岩本大宇｜営業組織の専門医

営業はセンスでなく仕組みで勝てる｜株式会社セールスバンス代表｜元Salesforceトップ営業→市場0の状態から億単位の市場を生み出す｜営業の仕組み化・組織化・マネジメントを支援｜平日毎日、明日から使える営業のコツを発信｜営業に悩む経営者・営業責任者はDMまで

[岩本大宇｜営業組織の専門医 @salesvance_]

@Ryo_san_Ryo_san おはようございます。
今日も有意義に過ごしたいと思います！

[岩本大宇｜営業組織の専門医 @salesvance_]

半年間、全く動かなかった案件がありました。

Salesforce時代、ある企業の案件でのことです。

現場の担当者は「今のやり方が非効率で困っている」と強く訴えてくれていました。課題は明確で、規模も申し分ない。

なのに、半年経っても一向に前に進まない。

理由は単純でした。

課題を一番感じていたのは現場でしたが、社内で予算をつけて動かす「推進力」を持った人が、その課題を自分ごとと捉えていなかったからです。

途中で商談の相手を変え、実際に決裁に近い責任者を巻き込んで話をしたところ、そこから一気に案件が動き出しました。

課題があっても、推進する人がいなければ動かない。

案件には、課題＋推進力が必要です！

[近岡一磨 ｜Another works 執行役員（プロウィズ） @chikaoka_Re]

営業で確認したいのは、
課題の大きさだけではない。

「誰が一番、
その課題を解決したがっているか」

現場なのか。

責任者なのか。

経営なのか。

問題があっても、
推進する人がいなければ動かない。

案件には、
課題だけでなく推進力が必要になる。

[岩本大宇｜営業組織の専門医 @salesvance_]

@teta0711 専門用語や横文字ってその業界では常識だけど、一歩間違うとただの上から目線の人になってしまいますよね。。。
略語とかもそうですが。
私も業界の違う人に話すときは充分に気を使っています。
本当にできる人って誰にでもわかりやすく説明できる人なんですよね！

[岩本大宇｜営業組織の専門医 @salesvance_]

契約前に、あえて少しノウハウを伝える。

弊社でも、契約前のお客様に営業ノウハウを少しお伝えするようにしています。

「お金をもらってから教える」ではなく、まず価値を感じてもらう。

そこから信頼が生まれて、契約につながるケースが実際に多いです。

ギブの精神、本当に大事だと思います！

[星野一徳 l 一生、起業家 @ittoku_bowers65]

俺は思う。ノウハウをケチる起業家に、大きな金は稼げない。情報商材のように知識を出し惜しみして売っても、小銭稼ぎにしかならない。無料で惜しみなく配って信頼を集めた奴が、結果的に一番儲かる。目先の銭に目を奪われるな。先にギブし倒して、後から巨大な利益を回収しろ。

[岩本大宇｜営業組織の専門医 @salesvance_]

仕事でも変化に対応できる会社が生き延びる

顧客の変化
競合の変化
AIやテクノロジーの変化

変化を前提に組織の仕組みもアップデートする

会社を強くするのは、変わり続けられることその変化を受け入れることだと思う。

[渡辺健太郎 @kentarou_w]

最も強い者が生き残るのではなく、最も賢い者が生き延びるのでもない。唯一生き残るのは変化できる者である。〔ダーウィン〕

[岩本大宇｜営業組織の専門医 @salesvance_]

ヘルメット、デザインもなかなかかわいいです笑

[岩本大宇｜営業組織の専門医 @salesvance_]

「頭の形がピーナッツみたい・・・」

どうしても息子の頭の形が気になり、「頭の形外来」を受診しました。

現代の医療テクノロジーの進化には驚きです！
3Dスキャンでデータ化され、斜頭度や短頭度がミリ単位で数値化。
結果、グラフ上に「最重症〜重症」の領域としてプロットされている。

「歪んでいますね」と言葉で言われるのと、数値とグラフで客観的な事実を突きつけられるのとでは、危機感の解像度がまるで違います。

結果、即ヘルメット治療を開始。約1ヶ月で数値が改善しているのもデータで一目瞭然。これが続けるモチベーションになっています。

ビジネスや組織の課題も、全く同じだと感じました。
「感覚」で捉えているうちは、課題の深刻さに気づけず、アクションが遅れる。
最初に状態を客観的に可視化する「正確なアセスメント」から始めることが、あらゆる改善の第一歩なんだと痛感しました。

(息子の頭の形、しっかり治していきます)

[岩本大宇｜営業組織の専門医 @salesvance_]

