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GMO会食鬼十則？

接待会食のマニュアルとしては正しい

[小野松 健太 @Sales_Onomatsu]

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今週のヘルスケア業界ニュース📰
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女性の健康研究への投資拡大や研究格差の解消を重視したバイデン前政権の大統領令を撤回し、トランプ政権では、研究の強化に加え、研究成果を医療現場に生かすことを重視する方針。

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「ブランド戦略を "やりきれるかどうか" は極論、組織全体の考え方・社風次第になる」

当社もブランディング支援は行っていますが、随分と腹おちした言葉でした。

[小野松 健太 @Sales_Onomatsu]

炎上覚悟で言う。営業成績が悪い時に環境のせいにする人間は一生上がらない。エリアが悪い、製品が弱い、景気が悪い。全部本当かもしれない。でも同じ条件で結果を出している人間がいる。その差は何かを考えない人間に成長はない。環境が悪い状態で何ができるかを考えた人間が強くなる。最悪の環境でも結果を出せる設計を持った人間は、条件が良くなった時に誰より成果を出す。言い訳を捨てろ。言い訳を持っている人間は成長できない。

[宗像 淳@イノーバ社長 @sunaomunakata]

宗像のAIぼやき　第23回
外注は、経営の能力である ── 比較表で選んでいるかぎり、いい相手には出会えない

この週末は、風邪で家にこもっていた宗像です。サウナにも行かず、運動もせず、料理もしませんでした。

その代わりに、海外のAIのベストプラクティスを調べたり、主要なカンファレンスの中身を追いかけたりしていました。正直、驚きました。いま最前線にいる人たち、つまり海外のソートリーダーや実践者がやっていることと、日本で話題になっていることの間に、思っていた以上の差があります。

この話は、この連載で順に報告していくつもりです。楽しみにしていてください。今日のテーマとは、あまり関係ないですが。

それでは本日の「宗像のAIぼやき」、開始します。

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日本の会社は、人を解雇できない。解雇できないから、専門家を正社員として気軽に雇うこともできない。雇えないので、専門的な仕事は外に出す。第21回では解雇規制そのものを、第22回では、その結果として育った日本の外注市場を数字で見た。

今回はその続きで、「借り方」の話をする。日本の会社は、外から能力を借りることでは世界でも経験が長いはずだ。それなのに、なぜ「いいベンダーがいない」という声がこれほど多いのか。

結論を先に言っておく。外注先を選ぶ力は、経営の能力の一部だと僕は考えている。ところが日本の会社は、その力を能力として育ててこなかった。発注の現場で起きているのは担当者の失敗ではなく、経営がその仕事を手放したことの結果だ。

なお、僕自身はB2Bマーケティングの支援会社を経営しており、外注を受ける側の人間だ。見方に偏りがあるかもしれないので、違うと思えば批判してほしい。

■ 1. 人は、どうやって外注先を選んでいるか

仕事柄、たくさんの会社の発注の場面を見てきた。業種も規模もさまざまだが、選び方を決めているものは二つしかないと思うようになった。知識と、関係だ。

その分野をよく知っている人は、専門家として判断する。何が難しいか、どこで差がつくか、提案のどこを見れば実力が分かるかを知っているので、相手を見極められる。知らない人は、初心者として判断することになる。ただし初心者にも二種類いて、自分で勉強して知識を補おうとする人と、信頼できる専門家の意見を借りてくる人がいる。どちらも悪くない。問題は、どちらもしないまま決めてしまう場合だ。

もう一つの選び方が、関係だ。長く付き合って信頼ができた相手に頼む。実力を知識で測れないなら過去の仕事ぶりで測るしかないので、これはこれで合理的である。

大事なのは、知識で選ぶ力は、買い物を繰り返すことで育つ、という点だ。消耗品の仕入れや毎年の印刷物の発注なら、買って、使って、うまくいかなかった点を次に活かす、という流れが自然に回り、基準も手順も鍛えられていく。

逆に、一生に一度か二度しか買わないものでは、この学習が働かない。結婚式、葬式、家を建てること。こうした買い物では、僕たちは初心者のまま決める。何を基準に選べばよいのか、どんな仕上がりが「良い」のかが分からないので、売る側の説明に導かれやすくなる。

これは個人の買い物だけの話ではない。会社の意思決定でも、まったく同じことが起きている。

■ 2. 日本では、会社の中心的な機能が「一生に一度の買い物」になった

日本の会社は人を解雇できないので、専門家を抱える代わりに、ローテーションで育つジェネラリストで組織をつくってきた。専門性が必要な仕事は、機能ごと外に出した。システム開発はもちろん、広告キャンペーンの企画も、デジタルマーケティングの運用も、多くの会社では外部の会社がやっている。雇えないのだから、外注するのは正しい判断だ。

