すぎ氏

事業やってるよ 背景は近くに住んでる野生を忘れた地域猫。

[すぎ氏 @sugi_gut]

めざせ日車

[土屋尚史 / Goodpatch @tsuchinao83]

https://t.co/FceRNbKkqE

[すぎ氏 @sugi_gut]

飲食店経営をしていて、素直に業界の光になる人だと思い個人的に応援してた。
非常に残念。

今後また大きな何かをやってくれるはず。

[山田真央｜ダイニー @maochil]

https://t.co/ZgymAzJVLa

[すぎ氏 @sugi_gut]

@morgen_gotanda 似てんなw
大剣です、集会所で待ってます。

[すぎ氏 @sugi_gut]

めでたい！！！

[堀江裕介/クラシル @yusuke_horie]

本日、delyは東証グロースへの上場承認をいただきました。2014年の創業から10年、お客さま、これまでご尽力いただいたメンバーの皆さん、そして支援してくださったステークホルダーの皆さまに心より感謝申し上げます。多くの素晴らしい方々の助けと、サービスを愛してくださるユーザーの皆さまが無ければ今のdelyはありません。

まだ多くを振り返るタイミングではなく、これからやるべきことが多くありますので、改めて皆さまにお礼を申し上げる時間を作らせてください。

これからもdelyは、誰よりも粘り強く、泥臭く、挑戦を続けてまいります。上手くいくときもあれば、いかないときも当然あると思いますが、「BE THE SUN」というビジョンを実現するため、少しでも世の中を照らす存在になれるよう精進してまいります。引き続き、応援のほどよろしくお願い申し上げます。

https://t.co/khurlRlEUj

[すぎ氏 @sugi_gut]

@morgen_gotanda Yes.いつも見てます。陰ながら応援しております。

[すぎ氏 @sugi_gut]

@morgen_gotanda お疲れ様でした。

[すぎ氏 @sugi_gut]

chatGPT動かない問題、結局これで解決した。感謝。
持つべきものはX、そして数時間を無駄にしたOpenAIは恨むぜ…

[維新を駆逐しよう！（テレビに出まくり愚民を洗脳） @manabu_ai1]

chatgptにログインできない問題。
以下で解決した。

①以下をURLのところに入力
chrome://flags/#enable-quic
↓
②QUIC protocolをDisableに変更
Disable Experimental QUIC protocol (this will make sense when you get there)
↓
②chromeでログインを試す
Restart chrome and try to login again

[すぎ氏 @sugi_gut]

前半劣勢だったところから巻き返すところまで綺麗にレアルやってたな…
ドルトムントもお疲れ様でした。

[すぎ氏 @sugi_gut]

魚が仰向けになって浮いてることが日常茶飯事の目黒川にエイがいました。
私が第一発見者のはず。
命名権があるはずなので、目黒川のメグちゃんとします

[すぎ氏 @sugi_gut]

近くにイオンリカーできた。
まじつえぇ！！

[すぎ氏 @sugi_gut]

わろ

ウボォーギンになっちゃう奴 https://t.co/m2gjAbswYe @ＹｏｕＴｕｂｅより

[坂井風太 @fuuuuuta21]

▼組織硬直化のメカニズムについて(採用広報観点)

「スタートアップの挑戦心×大企業の安定性」の両立を訴求する企業が、その採用広報によって自らの組織硬直化を促進させるメカニズムがありますが、それは下記の6つのPhaseに分かれるのかなと思いました。

Phase1：採用広報とマージナル・マンの引き寄せ
・「大企業とスタートアップの良いとこ取り」というポジションで採用広報を行う
・「スタートアップや起業するには勇気がないが、挑戦はしてみたい」というマージナル・マンを呼び寄せる

Phase2：覚醒と輩出
・社内で一定程度はスタートアップ的なポジションがある (※急成長事業にいても、決断経験がないなら大して価値はない)
・若手のうちからリスクテイク的な決断をして、達成経験を積んだ結果、一部のマージナル・マンの自己効力感が高まる
・「(2－5年いるには)良い会社でした！」と言いながら、自分で起業するか、スタートアップに移る
・OB/OGの満足度は高め、というか、高めの層の声が大きいので、「人材輩出会社」としての認知拡大が進む