2年前、海外の展示会での私の経験です。

通訳を挟んでいる商談は「説明→翻訳→反応を待つ」の繰り返し。相手の温度感やその場のニュアンスが、どうしても伝わらない。

自分で直接英語で話すと相手の表情が変わりました。

質問にその場で切り返せる。冗談を交えた雑談から、逆に本音の課題を聞けることもある。

商談後の名刺交換でも、通訳なしで立ち話ができるだけで、関係の作られ方がまるで違う。

英語が話せると、展示会は「商品を説明する場」から「その場で信頼関係を作る場」に変わります。

経営者にとって英語を身につけることは、単なるスキルではなく、海外商談の"温度"そのものを変えるものだと思っています。

[椎名陽介｜海外デジマ支援｜経営者英会話サロン @ShiinaYosuke]

英語が話せるようになって、変わったのは「英語力」だけではありません。

僕自身、英語を身につけて海外に出るようになってから、大きく3つのことが変わりました。

1つ目は、入ってくる情報の質。
2つ目は、出会う人のレイヤー。
3つ目は、ビジネスのスケール感です。

英語が使えるようになると、日本語だけでは触れられなかった情報に直接アクセスできる。

海外の経営者やビジネスパーソンとも直接つながれる。

そして、日本国内だけではなく「世界でどう事業を広げるか」という視点で考えられるようになる。

英語は、単にコミュニケーションを取るためのスキルではありません。

経営者にとって英語を身につけることは、自分のビジネスの可能性を広げることだと思っています。

[岩本大宇｜営業組織の専門医 @salesvance_]

37歳で独立した。

同じように20代はひたすら下積み。
人間性を否定させるような怒られ方もした。
努力して掴んだ仕事を受注したときは躍り上がるような気持ちになった。

20代の経験は本当に大事。
30代はそれを元に飛躍する。

そんな私も独立する前に個人事業主として活動し、お客様との信頼関係を築き、成功の確認が出来たタイミングで起業した。

成功の確信といっても、今も日々色々ある。
打ち砕かれるような気持ちになる時もある。

今も思うのはその踏ん張りの土台は20代の挫折と成功体験だ。

[井口亮平@株式会社SWIFT代表取締役 @Ryohei_Iguchi]

24歳になった。20代は圧倒的に経営者に向かない人が多い。他の経営者と知識量に雲泥の差があるから話にならないケースが多い。

僕が23歳で法人設立したのは急にではなく、16歳から個人事業主としてやってきて実は7年もかかってる。

ただ例外はあると思う。

・売上3000万出たので法人化した方がメリットが大きい(利益800万のライン)
・6ヶ月以上にわたり本業の収入以上の手取り(税引き後)を得た場合
・企業間取引において上場企業が取れ出した場合

などあるが、そこまでのビジネス経験は最低でも5年はかかると思ってる。

[岩本大宇｜営業組織の専門医 @salesvance_]

@shitamach1 経験がものを言う深いコメントですね。私はまだ駆け出しの経営者ですが、心に留めて経営を続けたいと思います。

[岩本大宇｜営業組織の専門医 @salesvance_]

@Ryo_san_Ryo_san ありがとうございます。
台風の影響で天気はイマイチですが、雨風を吹き飛ばす気持ちで楽しんでいきます。
息子たちは今日も変わらず元気ですわ笑
パパに力をわけてくれー！

[岩本大宇｜営業組織の専門医 @salesvance_]

@tsuzuki100angel 会議って本当に時間を拘束するんですよね。意味のある会議設定ってかなり重要だと思います。
私もお客様との会議や普段の軽いミーティングでもゴール設定を明確にして時間で切って次回のアジェンダも合意するよう心がけています。

[岩本大宇｜営業組織の専門医 @salesvance_]

@Ryo_san_Ryo_san とても心が軽くなる考え方ですね！
感情のある人だからこそですよね。

[岩本大宇｜営業組織の専門医 @salesvance_]

「研修で人は変わらない」

わかる部分もあります。でも私は、たった1回の研修が人生の転機になった経験があります。

それまで自分では気づけなかった思い込みや、勝手に作っていた限界が、その研修をきっかけに一気に晴れた感覚。
振り返ると、あの研修が特別だったわけではないのかもしれません。

「変わりたい」というタイミングで、「腹落ちする言葉」に出会えたかどうか。この2つが重なった時だけ、研修は人を変えるんだと思います。

だから同じ研修を受けても、変わる人と変わらない人がいる。

研修そのものより、受け手のタイミングと出会う言葉の相性。ここが本質な気がしています。

[正道 ｜@教育参謀 @masamichihon]

“研修で人が変われるとは思わない”
こんな意見をよく聞く。聞けば、この人の研修を受けた体験からきた持論とのこと。一方、僕はたった1回の外部研修が転機になったことが何度かある。自責思考も判断の仕方も霧が晴れるかのように腹落ちした。開眼した。研修にもピンキリがありますよね。

[岩本大宇｜営業組織の専門医 @salesvance_]

