arisa

apu卒/SaaSのAEしてたりCSしてる人

[朝倉祐介| VCアニマルスピリッツ @asakura_yusuke]

https://t.co/UVyAjgvInf

[橋本祐造｜RECOMO CEO @yuzo_hashimoto]

チーム崩壊の前兆は、激しい衝突ではない。会話から「熱意」と「摩擦」が消えたときである。

[arisa @10arishy]

第一歩を踏み出す鍵は「自分でも今を良く出来そう」というイメージを持たせる事なのかも

[坂井風太 @fuuuuuta21]

「組織課題を他責化しないために」というテーマで要約記事を書きました。

従業員サーベイの設問設計に関しても、示唆に富んだ知見を得ましたので、そちらの内容も触れております。

あと、「見えにくい価値」に目を向ける話も入れています！

[中島一明 @ベルフェイス(株) 代表取締役 / ハードシングス起業家 @k_nakajima_bell]

『人脈』というのは、高い会費を払ってコミュニティに参加したり、イベントで名刺交換したり、SNSで友達をたくさん増やすことじゃない。損得抜きで相手を助けたり、苦楽を共にして同じ釜の飯を食ったり、契約ほしいとか下心抜きで定期で会ったりして ”振り返ったときに” できているもの。勘違いするな

[クレア @kureakurea01]

これさ、仕事でも学校でもそーなのだけど、問題を完全に解決すると用無しになる問題ってやだよね。人は、問題が解決されると、解決してくれた人を必要としなくなる。

[中島一明 @ベルフェイス(株) 代表取締役 / ハードシングス起業家 @k_nakajima_bell]

AI開発時代において、どの企業も乗り遅れまいと必死だ。しかし、まず先に『トレードオフ』を “経営レイヤー” で示さなければ、そのリスクをエンジニアに押し付けることになる。大きく分けると、選択肢は２つだろう。

◾️スピードを最優先し、リスクを受け入れるか

◾️AI開発の範囲を限定し、従来の開発フローを踏襲する

AI開発に全振りすれば、従来の３倍速で開発は確かに可能になる。しかし、これは『エンジニアがプロダクトの中身を完全に理解していない』ことを許容することと “同義” だ。

経営がAI開発による “リスク” を理解・示さない状態で『AIシフトしろ!!』と劇を飛ばしても、エンジニアは動けない。当たり前だ。問題が起きた時の『責任』を負うのは彼らなのだから。

AI開発を推進するなら、それに伴うリスクは『経営が責任を取る』と明言しなければならない。

そうしなければ、AI開発のメリットだけを享受して、リスクをエンジニアに押し付ける結果となる。

[牧野 正幸 @masayukimakino]

多様性がある組織が強いというのは、業務が固まっている大企業だから言えること。ベンチャーに多様性はいらない。同じタイプの人間を集めないとブレイクスルーできないし楽しく働けない。問題にぶち当たった時に、こうやるしかないよね、そうだよねって、バンバン進んでいける同じタイプの人間が必要。

[Shigeno_Onboard AI🐸 @insidesales_job]

https://t.co/C8bb02PRPC

[arisa @10arishy]

変に繕わず、気を遣わず、隠さずに率直に会話ができる時間は
全員がちゃんと問題に向き合えるている状態だからこそ、とても楽しい。

どうして、この時間と関係性は再現しづらいんだろう🐥

[橋本祐造｜RECOMO CEO @yuzo_hashimoto]

「今回のMVPは、新規受注を連発したAさんです」
拍手の中、照れくさそうに笑う彼。
その横で、黙って資料を片付けるBさんがいた。

Aさんの受注が形になったのは、Bさんが深夜まで泥臭く調整し、炎上寸前の既存案件を鎮火させ、彼が営業に専念できる環境を「無音」で作り続けていたから。

けれど、評価シートに並ぶのは「売上」という派手な数字だけ。
Bさんの欄には、可視化されない「調整」という抽象的な言葉が並ぶ。

「地道な貢献も、ちゃんと見ているよ」
上司のその言葉が、かえってBさんの心を冷え込ませる。
見ているなら、なぜ評価の差は縮まらないのか。

半年後、Bさんは何も言わずに会社を去った。
エースだったAさんは、支えを失い、次第に失速していく。

目に見える果実だけを奪い合う組織は、根っこを育てる人を、真っ先に失う。

[中島一明 @ベルフェイス(株) 代表取締役 / ハードシングス起業家 @k_nakajima_bell]

とあるメガベンチャーのトップセールスがこう言っていた。『SMB営業は、売れる理由が１つあればいい。しかし、エンプラ営業（大企業向け）は “売れない理由を潰す作業” なんです。」…と。一瞬「？」となったが、噛み砕くほど納得感があったので分解してみる。