ただ、その結果、社内に専門家がいないので、発注する人は初心者として選ばざるを得ない。しかも、基幹システムの刷新やブランドの立て直しのような大きな仕事は、一人の担当者が何度も経験するものではない。つまり、会社にとって重要な機能ほど、「一生に一度の買い物」と同じ構造で決められることになる。

そうなると、残る選び方は二つしかない。関係で選ぶか、初心者のやり方で選ぶかだ。

■ 3. 比較表という「形式」

初心者のやり方の代表が、比較表である。

必要な項目を縦に並べ、候補の会社を横に並べて、○や△や×をつけ、点数化する。それ自体が悪いわけではない。知識のない人が何かを決めなければならないとき、比較表はよくできた道具だ。手順が決まり、社内で共有でき、あとから「なぜこの会社にしたのか」を説明できる。僕が問いたいのは、比較表を作っているから正しく選べている、と思い込んでいないか、ということだ。

比較表は、項目の立て方と重みのつけ方で、結論がいくらでも変わる。項目を二十並べて同じ重みで採点すれば、一つのことが飛び抜けてできる会社より、何でもそこそこにできる会社が勝つ。本当に成果を分けるのが二十のうちの二つだったとしても、表の上では十八の○に埋もれる。価格の項目を重くすれば、結論は安い会社に寄る。項目を決めた時点で、答えの大半は決まっている。

では、その項目を誰が決めているのか。社内で、その分野を知らない人たちだ。最近はAIに「選定の基準を作って」と頼めば、それらしい表がすぐに出てくる。経営に見せれば、もっともらしく見える。しかし、基準を決めているのが初心者であれば、結論もやはり初心者の結論になる。形が整っただけで、中身は変わっていない。

しかも、表の○の多くは候補の会社の自己申告だ。「この機能はありますか」「実績はありますか」と聞けば、売る側はできるかぎり○と答える。初心者はその○が本物かどうかを確かめる術を持たない。結果として表は、「どの会社が一番できるか」ではなく、「どの会社が一番○をつけるのが上手いか」を測ってしまう。

それでも比較表が使われるのは、点数が最も高い会社を選んだと言えば、誰も責められないからだ。だが、手続きが正しいことと、最良の相手を選べたことは、別の話である。最終的に問われるのは、投じたお金がどれだけの成果になって戻ってくるかであって、比較表の点数ではない。

■ 4. 「安くできます」と言われて、安心できるか

ここに、日本ならではの事情が重なる。長く続いたデフレと、サラリーマンの文化だ。失敗しない選択が良い選択とされる組織では、高すぎず、安すぎず、何でもそこそこにこなす中くらいの会社が選ばれやすい。見た目には「費用対効果の良い」選択に見えるからだ。

その結果、日本の外注市場は、価格で選ばれる市場になった。価格で選ぶやり方は、構造的に安い会社を有利にする。優秀な人を雇えばその給料は料金に乗るのだから、安さと質はどこかで引き換えになる。高い料金を取る会社は、成果を見極められない以上、ただ高く見えるだけで落とされる。

これは、現場の担当者を責めて済む話ではない。担当者が「本当はこちらの会社がいい」と分かっていても、高い方を選ぶには上司を説得しなければならない。安い方なら説明は要らない。

予算の決まり方が、これに追い打ちをかける。日本の会社の予算は、各部署の申請を積み上げ、前年の数字を土台に少し増やすか減らすかで決まることが多い。「この件は会社の将来を左右するから、今年は三倍にしよう」という決め方は、まずされない。すると担当者の頭の中は、「渡された予算の中で、どう最大限に使うか」になる。本来は戦略的な投資であるはずの案件でも、上に戻って「この予算では足りない」と交渉する人は少ない。日本の組織には、予算を交渉して増やす手順そのものが、あまり用意されていないからだ。

その結果、限られた予算で、できるだけ安い相手を選び、その相手に全部やってもらう、という選択になる。相手の実力ではなく、手元の予算が外注先を決めている。

ひとつ、考えてみてほしい。提案の場で「できます、できます」と言われることは多い。では、「それを、とても安くできます」と言われたとき、あなたは安心するだろうか。むしろ、どこかで不安になるのではないだろうか。その感覚は正しいと僕は思う。

■ 5. 外注を、ポートフォリオとして組む

ここで、一つ考え方を変えてみたい。外注は費用ではなく、投資である。

費用なら、安いほうがよい。しかし外注で買っているのは同じものではなく、相手によって成果が変わる。成果が変わるものにお金を出すなら、それは投資だ。投資なら、問うべきは「いくらかかるか」ではなく、「いくら戻ってくるか」になる。

