安田旬佑｜戦わないブランディング

「戦わないブランディング」を提唱。年商6,000億円の企業から地方の中小企業まで、支援実績1,000件以上。25年、東京・福岡・ニューヨークで経営者と向き合ってきました。誰もが知る会社の、知られていない一手を毎日書きます。

[安田旬佑｜戦わないブランディング @omnimosouq]

ロゴを新しくしても、業績は変わらない。1,000件の支援で見てきた、その理由を書きました。 https://t.co/JHPvj2AfcQ

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初めての社員ができたとき、仲間ができたと嬉しかった。

でも、1人目はすぐに辞めていきました。人を育てる力も経験も、私にはなかったんです。社員は、スピードも能力も一人ひとり違う。だから、まず哲学や考え方をそろえることから始めるべきでした。いまなら、もっと余裕を持って向き合えます。

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エルメスの最初のお客様は、馬でした。

1837年、馬具職人のティエリ・エルメスがパリに工房を開きます。1880年に移ったフォーブール・サントノレ24番地に、本店はいまもあります。

■ 鞍に番号

24番地の鞍の工房は、1900年から、すべての鞍に番号を付けています。1つの鞍を1人の職人が仕上げて、約30時間。

■ 馬の次は、車

馬車の時代は終わります。1923年に出たジッパー付きのバッグの名前は、「le sac pour l'auto」。車のためのバッグです。

■ 2025年の数字

いまも工房は増えています。2025年9月に、革の工房は24番目が開きました。職人の学校は12か所。同じ年の経常営業利益率は41.0%です。

■ シェフとキッチン

講義で、私はシェフとキッチンの話をします。シェフは他社と違うことを行う力、キッチンは組織の能力です。エルメスは、お客様が馬から車に変わっても、キッチンを手放しませんでした。

いまの自社のキッチンに、10年後も残したいものを1つ、書き出してみてください。

（出典：Hermès 公式「Six generations of artisans」／Hermès International 2025年通期決算／Sotheby's「Complete history of the Hermès Bolide」）

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15年ぶりに復帰したシャネルのコレクションに、バイヤーが注文したのは約6着でした。

1954年のパリでの発表です。ヴォーグ誌の編集者ベティナ・バラードの回想として、ヴィクトリア＆アルバート博物館が伝えています。同館は、再開への評価を「lukewarm（ぬるい）」と書きます。

■ 古い、と呼ばれた

パリは、戦前と変わらない様式を「old-fashioned」と呼びました。

■ 受け入れたのは、働く女性

動いたのはアメリカでした。女性たちが「シャネル・スーツ」を、仕事にも正式な場にも着られる服として受け入れます。シャネルは型紙を米国の既製服メーカーに売り、スーツは米国から世界へ広がりました。

1957年には、ダラスでニーマン・マーカス賞を受けています。

■ 説得しなかった（私の読み）

約6着は、もう一度店を閉じる理由になる数字です。パリを説得するより、着る人のいる場所へ型紙を渡す。私は、そう読みます。

最初の評価は、最後の評価ではありません。

（出典：ヴィクトリア＆アルバート博物館 所蔵品解説／京都服飾文化研究財団 解説／SMU図書館）

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@yuruazabu そこまで統率できていれば組織は強いですね！

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@appizou おはようございます！

多くの企業が情報発信に苦戦していますので、PR力の強化が必要ですね！頑張ってください！

ブランディングとマーケティングの勉強会も行なっていますのでお気軽にお尋ねください！

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@KurosawaTomoki 黒澤さん、佃煮の意味の転換、価値に再定義はある意味でチャンスと捉えましょう！

もしよければ、ご提案させていただくお時間をいただきたいです！^_^

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おはようございます！今日も肌寒いですが、暖かくしてお出かけしてください！

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シヤチハタの電子決裁の売上は、25年間、年間1億円を少し超える程度でした。

舟橋正剛社長の講演の話です（ダイヤモンド・オンライン）。1995年に開発を始めたサービスで、「開発費はかさむ一方」。それでも、やめませんでした。

■ 自分で自分を脅かす

始まりは危機感でした。紙が本当になくなれば、「私たちの商売の生命線が絶たれてしまう」。社内にITに長けた人材もいない中、アスキー創業者の西和彦さんに教えを請いながら、一歩ずつ作ったそうです。

社長は言います。「『自分たちの競合がこんな商品やサービスを始めたら困る』というものを、自ら手掛けてきた」。

■ 15億円弱

2020年、新型コロナの感染拡大で、風向きが変わります。期間限定で無料開放し、テレビCMも打ちました。かつて年間1億円ほどだった売上は、2025年の講演の時点で15億円弱です。

■ 数字が出る前の25年（私の読み）

25年の数字だけを見れば、やめる理由はいくらでもあります。情熱が先で、熱意が数字をつくる。数字が出る前の25年を支えたのは、数字ではありません。

いま数字の出ていない自社の事業を、1つ書き出してみてください。続ける理由を、数字以外で言えるかどうかです。

（出典：ダイヤモンド・オンライン 2025年8月20日「「しるしの価値」を追求し、自己否定を繰り返して生き残るシヤチハタの経営哲学」） @ShachihataBS