SMB向けの営業は、決裁に関わる人が少なく、金額も小さい。そのため、強い「売れる（導入する）理由」があれば、契約が決まる。

一方で、大企業はステークホルダーが多い。シンプルなSaaSでも必ずPoCがあり、現場ユーザーの声や複数部門、経営企画、経営計画が関わる。さらに、必ず他社とのコンペになり、稟議と承認も何段階か存在する。仕様、セキュリティ、コンプライアンスなど、クリアすべき要件も多岐にわたる。

つまり、プロダクトが良くても、“ロストするステップ” が数多く存在するのだ。だから、売れる理由を訴求するよりも、“売れない理由” をあらゆる角度から “潰していく” 作業がメインになるのだ。

なるほど。これがエンプラ営業の難しさであり、それができる人材の市場価値が高い理由か…と納得した。

“潰す作業” の中には当然、「他社がどのような提案をして、自社の提案を無効にするか？」を想定することも含まれる。この想定が弱いと、いつの間にか自社の“ウリ”を潰されてしまうことになる。

ちょっとした解釈の違いに聞こえるかもしれないが、「売れる理由を訴求する」と『売れない理由を潰す』には大きな差がある。

エンプラ営業に取り組む企業は、この考え方を徹底して取り込むべきだと感じた。

[arisa @10arishy]

「答え」を求める人はいても
「応え」を作り出せる人は少ない

問題への向き合い方の違いはどこから生まれるんだろう🌱

[arisa @10arishy]

「何を言うかが『知性』
何を言わないかが『品性』」

大変なことがあるとつい、つい口の紐が緩んでしまうことがあるけど、

その発言に目的意識を持てるか
の自制心を問われてる気しかしない

[中島一明 @ベルフェイス(株) 代表取締役 / ハードシングス起業家 @k_nakajima_bell]

急成長も急落も経験してきたが、『売上は全てを癒す。』これは真実だ。組織が崩壊しても、資金調達が頓挫しても、社長の人格を否定されても、プロダクトに障害が出ても——売上が伸び続けていれば、全て修復できる。売上があれば、壊れた組織に再び人が集まる。売上があれば、投資家はいくらでも見つかる。売上があれば、人格を否定した人も後で手のひらを返して讃える。売上があれば、プロダクトのバグも「進化の過程」として許される。売上は全てを肯定する。ドライだが、これが経営の現実だ。

だから社長は、四の五の言わずに売上を伸ばし続けなければならない。なぜなら、「売上は全てを癒す」からだ。

[arisa @10arishy]

何事も「共感」キーワード
提案資料も社内向けのビジネスレビューも採用活動も相手の「確かに」をいかに戦略的に作れるか魅せれるか🐣

[arisa @10arishy]

何かをやろうとした時に「そんなこと無理だ」から始まる会話は、皆さんどのように向き合ってるのだろう

「なぜ無理だと思うのか」から紐解きで解消し、案をブラッシュアップできるパターンと個人の価値観問題が立ち塞がる

時間を投資して後者だった場合、かけた時間の勿体なさを感じてしまう…

[arisa @10arishy]

ARR100億円を超えても高成長を維持する経営の要諦──SmartHR COO・倉橋隆文が語る「先を読む」組織戦略 https://t.co/feg06s3rLw #allstarsaas

[牧野 正幸 @masayukimakino]

採用と育成のどちらが大事か。これはわかりきっていて、マニュアル化されている仕事の場合は採用よりも育成の方が大事。でもベンチャー企業の仕事のように、マニュアル化されていない仕事は採用の方が大事。結局、優秀な人は自分でキャッチアップする。特に教えるのが難しかったりマニュアル化するのが困難なものは、コンセプトを教えていった時にどうやって自分で学ぶかの方が重要。そのときにものを言うのは、その人の持っている能力そのもので、地頭の良さが全て。

[吉本 猛 | ベルフェイス ハードシングスの中の人 | 事業と組織の詰まりを構造で通す @t_yoshimoto0107]

後悔なき人生を。

父のがん発覚〜葬式の経験談。「後悔したくない」と関東から地元に移住して、親に向き合った３年間。｜コンさん＠まるごと人事の代表・『中途採用の定石』著者 @konkeisuke #note https://t.co/R0AX7hixro

[ほったけんた @mottajapan]

スティーブ・ジョブズが1992年に、SaaSセールスの在り方の示唆をしています。

「市場にイノベーションをもたらす方法は、直接の営業担当者が顧客の前で、顧客がそれぞれの問題を抱えている環境で製品を見せ、それらの問題をこれらのソリューションとどのように組み合わせることができるかを議論すること」

1992年春、MITスローン経営大学院の講義内の映像
https://t.co/Xot1ScJlKs