Phase3：内部人材の葛藤と残留
・内部に残った極一部の人材は、「自分の自己効力感を満たす機会」が存在し続けるうちは残る
・一方で、マジョリティーは「起業やスタートアップするよりも、今の会社に残った方がコスパが良い」と気付く
・なぜならば、安定した社内ポジションを築いており、社内信頼貯金がある場合、大して仕事をしなくても、自動的に昇給していく
・社内人脈で「キツネの権力」として生きるか、「一定話が分かるやつ」の評価を得ているので辞めない
・リモートワークを導入している場合は、なおさら何をしているか分からないが、この人が利益を稼がなくても、会社は死なないので関係ない感がある
・社内での地位が危うくなることが面倒であるので、リスクテイク的な決断はせず、粛々とベーシックインカムを得るために残留する
・でも、挑戦はコスパよくしたいので、ちょっと副業などをしており、本業で我武者羅に働くことはもう辞めている
・「行けるかも！？」と思った人から早抜けしていく構造なので、リスクテイカー率は年々下がっていく

※なお、ここでのリスクテイカーは、無鉄砲という意味ではなく、「決断する時は決断する立ち回りができる人のこと」を示す

Phase4：「誰にとっての働きやすさ」か分からないまま、組織が迷走し始める
・なまじっか、OB/OGなどの力も相まって、採用市場では強い状況が続く
・「挑戦と安定のバランス」が売りであるが、内部の実態は「ほぼ安定寄り」になっている
・「働きがい」ではなく、「働きやすさ」がメインの所属理由となっているが、働きがい施策は手を打たない
・打ったとしても大胆なことはせずに、キャリア公募制など、そこまで当たり障りのない「空中戦的な施策」を続ける
・外形的に転職価値は高そうに見えるが、実は足腰が大して強くないので、転職見極めリテラシーが高い会社からは落とされる
・それを考えると、今の会社にいる方が楽だし、得となるが、「キャリア安全性」がじんわり弱まっていることに気づかなくなってしまう
・「大きい企業にいる凄そうな人＜自分で企業を大きくした凄い人」という当たり前の現実に気付かなくなる
・「いつだって本気の勝負」をしなければいけない企業にいる人に、どんどん実力で負け始める。

Phase5：リーダーシップのコストパフォーマンスが悪化し続ける
・採用広報は強いので、威勢の良い人材が一定程度は入ってくる
・ただし、大半はコスパ志向で突き抜けた我武者羅さはなく、出世したとて、「良い子ちゃん」に過ぎず、リスクテイカーではない
・なぜなら、見ている背中がリスクテイカーではなく、「器用だけの処世術」を身に着けたマネージャー陣の背中であるため
・危機感を抱いた人材が、「検討します」「調整します」「リスクは取りません」の空気感を感じ取り、このままだとまずい感を覚える
・「よく見ると、この会社の中で、自分がなりたいと思える存在はいない」と思いはじめ、1－2年後チャンスを見つけて会社をやめる
・「リスクテイクできるリーダー率」は段々と下がっているので、「リーダーシップのコストパフォーマンス」はもっと下がっている
・「言っても無駄」と「いても無駄」が横行し、さらに人が抜ける。抜けているが、まだ「採用広報」だけはちょっとだけ強い。
・「採用広報」と「内部実態」の乖離がどんどん広がっていき、内部も白け始める

Phase6：復活するためには？
・そもそも、この企業において、自己効力感がバキバキに高い人材は極一部しか残っていない
・そんな人材は、無鉄砲と言われようが、自分の腕っぷしを信じて外に出ているためである
・ただし、中にいる人材も、元々はマージナル・マンであるので、「挑戦心がゼロ」というわけではない
・超特級の自己効力感はないが、「自分なら成し遂げられる」ではなく、「自分たちなら成し遂げられる」があれば、まだ動ける
・この時に、「うちの社員は優秀なので勝手にやる」という虚像を信じると、マネジメント基盤の整備をしなくなり、彼らも眠れる獅子のまま終わる
・その虚像はOB/OGが生み出しているものであり、中の実像はそんなことはない
・加えて、現在の採用市場においては、腕っぷしに本当に自信があれば、「大企業とスタートアップの良いとこ取り」なんていう中途半端な会社に来るわけがない
・ゆえに、一縷の望みに懸けて、「自分たちなら成し遂げられる」といった組織効力感を作りつつ、再起をはかる必要がある