僕はビジネススクールで、投資の基本は組み合わせだと習った。現金や債券のような安全な資産ばかりで持てば、元本は減らないが、リターンもほとんどない。ベンチャー投資のような資産だけで持てば、当たれば大きいが、振れ幅が大きすぎて耐えられない。だから両方を組み合わせて、全体として狙ったリターンに近づける。

外注に当てはめると、安全資産にあたるのが、無難な中くらいの会社だ。大きく失敗はしないが、大きな成果も出ない。決まった作業を安定して続けてもらう仕事には、これでよい。リスク資産にあたるのが、料金は高いが、その分野で飛び抜けた力を持つ会社や個人だ。合わなければ無駄になるかもしれないが、合えば、社内だけでは何年かかっても届かない成果を出す。新しい市場に出るとき、事業の仕組みを変えるときには、こちらが要る。

まともな投資家なら、両方を持つ。守りは安全資産で固め、勝負の部分にはリスクを取る。

ところが、日本の会社の外注は、安全資産だけで組んだポートフォリオのように見える。すべての案件を同じ基準で、同じ選び方で決め、勝負の案件にまで安全資産を当てている。安全資産だけのポートフォリオから、大きなリターンは出ない。「いいベンダーがいない」と感じるのは、いいベンダーがいないからではなく、いいベンダーを選べる組み方をしていないからだ。

問うべきは「どの会社が一番か」ではない。「自社の外注の全体を見渡したとき、守りと勝負を分けているか。勝負の部分に、リスクを取った相手を入れているか」だ。

■ 6. 社長が、自分で電話をかけるか

米国の話をしよう。僕が見聞きしてきた範囲の話で、数字の裏付けがあるわけではない。

米国では、CEOやCMOが、気になるスタートアップに自分で電話をかけ、面白そうな会社を見つけたら自分で会いに行く。日本で同じことをしている経営者は、僕はほとんど見たことがない。

なぜか。やりたくないから、だと僕は思う。自分で人脈を広げ、自分で候補を探し、自分で連絡を取るのは手間のかかる仕事だ。日本の経営者はそれを部下に任せ、任せることが経営の仕事だと考えている人も多い。

ところが、任された側は、ここまで書いてきた構造の中で判断する。関係で選ぶか、比較表で選ぶか、そして予算に収まる安い方を選ぶ。こうして、会社の成長を左右するような相手が、最も無難な方法で決まっていく。どういう外部の力を借りるかを経営者が自分で決めない会社は、成長の機会をそのぶんだけ手放している。

■ 7. 外注は、経営の能力である

「組織は戦略に従う」という言葉がある。経営史家のアルフレッド・チャンドラーが、1960年代に米国の大企業を調べて導いた言葉だ。まず何で勝つかを決め、それに合わせて組織をつくる。この順番が、経営の基本とされてきた。

日本の会社は、長いあいだ、この順番が逆だった。人を入れ替えられないので、いまいる人でできることが、そのまま戦略になる。組織が戦略を決めてきたのだ。日本の会社が思うように成長できず、新しいものを生み出せなかった理由の一つは、ここにあると僕は考えている。

では、組織が戦略に従うように変えるには、どうすればよいか。戦略とは、結局のところ能力の話だ。自社に何ができて、何ができないか、それをどう組み合わせて勝つか。日本の会社は人を入れ替えられないのだから、戦略に合わせて能力を揃えようとすれば、その一部は必ず外から借りることになる。つまり日本の会社にとっては、外注を使う力そのものが組織の能力なのだ。社内の力と借りてきた力を足したものが、その会社の実力になる。

この転換は、少しずつ始まっているように見える。副業やフリーランスの活用を語る経営者は増えた。しかし、実際に外注先を決める場面のやり方は昔のままだ。比較表を作り、予算に収まる相手を選び、現場に任せる。戦略に合わせて能力を借りる、という発想で外注を扱い、その力を能力として育てている会社を、僕はほとんど知らない。

外資系の会社は、この点で日本の会社より上手いことが多い。理由の一つは、仕事を頼むときの言葉だ。「この目標を達成したい。できるか。どうやるか提案してほしい」。作業の一覧ではなく、目標と判断の基準を渡し、やり方は相手に任せる。作業の指示ではなく、成果の依頼になっている。

P&G出身の知人から聞いた話がある。P&Gには、外部の会社に何をどう伝え、どう依頼するか（ベンダーブリーフィング）についての、非常に手厚い研修があったそうだ。外部の力をどう使うかが、自社の競争力の核心だと分かっているからだ。