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@megumiya_ooura 悪い先輩のせいですね😆

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最初の会社で、私は真っ先にクビになりました。

デザイナー時代、昼のランチでこっそりお酒を飲むような、大学生気分の抜けない社員でした。役に立たない順に切られて、静かに外された。いまは人を雇う側です。従業員が辞めていくほうが、クビよりずっと心が裂けそうでした。切られる側と、辞められる側。両方を知っていることが、いまの経営の土台です。

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象印は1986年、ガラス魔法瓶以外の商品から、象を消しました。

6月10日の新製品発表会です。公式の「あゆみ」によれば、訪れた小売店や報道関係者は「一瞬目をうたがった」そうです。

■ 夜、眠れない

当時の市川社長の言葉が、残っています。「象のマークをどうするか本当は判断に相当苦しみましてね。夜、眠れないこともしょっちゅうありましたよ」。そして、こう続けます。「象のマークがついているから売れる、という時代ではなくなったのです」。

■ 1か所だけ残した

社員の中にも、廃止に反対する声がありました。そこで、会社のルーツであるガラス魔法瓶にだけ、象を残しました。

■ 引き金を手放す（私の読み）

ロゴはブランドではなく、思い出すための引き金です。だから、変えることはできます。ただ、象は長年、企業の顔でした。その引き金を手放す怖さを、社長がいちばん知っていたはずです。

ロゴを変えるのは、デザインの話ではありません。社長が眠れなくなる、経営の話です。

（出典：象印マホービン 公式「あゆみ」CIを本格導入 1986年） @zojirushi_jpn

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@norionow 櫻井さん、おはようございます！

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@CBTS_noguchi 同じことを日々感じております！人生を高め続けることへの挑戦と考えています。謙虚にして驕らず。

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明治屋がコカ・コーラを売り出す前に、詩人は「もう一杯」と書いていました。

高村光太郎の詩「狂者の詩」に、こんな行があります。「コカコオラ、THANK YOU VERY MUCH／銀座二丁目三丁目、それから尾張町」。

同じ詩に、「コカコオラもう一杯」が2度出てきます。詩集『道程』の刊行は1914年。この詩は「一九一二年」の章に入っています。

■ 1919年

明治屋が「コカコラタンサン」を売り出したのは、1919年です。

■ どこで知ったのか

光太郎は1906年に米国へ渡り、ニューヨークに滞在したあと、ロンドン、パリを経て1909年に帰国しました。どこでコカ・コーラを知ったのかは、書かれていません。

■ 広告の外で

会社が語る前に、名前が人の言葉の中に入っていることがあります。ブランドは、自社の広告の中だけにあるものではありません。

今週、自社の名前が自社の広告の外でどう語られているか、1つ探してみてください。

（出典：高村光太郎『道程』（Wikisource・底本 抒情詩社1914）／花巻 高村光太郎 年譜／日本コカ・コーラ「歴史」）

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ミシュランの白い男は、最初のポスターで、釘を飲んでいました。

1898年のポスターです。タイヤを積んだ男が、釘と割れたガラスの入った杯を掲げています。言葉は「いまこそ飲むとき」。下の文は「ミシュランのタイヤは、障害物を飲み干す」。

■ 白い理由

男が白いのは、1912年ごろまでのタイヤが白っぽい色だったからです。タイヤは、のちに黒くなりました。男は、白いままです。

■ 葉巻の理由

最初の姿は、鼻めがねをかけ、葉巻をくわえた紳士でした。客は、車を持てる裕福な人だったからです。車が広まるにつれ、杯もめがねも葉巻も消えていきました。

■ 理由が消えたあと

白い理由も、葉巻の理由も、消えました。ブランドは、お客様の頭と心にある、感情をともなった印象です。ポスターの説明を覚えていなくても、あの白い姿は頭の中に残っています。

2000年、男はフィナンシャル・タイムズの審査で、「世紀のロゴ」に選ばれました。

（出典：L'Aventure Michelin 資料2025／https://t.co/G62DC2XrqK「Michelin Man origin」／ミシュランガイド公式「8 fascinating facts about the Michelin Man」）

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同じ店なのに、店員のAさんとBさんで言うことがまったく違う。

ニューヨークに支社を置いて、何度も出会った場面です。みんな自分の意見をはっきり言うから、考えは分かりやすい。でも、言葉の強さと中身は、別のものでした。そこで学んだのは、全ては自己責任だということでした。答えは、だれかがくれるものではない。自分で切り開いて、見つけにいくものです。

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@norionow 櫻井さん、おはようございます！

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@Ryoot13 人間関係を勝ち負けで捉えるほど、組織は小さくなります。

ブランドも同じで、競合を否定して自社を際立たせるより、相手の「なぜ」を理解した上で、自分たちの哲学を重ねていく。戦わない関係性の中に、本当の強さがあると思います。

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@tomomi_takano 「書きたい」という衝動が、ふと顔を出す。

ブランドも同じで、無理に作ろうとするより、経営者の中にすでにある言葉や物語が自然と出てくる状態が理想だと思います。

その衝動を丁寧に言葉にしていく過程そのものが、ブランドになる。

[安田旬佑｜戦わないブランディング @omnimosouq]

@take_wagatsuma 何に目を向けるかで、一日の意味が変わる。

ブランドも同じで、競合と比べて足りないものを数えるより、自社の哲学や社員が大切にしているものを言葉にし続ける。その積み重ねが、結果として強い印象になります。

反省と前進を同時に持つ姿勢は、経営者のブランドそのものだと思います。