・与えられているカードが違って来てしまうのは、企業の成熟化に伴う自然な流れであるので、単騎突破戦略ではなく、群戦略に切り替える必要がある
・その時に、古き良き「野武士の時代」のノスタルジーに染まったとて、その時代にはもう戻れないので、組織作りに力を入れる必要がある

※が、上記の方針に限らず、中にいる人材が大して危機感もなく、リーダーシップのコストパフォーマンスに負けて簡単に折れ、「こなし仕事」で「働きやすさ」を満たそうとするので重力が激烈に強い。でも、この重力に負けない組織基盤を作らないと打開できない、というジレンマも存在している。

[すぎ氏 @sugi_gut]

この人＆組織の活躍の阻害要因は何で、何の理論を元に、どうアプローチをすれば、成果向上するか？」という成果志向のピープルマネジメント

全体的に両記事過ぎんな

[坂井風太 @fuuuuuta21]

▼なぜ、人材育成/マネジメント基盤が弱い会社は、戦略の実行スピードが落ちるのか？(人事プロセス＋組織風土観点)

その理由は、①採用⇒②配置⇒③登用⇒④新陳代謝の4つのすべてのプロセスで「実行の阻害要因」が発生しているために、「事業成長や顧客価値に真っ直ぐに向かう時間」が減少していくためです。

本来的には、「組織課題」で悩む時間を最小化し、「顧客価値」に向かう時間を最大化する、「無駄な摩擦がない状態」が理想的と考えておりますが、人材育成/マネジメント基盤というインフラ/公共財が弱い場合は、この逆の現象が起きます。

つまり、「組織課題」で悩む時間が増加し、「顧客価値」に向かう時間が減少します。

組織はナマモノであるために、放置しておけば、エントロピーの増大的な意味で「組織課題で悩む時間が増大」していき、「リーダーシップのコストパフォーマンス」が徐々に悪化し、「真っ直ぐに事業や顧客に向かいたい人」が離脱していきます。

また、この時、「離職率が下がり、平均勤続年数も上がる」という、一見すると、「優良企業化フラグ」が立っていることもあるのですが、これは罠かもしれません。なぜなら、後述のような「組織の重さ」が増加してしまっている可能性があるためです。

「誰がどういう動機で会社に残っているのか？」によっては、「リーダーシップのコストパフォーマンス」が悪化し、人材流動性の激しい業界/業種の場合は、「自分で決めて、自分で推進できる人」ほど、嫌気がさして離職していく可能性があるためです。

※若手優秀社員の「言っても無駄」「いても無駄」はこういう話でもあります。一方で、組織忠誠心も高い人が、内部でストラグルしようとするので、それは素晴らしいと思いつつ、段々と摩耗し、闇落ちしていくこともあります。

※「離職率」に関して補足すると、乱暴な組織施策を行い、離職率が一時的に高まった時に「膿が取れた」という発言をし、自らのマネジメント基盤への批判性をなくしてしまうのはカルト的であるとも考えています。

以下、テキストで補足します。

◆STEP1：採用の問題
・採用を進めている中で、「光る才能はあり、マネジメント次第で大化けする層」などが現れる
・一方で、採用面接官としても、「この人材を活かせる/育てられるマネージャー」を冷静に考えると、ほぼいないことに気付く
・ここで無鉄砲に採用をしてしまうと、「両者にとって幸福ではない未来」が見える＆経験しているので、一度冷静に考える
・「どのマネージャー・部署なら行けるだろうか」と考えた時に、候補は挙がってくるが、その候補マネージャーはすでに満員状態である
・よって、「人数を増やせば何とかなるでしょ？」という無鉄砲採用でない限りは、「この人材は採用できない」となり、見送る決断が増える

