吉見 周平｜プロジェクト実行力の向上

プロジェクト推進に関わる仕事をしています。プレーヤーとしてプロジェクトをデザイン、ディレクション、マネジメントしたり、コンサルとして組織のしくみづくり、業務改善、研修をしたり。主戦場は建築業界＋αです。PMP、一級建築士、REI SUPER MANAGERS取締役、PJ-Studio代表です。

[吉見 周平｜プロジェクト実行力の向上 @management_st_]

アドリブ力。

アイデア出しでも、課題解決でも、大事になる場面は多々ありますね。

アドリブ力は「ストックの量があるか？」と「引き出しが開くか？」の掛け合わせではないでしょうか。

ストックは経験を言語化することによって、引き出しは場面のシミュレーションによって蓄積される実感があります。

なので、実務を「あぁこういうことか、こういう場面で使えるかも」と抽象化することが欠かせないと思います。

読書なんかでもそうですね。経験することを少しパタン化して捉える、というちょっとしたクセが大事な場面で効いてくることを心がけて日々の仕事やプロジェクトに向き合いたいなと思います。

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本題は主旨や論点が端的にまとまっているのに会議のイントロと締めの時間が豊かな人を見ると「うまいなあ」と思います。

こういうミーティングは関係性も構築されるし、プロジェクトへのエンゲージメントも高くなりますね。

しっかり準備しながら、コミュニケーションの時間を取れるのはとてもスマート。

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みんな、実はプロセスの話するのって好きなんですよね。

これが大事だと思う。
ここはこうした方がいいんじゃないか。
あの人はこう思っているのでは。
たぶん今こうなっているはず。
まずこれやらないといけないんじゃないか。

話が回り始めると結構盛り上がります。
問題はどうやったら回り始めるかです。
大事なのはお題目だと思います。
何について話すかというきっかけですね。

きっかけは素朴な疑問や直感的な感想の方がよかったりします、経験的に。

プロジェクトのキックオフではそういう自分の気付きや想いをストレートにバン！とぶつけてみるのもオススメですね。

その方が周りも構えなくなるので空気感も良くなりますし。

[吉見 周平｜プロジェクト実行力の向上 @management_st_]

会議のファシリテーションが苦手。と避ける人がいますが、得意な人はあまりいません。

上手な人はサラッとやっているように見えて念入りに事前準備をしていますし、それでも毎回、内心ドキドキで頭フル回転です。

テクニックよりも向き合うかどうかが大きいですね。

プロジェクトをうまく推進するためにはファシリテーションが不可欠ですし、やり甲斐もあるので、向き合う価値はあると思いますよ。

[吉見 周平｜プロジェクト実行力の向上 @management_st_]

「仕事ができる」というのは様々な要素によると思いますが「ヒアリング能力が高い」は必須だと思います。

情報を引き出せるか。
情報の解像度を上げられるか。

上手なヒアリングによって情報を引き出し体系化できるほど、選択肢のバリエーションが作れ、正確な判断ができ、最適な行動を起こせます。

私の周りでも「仕事できるなぁ」と思う人は、もれなく質問が的確で分かりやすいですね。

[吉見 周平｜プロジェクト実行力の向上 @management_st_]

プロジェクトの数字には2種類あります。「判断のための数字」と「管理のための数字」です。

整理や報告の際には「求めているのはどちらの数字なのか？」を意識することが大事です。

判断のための数字は細かいことにこだわり情報過多になるよりも大掴みな方がいいですね。約や端数切り捨てで整理するやつです。その方が傾向や状況が分かりやすく、スピードある判断ができます。後で多少ズレていても判断に影響しなければ問題ありません。

一方で、管理の数字は1桁単位でこだわる必要があります。これがズレていると信頼にかかわります。精度に妥協せず、ダブルチェックなどの工夫を入れてもいいですね。

同じ数字でも目的によって料理のしかたは変わる、ということを知っておいた方が効率も信頼も上がり、プロジェクトも上手く回ります。

[吉見 周平｜プロジェクト実行力の向上 @management_st_]

視座を高くするとは？

プロジェクト推進の業務改善の中で、たまに話題になります。

例えば、商業施設で迷子になった子どもはこの世の終わりのように泣いてしまいますが周りの大人は「親も探しているはず、近くにいるのでは」と冷静に対処します。バスに乗り損ねた小学生も青ざめて動揺しますが中学生なら冷静に時刻表を見て次のバスを待てます。