この記事を読んでいる方に聞きたい。外注先への依頼の仕方について、会社から研修を受けたことがある人は、どれくらいいるだろうか。

おそらく、ほとんどいないはずだ。発注のやり方は、各自が現場で見よう見まねで覚える。会社としては何も教えていない。それでいて、成果が出ないとベンダーのせいにする。能力として管理していないものに、成果だけを求めている。

■ 結論：比較表の前に、経営がやること

もう一度書く。これは発注担当者の問題ではない。経営の問題だ。

経営が外注を「調達」として、つまりコストの問題として現場に任せた瞬間に、現場は比較表を作って予算に収まる安い方を選ぶしかなくなる。初心者の判断を、形式で守るしかないからだ。そして無難な相手が選ばれ、成果は出ず、「いいベンダーがいない」という結論になる。日本の外注市場が価格で歪んでいるのは、個々の担当者のせいではなく、この構造のせいだ。

では、どう変えるか。

・外注先の選定を、戦略の議題にする。何を社内で持ち、何を外から借りるかは、経営が決める。
・経営者自身が、外の相手に会う。少なくとも会社の中心に近い外注については、自分で候補と話す。
・依頼の言葉を変える。作業の一覧ではなく、達成したい目標と、何をもって成功とするかを渡す。
・外注先への依頼の仕方を、社員に教える。見よう見まねで覚えさせない。
・ポートフォリオで組む。無難な相手だけでなく、高くても成果の見込める相手を、一部でも入れる。

次に大きな外注先を決める場面が来たら、比較表を作る前に、一度だけ問いかけてみてほしい。この決定を、自分たちは経営の能力として扱っているだろうか、と。

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次回は、このシリーズの最終回として、社内に抱えられない能力をどう手に入れるかを書く。鍵は、会議と情報共有の仕組みと、副業人材の直接活用だ。

（noteにも掲載しています。リンクはリプ欄に）

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[澤山モッツァレラ_FDEと組織開発 @diceK_sawayama]

もはやBtoBマーケは営業もできないと色々しんどいな、と思って最近ずっと営業やってる。めちゃくちゃ大事すぎる、机上の仮説コネコネしてないで、1人の顧客に会って話すのがめっちゃ大事。そういえば某有名金融の営業ハイパフォーマーについてヒアリングした際、同社はこんな感じだった模様。

・ハイパフォーマーは入社直後から社内ミーティングの数が圧倒的に多い。
・しかもその約3割を自分で主催している
・ローパフォーマーは、ローパフォーマー同士でコミュニケーションする傾向がある
・営業資料を使っていない人ほどハイパフォーマーである。
・30分の商談のうち資料に触れている時間が、ハイは5%、ローは20%
・雑談の時間が長いほどハイパフォーマーである

など。ちなみにSNSマーケ職の場合、「土日に出歩いている人」が強い。渋谷のセンター街に5時間いてひたすら人間観察している、みたいな人の模様。

マーケと営業って組織では分断されてるケース多いですが、実際は「両方できないとパフォーマンス出ない」気がしているので、初心に帰って営業しまくる。

[三吉愛子｜Ozlink マーケター @miyoshi_ozlink]

数字を追っていると、つい人の顔が見えなくなる。

クリック率。
購入率。
リーチ数。

どれも大切な事実。
でも、数字の向こうには迷った人や、期待した人がいる。

「なぜこの言葉に反応したんだろう」
その小さな関心から、相手への理解は始まる。

成果を出すために必要なのは、数字を読む目と、人をよく見る目。

明日は一つ、数値の先にいる人の気持ちを想像してみよう。

[BtoBマーケティングの学び場｜woman's BtoB @womansBtoB]

広告費の高騰が止まらない理由・背景を知ると、今後のBtoB広告施策のコツが見えてきます🤔。こちら、今も読まれ続けてます👀📈

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広告費の高騰が止まらない😓。厳密には広告費が上がっているというより「リードを獲得するために必要な費用が上がってる」ということですが、理由は主に５つあると見ています。理由を知ると、今後の広告施策が見えてきます。記事全文は👇‼
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[小野松 健太 @Sales_Onomatsu]

キーエンスで学んだ競合より自社を選んでもらう理由の作り方がある。製品の比較で戦うな。担当者の信頼で戦え。製品が同等なら担当者の信頼で決まる。担当者の信頼は準備の量、レスの速度、誠実さの積み上げで作られる。競合の製品より自社の製品を優れているように見せることに時間を使うより、自分への信頼を積み上げる時間に使う方が勝率が上がる。製品は比較できる。信頼は比較できない。比較できないものが最も強い武器になる。

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