朝倉 智 | 科学的マネジメント実践家

元外資系コンサル・事業会社役員 | あなたのチームを「再現性」で勝たせる専門家 | 100人以上の営業組織変革実績 | 元トッププレイヤーで、今は部下育成に悩むあなたへ | 3児の父として日々奮闘する中で培った「仕組み化」の技術であなたのチームを自走させます

[朝倉 智 | 科学的マネジメント実践家 @scientific_mgmt]

Manager's Managerは特に管理職になったばかりの人にとってはとても重要な存在です。
優秀なプレイヤーであればあるほど管理職になったらつまづく可能性が高いです。なぜならば管理職への移行は今までとは異なる動き方が求められるからです。
優秀なプレイヤーはだった人は特に手取り足取りの指導を嫌いますので、​管理職としての意思決定能力を持つリーダーへとコーチングしながら導が必要があります。

[ずんずんのずんずんいこう（╹◡╹） @zunzun428]

初めて管理職になると、大体うまくいかないんですが、そこをうまくディレクションしてくれる上司がいると、マネージャーとして自分も成長することができるのですが、そうでないと、大体火傷して、心の傷が癒されるのに3年ぐらいかかります…。

[朝倉 智 | 科学的マネジメント実践家 @scientific_mgmt]

半期に一度の評価面談で、部下に「そんなの今初めて聞きました」と言われるのは、マネージャーのフィードバックシステムが機能していない証拠です。評価にサプライズは不要です。

明日から週次フィードバックの型を導入してください。毎週金曜日の夕方、各メンバーに、今週の行動で素晴らしかった点、と、来週改善してほしい点、の2軸を、事実ベースで1行ずつチャットする。評価を年2回のイベントにせず、日常のシステムとして機能させる。この平時からの細かな内省のトリガーが、期末の圧倒的な納得感を生み出します。

[朝倉 智 | 科学的マネジメント実践家 @scientific_mgmt]

課長になった手前、同僚や上司に弱みを見せられず、一人で抱え込んでパンク寸前になっているリーダーは非常に多いです。孤立は視野を極端に狭め、意思決定の質を下げる最大の敵です。

マネジメントは持って生まれた才能ではなく、後天的に習得できる技術です。最も効果的なハックは、チームの最初のミーティングで、自分もこの領域は手探りで挑戦している、と開示することです。そして、月に1回だけ、部下から自分へのフィードバックをもらう時間を15分設ける。完璧なスーパーマンを演じるより、共に試行錯誤するシステムを作るほうが、結果的に最速で信頼を獲得できます。

[朝倉 智 | 科学的マネジメント実践家 @scientific_mgmt]

ミスが起きた時に「誰がやったか」を犯人探ししているチームは、その瞬間に心理的安全性が崩壊し、隠蔽体質が始まります。

エラーは人が起こすのではなく、システムが起こしています。明日からミスが発生した際の初動を型化してください。まず、個人の名前をホワイトボードから消し、業務フローのどの分岐点で認知のズレが生まれたか、という事実だけを書き出す。そして、そのズレを物理的に防ぐチェックリストを24時間以内に全員で更新する。人を責めるエネルギーを仕組みの強化に100パーセント転換するのが、科学的マネジメントの鉄則です。

[朝倉 智 | 科学的マネジメント実践家 @scientific_mgmt]

@SeminarMKTer ありがとうございます！クリティカルシンキングの観点まさにですよね！

[朝倉 智 | 科学的マネジメント実践家 @scientific_mgmt]

1on1の面談で部下が沈黙したとき、焦って上司が先を話して正解を与えてしまうと、部下の思考力は永遠に育ちません。

優秀なプレイヤーだった人ほど思考のスピードが速いため相手の沈黙に耐えられませんが、沈黙はサボっているのではなく、頭の中で必死に言葉を紡ぎ出している内省と成長のサインです。明日からの面談ルール。部下が黙ったら、心の中で時計を10秒数えて待つ。話す割合を部下8割、上司2割に固定し、口を動かすのをやめて耳を澄ます。沈黙を肯定するというシステムが、深い自己対話を生みます。

[朝倉 智 | 科学的マネジメント実践家 @scientific_mgmt]

「Aさんが休むとプロジェクトが止まる」という状態を、本人の責任感の高さとして美談にしないでください。それは組織における致命的なシステムエラーです。

明日からできる業務のオープン化ステップ。チーム内のすべての重要タスクの進捗とノウハウを、誰でもアクセスできるクラウド上の共有フォルダに一元化してください。あえてAさんの業務を別のメンバーに1日だけ担当させるローテーション実験を仕組みとして今月カレンダーに組み込む。属人化を排除し、誰が欠けても回る構造を作るのが、リスクに強い真の組織マネジメントです。

[朝倉 智 | 科学的マネジメント実践家 @scientific_mgmt]