プロジェクトで問題が起きた時に「もう終わりだ」という感じで右往左往するのではなく、冷静に次を考えられるか。

何かが起きた時にパニックにならず、何が起きているのか、それがどういう問題なのか、どうすれば解決できるのか、という精神状態になれるのが「視座が高い」ということだと思います。俯瞰して客観視する、というのは具体的にはこういう状態ですね。

マインドの問題が大きいと思いますが、物事を広く知るということでもあると思います。分からないから怖い、というのもありますからね。自己認知や自分の頭の整理と合わせて、本を読んだり話を聞いたりして擬似体験で世界を広げることも大事だと思います。

[吉見 周平｜プロジェクト実行力の向上 @management_st_]

視座を高くするとは？

プロジェクト推進の業務改善の中で、たまに話題になります。

例えば、商業施設で迷子になった子どもはこの世の終わりのように泣いてしまいますが周りの大人は「親も探しているはず、近くにいるのでは」と冷静に対処します。バスに乗り損ねた小学生も青ざめて動揺しますが中学生なら冷静に時刻表を見て次のバスを待てます。

プロジェクトで問題が起きた時に「もう終わりだ」という感じで右往左往するのではなく、冷静に次を考えられるか。

何かが起きた時にパニックにならず、何が起きているのか、それがどういう問題なのか、どうすれば解決できるのか、という精神状態になれるのが「視座が高い」ということだと思います。俯瞰して客観視する、というのは具体的にはこういう状態ですね。

マインドの問題が大きいと思いますが、物事を広く知るということでもあると思います。分からないから怖い、というのもありますからね。自己認知や自分の頭の整理と合わせて、本を読んだり話を聞いたりして擬似体験で世界を広げることも大事だと思います。

[吉見 周平｜プロジェクト実行力の向上 @management_st_]

プロジェクトの数字には2種類あります。「判断のための数字」と「管理のための数字」です。

整理や報告の際には「求めているのはどちらの数字なのか？」を意識することが大事です。

判断のための数字は細かいことにこだわり情報過多になるよりも大掴みな方がいいですね。約や端数切り捨てで整理するやつです。その方が傾向や状況が分かりやすく、スピードある判断ができます。後で多少ズレていても判断に影響しなければ問題ありません。

一方で、管理の数字は1桁単位でこだわる必要があります。これがズレていると信頼にかかわります。精度に妥協せず、ダブルチェックなどの工夫を入れてもいいですね。

同じ数字でも目的によって料理のしかたは変わる、ということを知っておいた方が効率も信頼も上がり、プロジェクトも上手く回ります。

[吉見 周平｜プロジェクト実行力の向上 @management_st_]

だからなんだよ。で、どうすればいいの。

課題管理のコツはこれに答えることです。

上手な課題管理はプロジェクト推進の強力なエンジンになります。

ただ事実や問題を羅列したリストやレジュメでは推進力は出ません。

「いや、それはそうなんだろうけど…」という気持ちの先にいくために、何が論点なのか？どうすれば解決できそうなのか？まで踏み込めると、実際に会議でも前向きな意見や行動が出てきます。

ちょっと勇気が要りますが、そういう小さなポジティブが積み重なってプロジェクトは好転する、ということを忘れず少し踏み込むようにしたいですね。

[VIA @Via00Via]

https://t.co/zrGX1kN35s

[吉見 周平｜プロジェクト実行力の向上 @management_st_]

だからなんだよ。で、どうすればいいの。

課題管理のコツはこれに答えることです。

上手な課題管理はプロジェクト推進の強力なエンジンになります。

ただ事実や問題を羅列したリストやレジュメでは推進力は出ません。

「いや、それはそうなんだろうけど…」という気持ちの先にいくために、何が論点なのか？どうすれば解決できそうなのか？まで踏み込めると、実際に会議でも前向きな意見や行動が出てきます。

ちょっと勇気が要りますが、そういう小さなポジティブが積み重なってプロジェクトは好転する、ということを忘れず少し踏み込むようにしたいですね。

[吉見 周平｜プロジェクト実行力の向上 @management_st_]

