值，不能只看第一次成交赚了多少，还要看这次成交能不能继续喂养复购、产品、渠道和口碑。

我的结论很直接：真正有复利的生意，不追求每一单都赚到��致，而是让每一单都把整张网络变得更强。

[李一舟 @liyizhouAI]

我做流量这么多年，越来越确定一件事：真正的定价权，不是把所有人一起涨价，而是把不同支付意愿的人，放进不同的价值层。

Delta 刚披露的二季度数据，很能说明问题。

它的运力只增长了大约 1%，调整后收入却增长了 13.9%，做到 176.66 亿美元。

更有意思的是，高端舱票务收入已经达到 69.2 亿美元，第一次看这个数，很多人会以为它只是经济舱上面��一小块增量。但经济舱票务收入是 68.51 亿美元。高端舱不但已经超过经济舱，而且同比增长 17%，经济舱只增长 8%。

这背后不是简单涨价，而是把同一批出行需求，做成了不同的价值层。

经济舱负责填充规模，高端舱负责承接更强的支付意愿，会员体系负责复购，联名卡又把用户离开飞机以后的日常消费变成收入。

今年二季度，Delta 从 American Express 拿到 24 亿美元合作报酬，同比增长 16%；忠诚度及相关收入增长 19%。高端产品和多元收入加起来，已经占调整后收入的 61%。

所以你看，它表面上是一家卖机票的公司，真正经营的却不是座位数量，而是用户关系的深度。

当然，这套模式不是没有代价。

Delta 要持续增加高端座椅，给会员提供免费 Wi-Fi，还要增加联名卡权益。更现实的是，今年二季度燃油费用同比上涨 67%，营业利润率从 12.6% 降到 9.4%，单季自由现金流只有 2.09 亿美元。

价值分层可以提高收入质量，但不能消灭成本。这个边界必须讲清楚。

这也是流量生意里最容易被忽略的一点。

大播放量就像经济舱，能把注意力装满；但真正决定生意质量的，是你有没有高价值产品承接更强的需求，有没有会员和服务让用户持续回来，有没有办法在一次交易之外继续创造价值。

流量数量和流量质量，本来就是两个变量。

所以我的结论��直接：真正的定价权，不是对所有人统一涨价，而是让不同需求的人，都能找到愿意持续付费的价值层。

规模让你被看见，分层和复购才让增长变成现金流。

[李一舟 @liyizhouAI]

我做内容这么多年，最反对的一句话就是：数据不会骗人。

数据当然会骗人。尤其当你把所有播放量，都当成同一种货币。

Netflix 刚披露了一个很有意思的案例。

今年，它预计直播和儿童家庭动画，各占大约 5% 的内容投入。但两者带来的观看时长完全不是一个量级：直播只占大约 1%，儿童家庭动画却占大约 8%。

如果只看“每一块钱换来多少观看时长”，直播这个项目早就该砍了。

但 Netflix 没砍。因为过去五年，它流量最高的十大新会员注册日里，有 6 个是直播事件带��的。

这就是很多人做内容时最大的误区：拿同一把尺子，考核所有内容。

有些内容负责让陌生人第一次看见你，这是拉新；有些内容让老用户愿意持续留下，这是留存；还有些内容播放量不一定最高，却能建立信任，最终带来购买和长期关系。

三类内容，任务不同，不能只比���放量。

Netflix 为这个判断付出的也是真金白银。2026 年内容费用预计还要增长约 10%。今年二季度，它的收入是 125.6 亿美元，同比增长 13.4%，营业利润率 33.4%。这至少说明，它不是在为一个好听的内容理念买单，而是在经营一套可以持续验证的内容资产组合。

当然，边界也很清楚。

世界棒球经典赛在日本带来了显著拉新，但这批用户的流失也略高。爆发式流量可以买来第一次注册，买不来长期留存。Netflix 也没有披露单场直播的完整利润，所以不能反过来说，所有直播都值得做。