私が自ら営業をやめない理由も、まさにここにあります。

商談の場で聞く一言、雑談の中でこぼれる本音、断られた理由。これらは資料やレポートには絶対に出てこない情報です。

効率だけを考えれば、営業は仕組み化して自分は経営に専念する方が正しい。もちろんそれも同時進行で行う。

でも、顧客の声から離れた瞬間、経営者としての判断力は静かに劣化していく。

だから私は、これからも自分が商談をし、顧客の声を聞くことをやめない。

[小野松 健太 @Sales_Onomatsu]

経営者が絶対に外注してはいけないことがある。顧客との関係構築だ。営業を外に出した瞬間に顧客の生の声が届かなくなる。顧客が何に困っているか、何を求めているか、競合のどこが気に入っているかが見えなくなる。この情報が経営判断の一番の材料になる。特に立ち上げ期は経営者自身が顧客と話すことをやめてはいけない。現場から離れた瞬間に経営の判断がズレ始める。顧客の声から離れることが経営者の一番の劣化だ。

[岩本大宇｜営業組織の専門医 @salesvance_]

@sekarihotsunagi 本当ですね。
リードがとれるようになると自信にもなりますよね！
今後も色々参考にさせて頂きます。

[岩本大宇｜営業組織の専門医 @salesvance_]

あえての人によるテレアポ。

これ、AIにはない良さだなと思いました。

「電話営業は嫌です」という現場の反発を受け止めて、それでも一緒にリストを作り、電話し、断られ続ける。

この泥臭い伴走そのものが、組織の"営業体質"を変えていくんですよね。

効率化のノウハウはAIでも学べますが、「やりたくない」と言う人の隣に座り続ける力は、人にしかできないと思います。

[まさる（八木優）/ 営業に困る地方企業をなくそう @sekarihotsunagi]

https://t.co/qfKFmd2vlm

[岩本大宇｜営業組織の専門医 @salesvance_]

失注した商談を「失注」で終わらせる営業組織は弱い。

弊社では、初回商談で「今は時期じゃないですね」と言われても、必ず議事録を作成してお礼とともに送ります。

この徹底だけは絶対に崩しません。

何を提案したのか。
顧客は何に困っていたのか。
なぜ今はやらないと判断したのか。
商談でどんな言葉を交わしたのか。

ここまで丁寧に残しておく。

なぜなら、その商談は「失注」ではなく、半年後・1年後の受注候補だからです。

半年後、顧客に新たな課題が生まれた時、

「そういえば、あの会社に相談してみよう」

と思い出してもらえる可能性がある。

最近は、このプロセスを「デジタルセールスルーム（DSR）」で仕組み化する重要性を強く感じています。

単にメールで議事録を送って終わりではない。

商談ログ、提案資料、顧客の課題、次回アクションまでDSR上に資産として残す。

そうすれば半年後、別のインサイドセールスが掘り起こす時にも、

「あの時、〇〇とおっしゃっていましたよね」

と、過去の文脈を引き継いだ状態から会話を始められる。

顧客からすれば、担当者が変わっても「自分たちのことを覚えてくれている」という感覚になる。

DSRの本質は、単なる資料共有ツールではない。

顧客との文脈と信頼を、担当者を超えて蓄積し続ける仕組みです。

営業は、商談が終わった瞬間にゼロへ戻る必要はない。

泥臭く記録し、それを仕組みとして残す。

強い営業組織は、失注した商談すら「未来の受注資産」に変えていく。

[岩本大宇｜営業組織の専門医 @salesvance_]

ありがとうございます。

「目標を求めるだけでなく、力を発揮できる仕組みと支援を」という部分、本当にその通りだと思います。

多くの組織が目標設定とKPI管理には力を入れる一方で、それを実行する現場リーダー自身への支援は後回しになりがちです。

まず整えるべきは、現場が動きやすくなる土台の方かもしれません。

[岩本大宇｜営業組織の専門医 @salesvance_]

企業の人材マネジメントで、実は一番重要な役割を担っているのは、現場のリーダーという事実を知っていますか。

スターバックス コーヒー ジャパンはストアマネージャー(店長)になるまで、およそ3〜5年かけて段階的に育成する仕組みを持っています。まずバリスタとして現場を学び、トレーナーの伴走を受けながら、少しずつマネジメント業務を引き継いでいく。対話をベースにした人材開発を、仕組みとして丁寧に設計しています。

一番組織を動かしているポジションを、一番時間をかけて育てる。

この矛盾を放置したまま「マネジメント強化」を掲げても、現場は変わらないと思います。

伸び続けている会社、皆に愛される会社の秘訣です。

[佐々木俊治＠日本最速の人事 @ss_fastestHR]

企業内の人材のマネジメントにおいて、最も重要な役割を担うのは、現場のリーダー。
ただ現場のリーダーは目標を持っていたり、人員不足で部下を見る余裕がなかったりする。さらに現場のリーダーから人事に対する評価は低いという調査結果もある。 だからこそ現場のリーダーへの支援は重要。