「心理的安全性がある＝アットホームで誰も傷つかない職場」という定義は、今すぐアップデートしてください。それはただのぬるま湯組織です。

本当の心理的安全性とは、お互いの人間性を100パーセント尊重した上で、成果に対する不平・不満ではなく、建設的な批判（クリティカルシンキング）をぶつけ合える状態です。明日からの議論では、誰かの意見に異議を唱える際、個人の否定ではなく、目標達成に向けたロジックの検証として発言することを義務付けてください。感情を排除し、事実と論理を戦わせるシステムこそが、真の戦闘集団を作ります。

[朝倉 智 | 科学的マネジメント実践家 @scientific_mgmt]

お金をもらっている以上プロなのであり、価値を出す責任があります。これを考え抜いて動いている部下は重宝したくなりますし、勝手に成長もしていきます。

[たくぞー @Takuzo_jitian]

会社から給料をもらっている以上、部下にだって責任はあります。判断材料を揃える。自分なりの答えを持っていく。何もかも上司に任せるのではなく、自分で仕事を進め、自分で解決しようとする。責任感のある姿勢は、上司部下など、立場に関係なく必要なんですよね。

[朝倉 智 | 科学的マネジメント実践家 @scientific_mgmt]

経験から何も学ばず、同じような失敗や効率の悪いやり方を続けてしまう部下には、振り返りのシステムが欠如しています。

週次の1on1で必ず実践してほしい、KPT（Keep, Problem, Try）をベースにした3ステップです。①今週上手くいって継続すべきことは何か（K）、②改善すべき問題点はどこか（P）、③来週新しく挑戦する具体的なアクションは何か（T）。この3つの問いを毎週の固定ルーティンにする。感覚的な反省を捨て、科学的な内省システムを習慣化させることで、部下の成長スピードは劇的に加速します。

[朝倉 智 | 科学的マネジメント実践家 @scientific_mgmt]

メンバーに「指示待ち人間」が多いと嘆くリーダーは、自分が先回りして正解を与えすぎていることに気づくべきです。

自走するチームを作るための、明日からの問いかけのシステム。部下から「これ、どうすればいいですか？」と聞かれたら、アドバイスをする前に必ず、「君の仮説としては、どこにボトルネックがあって、どう進めたいと考えている？」と逆質問してください。上司を検索エンジン代わりに使わせない。自分の頭で仮説を立ててから相談に臨むルールを仕組み化するだけで、現場は劇的に自走し始めます。

[朝倉 智 | 科学的マネジメント実践家 @scientific_mgmt]

心理的安全性を高めようとして部下に気を遣うのは今日でやめてください。それは組織を停滞させる優しさの勘違いです。

本当の心理的安全性とは、高い目標に向かって妥協のないフィードバックを送り合える環境のこと。明日から会議のルールを2つだけ変えてください。①発言の冒頭に、役職を外した事実ベースですが、という枕詞を義務付ける。②上司の意見に対する反対意見が出たら、上司は真っ先に、その死角の指摘はありがたい、と口に出してログに残す。人間としての尊厳は1ミリも傷つけず、基準だけを徹底的に高く保つ。この2ステップだけで、チームの空気はぬるま湯から戦闘集団へと変わります。

[朝倉 智 | 科学的マネジメント実践家 @scientific_mgmt]

@hatenkou1111 鏡写しですよね。組織はリーダー次第なので、リーダー自ら学び成長することを止めてはいけませんね。

[朝倉 智 | 科学的マネジメント実践家 @scientific_mgmt]

リーダー自ら学び続けるという率先垂範すれば、メンバーがついてくるだけではなくメンバーも学び続けるようになります。

[破天荒 @hatenkou1111]

部下についてきてもらい続けるためには、学び続ける事が必要。

いつも同じロジックで組織運営をしている限り、やがて上司の話は耳タコになり、最初は新鮮に聞いていた部下も「 また同じ話をしている 」としか捉えられなくなります。

自分をアップデートし続けない限り、いつか管理職としての賞味期限をすぎてしまいますよ。

[朝倉 智 | 科学的マネジメント実践家 @scientific_mgmt]

@urahr_hongkong ある意味投資と一緒で、投資対効果を気にしてしまいますね笑
ケチ臭いかもですが、Iが大きい分、特に。飲みたい人と飲みたいですね。

[朝倉 智 | 科学的マネジメント実践家 @scientific_mgmt]

逆側の視点を想像することって大事ですね。上司も行きたくないこともありえるわけなんでね。

[裏人事ほんこん @urahr_hongkong]

上司目線で語らせてもらうと、別に部下全員と飲みニケーションなんかしたくなくて、本当に飲みたい部下としか私は行かない。
なので、上司と飲みに行かないと偉そうに言われても、そんな方はこちらから願い下げなわけで。

[朝倉 智 | 科学的マネジメント実践家 @scientific_mgmt]