我在流量圈做了这么多年，越来越确定一件事：播放量只是结果的一种，不是内容价值本身。

真正成熟的内容生意，不是每一篇都追求爆款，而是每一类内容都清楚自己在漏斗里负责什么。

负责拉新的，就看新增；负责留存的，就看复访；负责信任和转化的，就看它最后有没有变成长期关系和现金流。

播放量不是统一货币。每一篇内容完成了自己的任务，整个内容系统才有复利。

[李一舟 @liyizhouAI]

真正的定价权，不是每次成本上涨，你都有本事把价格涨上去。

更强的定价权是：你明明可以多赚一点，却主动不赚。用户知道你不会在每一笔交易里占尽便宜，所以愿意一次又一次回来。

最近我重新看了 Costco 的账，最有价值的不是它卖了多少货，而是它怎么处理“眼前毛利”和“长期信任”的关系。

先看最新数据。

今年 6 月，Costco 五周销售额 292.4 亿美元，同比增长 10.6%；前 44 周销售额 2504.3 亿美元，同比增长 10.1%。数字渠道可比销售增长 20.9%。

但它并没有顺势把每件商品的利润榨到最高。

2026 财年第三季度，Costco 商品销售额 691.54 亿美元，商品毛利率只有 11.04%，还比去年同期下降了 0.21 个百分点。

公司在 10-Q 里把自己的选择写得很直白：它不追求短期把价格最大化，而是要维持会员心里的“价格信用”��为此，它会主动降价，也会在成本上涨时暂时不把全部成本转嫁给会员，哪怕短期毛利受损。

这不是慈善，是一套算得很清楚的生意。

同一个季度，Costco 会员费收入 13.73 亿美元，同比增长 11%；付费会员 8290 万，美国和加拿大续费率 92.2%，全球续费率 89.7%。

它真正赚的，不只是货架上的差价，而是用户长期相信“在这里不容易买贵”以后，持续交回来的会员费。

所以这套飞轮的顺序是：先用低价和有限选品降低决策成本，再用高频消费证明会员卡有价值；续费带来稳定收入，规模和周转又增强采购能力，最后继续反哺低价。

它牺牲的是单笔交易的毛利，换回来的是复购、续费和更长的用户生命周期。

这也是我做流量这么多年越来越确定的一件事：流量只能让用户第一次看见你，真正的财富来自用户第二次、第三次还愿意回来。

当然，边界也很清楚。

Costco 自己承认，它的生意利润很薄，商品成本和运营费用只要有一点变化，就可能明显影响净利润。它还披露，网上促销获得��会员，平均续费率略低。也就是说，流量可以把会员池做大，但不能自动制造信任。

所以我的结论是：最好的定价权，不是把价格推到用户能忍受的最高点，而是让用户相信，你长期不会占他的便宜。

短期少赚一点，换来十年都愿意回来的人，这才是复利。

[李一舟 @liyizhouAI]

真正值得研究的，不是 Labubu 怎么火，而是泡泡玛特怎么把一只爆款，写进一张越来越厚的利润表。

先把账摊开。

2025 年，泡泡玛特收入 371.2 亿元，同比增长 184.7%；净利润 130.1 亿元，同比增长 293.3%。

这不是一个“明星背了同款，所以卖爆了”就能解释的故事。

我做流量这么多年，见过太多热搜。热搜只能带来一波人，真正值钱的是，你有没有能力把��波人留下来，再让他们重复购买。

泡泡玛特至少做对了三件事。

第一，它没有只押一次传播，而是把 IP 做成了可以反复上新的产品系统。

2025 年，公司 99.1% 的收入来自自主产品，17 个艺术家 IP 年收入超过 1 亿元。THE MONSTERS 一个 IP 做了 141.6 亿元，但后面还有 SKULLPANDA、CRYBABY、MOLLY、DIMOO 等一整���产品线。

流量进来以后，不是只卖一个玩具，而是进入一个持续上新、收藏、复购的体系。

第二，它没有把全球流量全交给平台。

2025 年，美洲收入从 8.0 亿元涨到 68.1 亿元，增长 748.4%。其中线上收入 43.5 亿元，自营 App 和官网贡献 28.7 亿元，TikTok 贡献 10.4 亿元；线下门店也从 22 家开到 64 家。