※ここで「無鉄砲採用」をする会社もいるが、後に「人数増えたのに、なんで事業成果が正比例しないの？」「むしろエース人材の負荷上がってるだけなんだけど？」といったマネジメント基盤不足による古典的な失速パターンに陥る。採用の急拡大の前に、まずはマネジメント基盤を整えることが大切です。

◆STEP2：配置の問題
・注力事業に人材を寄せようとHRBPが動いても、思うように人材配置/異動ができない状態が続いている
・背景としては、人材育成が弱く、エース人材の供給率が落ちている場合「玉突き人事」が起きなくなっているため
・「玉突き人事」が起きていない場合、他事業部も「自部門のエース人材を送り込みたくない」となっているので、異動が進まない
・異動がしやすい人材は、「現在の部署で活躍できていない人材」となるが、その場合は異動先の事業部としてはアンマッチであるため、異動が進まない
・さらに、よくよく話を聞いてみると、「注力事業のA事業部に異動すると、駒として扱われ、せっかく育てた人材の未来が奪われる」という話が流れている
・その話もあいまって、「誰もA事業部に行きたくない」という状況になっており、さらに配置転換が進まなくなっている
・なのに、頑張って採用広報ばかりをしている。人材育成が弱いので、人材が潰れていくにも関わらず。

※なお、最近ではvorkersなどの登場もあり、「この企業は人を駒のように扱う」「極めて大企業的」などの情報が流れやすいために、以前と比べて、組織課題が隠しにくく、PR用の施策をしても、実態との乖離がバレやすくなっているはずです。

◆STEP3：登用の問題
・事業責任者などのポジションが必要であっても、それを任せられる人材が残っていない状態である
・一部の人材はいるが、その人材はすでに他の事業責任者などを務めているために、抜擢ができなくなっている
・白羽の矢を立てていた人材に話を聞いていても、「いや、実は他の企業に転職/起業しようとしている」となっている
・背景を聞けば、「企業論理のいざこざに巻き込まれずに、思いっきり挑戦ができる環境」を求めていて、それを見つけていたりする
・なぜなら、この手の人材はネットワークをすでに外部に築いており、自分の腕っぷしにも自信があるため。
・となると、まだ任せるのが怪しい人材を充てがうしかなくなっているが、そもそも人材育成＆マネジメント体制があるようでないので、プロジェクトがコケる
・プロジェクトがコケるので、また焦って案件を作り始めるが、人材育成/マネジメント基盤が弱く、人が育ってないので、また同じことを繰り返す「賽の河原の石積み」をやるはめになる

◆STEP4：新陳代謝の問題
・離職率は高くなく、平均勤続年数も長くなったので、一見すると「優良企業化」しているように見える
・ただし、企業に残っている人材の層は「働きがい」ではなく、「働きやすさ」で残っている層になっている
・「働きやすさ」で残っているので、大胆な改革を推進できるほど威勢の良い人はほぼいなくなっている
・社内人脈マンが闊歩し始めるが、人脈だけ渡して特に自分が第一線で何かを成し遂げることはない
・一部残っていたとしても、「こんな重い組織に残る必要があるのか？」となり、リーダーシップのコストパフォーマンスの悪さに気付き、退職する
・その退職が、実はSTEP3に響いており、「自分で思いっきり仕事をしたい層」は離職していくので、登用も難しくなる
・その代わり残っているのは、「よそに飛び出して実力が露呈するのは嫌だ」「もう一度人間関係や社内実績を作るよりも、今ここにいた方がコスパがいい」と思っている層になる
・表面的には、「人が残っている企業」となり、数値的には良くなっているが、蓋を開けてみると「とにかく、何をするにも腰が重たい会社」になっている
・何をにも、「タイミングを検討します」「上席に意見を伺います」となっており、後輩世代もその背中しか見たことがないので、「決断して実行する」という基本動作ができないまま30－40代を向かえる層で溢れ尽くしている。
・一部の人間は威勢よく働いているが、「会社への帰属意識」ではなく、「事業への帰属意識」で働いているので、人材育成やマネジメント基盤といった公共財/インフラへの投資には消極的である
・人材育成やマネジメント基盤といった公共財/インフラへの投資をしようとする層も、事業サイドで本気で戦うことを諦めている人がメインになった場合、「コーチング」や「1on1」や「心理的安全性」の深みにハマった謎の人が出没する