やはり40代になるとパラダイム(モノの見方)が変わるような機会はグッと減りますね。

仕事を通じた新しい発見や気付き。
悩んで見つけた自分なりの答え。
今まで関わったことがない業界との仕事。
上司に怒られたり、クライアントに文句言われたり。

経験を積む、慣れる、によって仕事が効率化することのトレードオフなのかもしれません。

だから積極的にそういう機会を作る方がいいと思っています。本を読む、人に合う、考える課題を探す、何かにチャレンジする。

パラダイムのアップデートが止まると「年の割に稚拙」とか「ちょっと感覚古い人」とか、なぜか周りが直感的に感じ取りラベリングする気がします。

そうならないために、大変ではありますが、変化を起こし受け入れるというマインドは大切なんじゃないかと思います。

[吉見 周平｜プロジェクト実行力の向上 @management_st_]

「仕事ができる」というのは様々な要素によると思いますが「ヒアリング能力が高い」は必須だと思います。

情報を引き出せるか。
情報の解像度を上げられるか。

上手なヒアリングによって情報を引き出し体系化できるほど、選択肢のバリエーションが作れ、正確な判断ができ、最適な行動を起こせます。

私の周りでも「仕事できるなぁ」と思う人は、もれなく質問が的確で分かりやすいですね。

[Miki｜HR DESIGN @miki_hrdesign]

営業長年やってると、そういうつもりじゃなかったという言葉がまったく無意味だということがわかるようになる。意図ではなく結果。全ては相手がどう捉えるかのリアクション。自分が何を言ったかではなく、相手がどう受け取ったかにより、場や関係は形成される。

[吉見 周平｜プロジェクト実行力の向上 @management_st_]

会議のファシリテーションが苦手。と避ける人がいますが、得意な人はあまりいません。

上手な人はサラッとやっているように見えて念入りに事前準備をしていますし、それでも毎回、内心ドキドキで頭フル回転です。

テクニックよりも向き合うかどうかが大きいですね。

プロジェクトをうまく推進するためにはファシリテーションが不可欠ですし、やり甲斐もあるので、向き合う価値はあると思いますよ。

[吉見 周平｜プロジェクト実行力の向上 @management_st_]

プロジェクトが上手くいかないのは担当者の意識とスキルが低いからだ。

プロジェクトが上手くいかないのは会社が人を付けたりマニュアルを作ったりしないからだ。

プロジェクト改善で話を聞くと双方に言い分がありますね。

ただ、ちょっと待ってください。

そもそもプロジェクトでは問題は起きます。問題が起きるのが当たり前です。

起きないはずの問題が誰かのせいで起きている、という前提は変えた方がいいですね。目の前のプロジェクトが違う見え方になると思いますよ。そうすると問題に対処する打ち手もポジティブに変わると思います。

[吉見 周平｜プロジェクト実行力の向上 @management_st_]

プロジェクトが上手くいかないのは担当者の意識とスキルが低いからだ。

プロジェクトが上手くいかないのは会社が人を付けたりマニュアルを作ったりしないからだ。

プロジェクト改善で話を聞くと双方に言い分がありますね。

ただ、ちょっと待ってください。

そもそもプロジェクトでは問題は起きます。問題が起きるのが当たり前です。

起きないはずの問題が誰かのせいで起きている、という前提は変えた方がいいですね。目の前のプロジェクトが違う見え方になると思いますよ。そうすると問題に対処する打ち手もポジティブに変わると思います。

[吉見 周平｜プロジェクト実行力の向上 @management_st_]

みんな、実はプロセスの話するのって好きなんですよね。

これが大事だと思う。
ここはこうした方がいいんじゃないか。
あの人はこう思っているのでは。
たぶん今こうなっているはず。
まずこれやらないといけないんじゃないか。

話が回り始めると結構盛り上がります。
問題はどうやったら回り始めるかです。
大事なのはお題目だと思います。
何について話すかというきっかけですね。

きっかけは素朴な疑問や直感的な感想の方がよかったりします、経験的に。

プロジェクトのキックオフではそういう自分の気付きや想いをストレートにバン！とぶつけてみるのもオススメですね。

その方が周りも構えなくなるので空気感も良くなりますし。

[吉見 周平｜プロジェクト実行力の向上 @management_st_]

古巣から仕事のお声がけをいただけるというのは、なんかビジネスとはレベルが違う有り難さを感じますね。

新卒でお世話になった会社。
今の自分の基礎にある時間を過ごした人たちとの仕事。
お久しぶりです！のやり取り。

仕事を相談されるのはどんな方からでも嬉しいのは間違いないですが、なんでしょう、同窓会的な懐かしさと手持ちのネタ以上の何かを出したいという強烈なモチベーションとが入り混じった不思議な気持ち。

これだけは他にはないなと思います。