这一步很关键。平台负责制造发现，自有渠道负责沉淀关系，门店负责把热度变成真实体验。

第三，它愿意为这套系统付代价。

2025 年，分销及销售费用从 36.5 亿元升到 80.8 亿元；物流费用从 4.7 亿元升到 17.8 亿元；销售人员从 5267 人增加到 8685 人。

很多人只看见一个爆款，没看见后面越来越重的供应链、渠道和组织。

这套投入最后反映在利润结构里：毛利率从 66.8% 升到 72.1%。但这里也不能偷换概念，不能把毛利率提高全部算成定价权。公司自己写得很清楚，海外销售占比提高和供应链降本，都是重要原因。

边界也很明显。

THE MONSTERS 已经占到公司收入的 38.1%。财报发布后，股价一度��近 23%，市场担心的恰恰是：如果下一代 IP 接不上，今天的高增长还能不能持续？

所以我的结论很直接：爆款不是资产，能把爆款持续变成产品、渠道、利润和第二增长曲线的系统，才是资产。

流量要变成财富，至少要过四关：有识别度，能产品化，有自有渠道，最后还能留下利润。

热度退了以后，利润表里还剩下什么，这才是判断一个生意有没有复利的标准。

[李一舟 @liyizhouAI]

真正的财富思维，不是研究怎么��每一波流量立刻卖掉，而是判断：这波注意力过去以后，你究竟留下了什么能继续复利的资产。

最近我重新看了 Duolingo 这个案例。

2025 年，它策划了一场“Duo 猫头鹰死亡”的内容事件，迅速席卷社交媒体。Duolingo 自己在财报里写得很克制：2025 年一季度日活增长 49%，其中受益于这场 Dead Duo campaign。

很多人研究到这里就停了，以为这是一家特别会做爆款的公司。

但流量退潮以后，真正有意思的数字才出现。

2026 年一季度，Duolingo 日活达到 5650 万，付费订阅用户 1250 万；单季营收 2.92 亿美元，自由现金流 1.478 亿美元，自由现金流率达到 50.6%。

这已经不是“会做流量”了。这是把注意力变成了一台现金流机器。

它怎么做到的？

Duolingo 创始人在一次 YouTube 长访谈里讲过：公司前五年收入是零，营销预算也是零。那五年他们几乎只干一件事，让用户留下来，让产品一天比一天更容易形成习惯。

所以顺序很重要。

不是先有猫头鹰爆梗，再有好生意。是先有一个足够黏的产品，爆梗才有地方沉淀。

猫头鹰负责把人带进来，连续打卡负责把人留下；免费用户贡献使用和数据，每季度超过 1000 次 A/B 测试继续提高留存，真正需要更高价值功能的人再转成订阅。

这才是完整的流量飞轮。

连 AI 也必须放进这套账里看。Duolingo 2024 年每季度只能生产约 1800 个课程单元，2026 年一季度做到了 20500 个。同期毛利率升到 73%，同比扩大 1.9 个百分点，公司明确说，扩张主要来自单位 AI 成本下降。

产能提高十倍，单位成本还在下降。这个时候 AI 才不是概念，而是资本效率。

更值得看的是，2026 年初 Duolingo 主动选择增加免费体验、优先扩大用户，而不是把短期变现拉满。市场不喜欢，业绩指引发布后股价一度跌了超过 23%。

但这恰恰是财富思维最难的地方：你愿不愿意牺牲眼前最好看的数字，去保护长期复利的飞轮。

巴菲特在 2007 年股东信里说，真正伟大的企业，必须有一条持久的护城河，保护优秀的资本回报。

我做过接近 2000 万粉丝以后，越来越确定一件事：爆款不是护城河，平台给你的播放也不是资产。

低层次的流量追求播放，中层次的流量追求转化。真正高层次的流量，是让产品越来越好、对付费获客越来越不依赖、用户越来越难离开，最后���淀为品牌、定价权和自由现金流。