@urahr_hongkong 本当そうですよね。注ぎ込むものが結構大きいので、相対的に価値判断がシビアになるという。

[朝倉 智 | 科学的マネジメント実践家 @scientific_mgmt]

現場で仕事していると大変ではあるのですが、経営視点では平時には人員不足気味で回すのが効率的で筋肉質なのですよね。

[とろ港区 @toro_minato]

時価総額1000億円以上の企業を率いる知人社長とサシで飲んだ時に聞いた話。

勝ち続けるための経営の解像度がエグすぎたので、忘れないうちに要点だけシェアします。

・人手はあえて不足させる
人員に余裕があると、無駄な社内政治や仕事ごっこが始まる。「やらないこと」を強制するために、意図的にアンダースタッフで回せ。

・ 「快適」はイエローカード
現場が心地よくなっているのは衰退のサイン。トップ1%の成果を目指すなら、常に「適度な不快（負荷）」がかかっていなければならない。

・マニュアルは凡作量産機
仕組みやプロセスは「ミスを減らす安全装置」であって、新しい価値を生むものではない。ゼロイチの現場にルールをガチガチに入れると組織が死ぬ。

・現場を見ない外野の意見は大罪
他部署の仕事に外から口を出すのは論外。泥臭い現場の最前線に入り、当事者として真実を見ない人間の意見に価値はない。

・組織は放っておくと腐る
人間は楽な方に流れる。組織の熱量を維持する唯一の解毒剤は、トップが発し続ける圧倒的なエネルギーだけ。

・管理職はクッションになるな
社長の厳しい要求や熱量を、部下のために「マイルドに薄めて伝える」マネージャーは不要。トップの強度をそのまま鏡のように現場に伝播させろ。

・耳の痛いフィードバックこそ正義
部下の機嫌を気にして言いたいことを言わないのは、優しさではなく保身。改善点を指摘しないのは、最も利己的な裏切り。

・PMFは「迷っている」時点で未達
市場にハマっている（PMFしている）時は、誰が見ても「絶対に」わかる。迷ったり分析が必要な時点で、それはまだPMFしていない。

・ 「諦めるな」はただのポジショントーク
数年やって芽が出ないなら、サンクコストを捨てて時計も資本政策もリセットすべき。他人の「諦めるな」に付き合って人生を無駄にするな。

[とろ港区 @toro_minato]

時価総額1000億円以上の企業を率いる知人社長とサシで飲んだ時に聞いた話。

勝ち続けるための経営の解像度がエグすぎたので、忘れないうちに要点だけシェアします。

・人手はあえて不足させる
人員に余裕があると、無駄な社内政治や仕事ごっこが始まる。「やらないこと」を強制するために、意図的にアンダースタッフで回せ。

・ 「快適」はイエローカード
現場が心地よくなっているのは衰退のサイン。トップ1%の成果を目指すなら、常に「適度な不快（負荷）」がかかっていなければならない。

・マニュアルは凡作量産機
仕組みやプロセスは「ミスを減らす安全装置」であって、新しい価値を生むものではない。ゼロイチの現場にルールをガチガチに入れると組織が死ぬ。

・現場を見ない外野の意見は大罪
他部署の仕事に外から口を出すのは論外。泥臭い現場の最前線に入り、当事者として真実を見ない人間の意見に価値はない。

・組織は放っておくと腐る
人間は楽な方に流れる。組織の熱量を維持する唯一の解毒剤は、トップが発し続ける圧倒的なエネルギーだけ。

・管理職はクッションになるな
社長の厳しい要求や熱量を、部下のために「マイルドに薄めて伝える」マネージャーは不要。トップの強度をそのまま鏡のように現場に伝播させろ。

・耳の痛いフィードバックこそ正義
部下の機嫌を気にして言いたいことを言わないのは、優しさではなく保身。改善点を指摘しないのは、最も利己的な裏切り。

・PMFは「迷っている」時点で未達
市場にハマっている（PMFしている）時は、誰が見ても「絶対に」わかる。迷ったり分析が必要な時点で、それはまだPMFしていない。

・ 「諦めるな」はただのポジショントーク
数年やって芽が出ないなら、サンクコストを捨てて時計も資本政策もリセットすべき。他人の「諦めるな」に付き合って人生を無駄にするな。

[朝倉 智 | 科学的マネジメント実践家 @scientific_mgmt]

部下のエンゲージメント（貢献意欲）を高めようとして、飲み会を開催したりプライベートに無理に踏み込んだりするのは、今日で終わりにしてください。それは古いマネジメントの遺物です。

現代の組織における最高のエンゲージメント向上策は、「自分の仕事がチームの目標達成に貢献しており、それによって自身の市場価値が上がっている」という実感（システム）を提供することです。明日の面談で、君の今の働きが全体の数字をどう押し上げているかを事実ベースで証明して見せてください。仕事を通じた成長実感こそが、最も強固な結びつきを作ります。