▼補足①：「銀の弾丸化/手段の目的化」する「コーチング」や「心理的安全性」について
・そもそも、「コーチング」や「心理的安全性」は「銀の弾丸」ではないはずです
・本来的には「この人＆組織の活躍の阻害要因は何で、何の理論を元に、どうアプローチをすれば、成果向上するか？」という成果志向のピープルマネジメントが大事だと思います
・その引き出しがない状態で、「コーチングで解決！」「心理的安全性が絶対！」みたいな断片的なアプローチは危ういと思います。

・その結果、社内で「コーチング」や「心理的安全性」ムーブメントが発生していきますが、段々と「手段が目的化」していきます。
・一方で、そういった研修等をクイックに行うことは、「ハレーション」や「部門間調整」が比較的必要なく、「落とし所にしやすい」ので、人事側で着手しがちです。
・ただし、人事は「組織文化の震源地」ですし、人事が「落とし所」や「事業や顧客に関係のないこと」ばかりを考えている場合、その組織文化が伝搬する or 事業部としても「いや、まず人事が挑戦しろよ」となって、あんまり組織は変わらない(けども、「仕事をした感」だけは残る)のかなと思います。

・そんな中で、「なぜコーチングや心理的安全性の必要性を分かってくれないんだ！」と言っても無駄で、そもそも「事業成長」や「顧客への価値提供」を目的としなければ、目線が合うことはないはずです。
・坂井としても、「コーチング」や「心理的安全性」自体が悪いと思わないですが、「組織課題で無駄に悩む時間」を減らす⇒「事業や顧客に真っ直ぐに向かえる時間」を増やすが本質と考えています。
・「挑戦を促す問い掛け」が重要であるのはわかりますが、「自分自身で挑戦してない」場合は、人に問い掛けている前に、「自分に問い掛けて、自分がまず率先して挑戦しよう」という話です。

▼補足②：なぜ組織基盤に投資しなくなるのか？
・大企業の場合は、「落とし所」を考えて、他社が実施していて、形が見えやすい「空中戦施策」をやるためで、決断や推進が得意な人がいない限りは、「見栄えがいいけど、運用されてない施策」をやりたがる
・スタートアップの場合は、「私達はスタートアップだから」という思考停止系の免罪符を50人を超えても引っ提げて、公共財/インフラの構築を避けるため、組織の栄枯盛衰に詳しい人がいない限りは、そのまま立ち止まらずに突き進み、テンプレ的な「組織崩壊を経験しました報告記事」をアップし、課題を解消できたようにみせかけて、輪廻のように繰り返すまでがセット

[すぎ氏 @sugi_gut]

Xになって初めて呟いた

[すぎ氏 @sugi_gut]

最近、五反田店の予約が困難になりつつある。開店当初からは考えられない嬉しい悲鳴

[すぎ氏 @sugi_gut]

二郎系のラーメン食おうと思って並んでたら後ろのイタリアーノが食券の買い方教えて欲しいって言われて、結局退店まで付き添った。システムや量の説明など苦労し、グッドグッド言うてたけど無事大残しで退店となった。申し訳ねぇ。。

外国人に二郎はハードル高い。（他責）

[すぎ氏 @sugi_gut]

わんぴ、呪術廻戦たしか２巻連続同日発売だよな。あちー！

[すぎ氏 @sugi_gut]

コロナ禍2020年3月には3名に縮小し、3年後の今はアルバイトさんや業務委託メンバー含めると30名弱の体制になる。

軽い組織崩壊に近いものをくぐり抜けようとしながら、今までしてきた判断が正しかったのか真価が問われるのは４月の来期…がんばるます

[すぎ氏 @sugi_gut]

https://t.co/jsc1SSmCve