这才叫财富思维。

[李一舟 @liyizhouAI]

AI 内容创业最大的骗局，是把“能批量生产”误认为“有内容能力”。

我做了接近 2000 万粉丝，今天依然不让 AI 替我决定观点，也不迷信一套工作流能把一个普通人变成头部博主。

为什么？

因为平台缺的从来不是内容，缺的是值得分发的差异。

当 AI 把生产成本降到接近零，平庸内容就会像自来水一样无限供应。你多开 10 个账号、多发 100 条，很多时候不是在建立自己的资产，只是在帮助平台更便宜地完成内容填充。

真正的杠杆只有三件事：

1. 你能不能提出别人不敢下的判断；
2. 你有没有真实案例、数字和代价；
3. 你能不能把一次洞察变成文章、视频、产品和长期信任。

AI 应该接管检索、整理、转写和版本化；选题、立场、证据和最后一刀，必须留��人手里。

不会思考的人用 AI，只会更快生产垃圾。
会思考的人用 AI，才会把一次判断放大成一套资产。

接下来，我会把这套系统公开跑在“一亿实盘”上。

“一亿”可以是一亿粉丝、一亿流量、一亿现金，也可以是一个现在看起来足够疯狂的长期目标。但每次我都会写清楚：这次跑的是什么指标，现在在哪里，目标在哪里，结果到底完成了没有。

你最想看我先拆哪一段：选题、长文、视频，还是变现？

[李一舟 @liyizhouAI]

做了接近 2000 万粉丝之后，我反而越来越不相信“爆款”。

爆款，只是平台给���的临时奖励。
真正值钱的，是用户愿意穿过平台，继续来找你。

过去这些年，我做过短视频、直播和知识付费，也见过太多人把“内容”研究成一门讨好算法的手艺。

但我判断一门内容生意，只看三件事：

1. 流量从哪里来？
2. 平台会在什么时候把它收回去？
3. 你有没有留下不依赖平台的信任资产？

如果第三个问题的答案是“没有”，粉丝再多，你也只是在替平台打工。

很多人研究内容，研究到最后，其实是在研究：怎样成为平台更便宜的劳动力。

我重新认真做 X，不是为了再追一次热点。

接下来，我只讲三类东西：

— 国内内容平台不方便讲透的流量逻辑
— AI 正在怎样重写内容生意
— 我做内容创业踩过的坑、算过的账，以及哪些经验后来被证明是错的

我会尽量给案例、数字和方法；少讲正确废话，也不会把成功包装成励志故事。

如果你也在做内容、做产品、做生意，欢迎关注。

这里会是一份持续更新的“内容商业实战笔记”。

[李一舟 @liyizhouAI]

很多所谓的大牛，搞了半天自动化工作流，成果就是自动发公众号文章，或者自动发视频…
作为一个做了��2000万自有粉丝的博主，我到现在也是人工上传视频，包括视频制作，绝大部分都是人工剪辑，因为…
我有能力做出高水平的内容，不会傻到以为多几个账号，就能做出更大的流量…
这个世界是分层的，自以为是的傻子和精准筛选傻子的骗子，这是天生一对✅

[李一舟 @liyizhouAI]

看到一个x中文区大v在聊，说微信成也龙哥，败也龙哥。
我的理解说的是这波龙虾，微信没有跟进没有lead，评论区一堆懂王跟着哔哔…

我自己也就是个网红，我有时候也会输出没有太深思熟虑的观点，所以至少我觉得没关系。

我只是发现，这么多理解ai生态且深度玩龙虾的人，居然对于微信和腾讯生态没有任何的认知，着实让我…

算了，关我啥事，我的观点：
现在微信上龙虾，依然太心急了，下半年再上，更合适。
龙哥已经特别特别有耐心了，很多人不理解，很多公司���所以还有口饭吃，无非是微信不发力，留着你发光发热，因为对于一个绝对甲方和规则制定者来说，没必要只有他一个人，他需要下面有生态，下面有人抢，然后过来找他告状评理。

王的孤独，你们真是一点不懂。