山本哲郎｜明日の管理職をしなやかに強くする人

管理職育成の専門家｜一橋大卒→三菱商事15年→HBS PLD修了→2E Consulting創業｜“3つの力”で管理職を育てる伴走型研修｜著書👉 ｜5分で出来る2E式マネジメント診断とは👉

[山本哲郎｜明日の管理職をしなやかに強くする人 @2e_management]

管理職を「罰ゲーム」にしていませんか？

・プレイヤー業務に追われ、部下と向き合う時間が取れない
・自分のマネジメントが機能しているか、正直よく分からない
・気づけば「強さ」だけを部下に求めている

その違和感は、放置すると組織の成長を止めます。

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[山本哲郎｜明日の管理職をしなやかに強くする人 @2e_management]

「怒っていないよ」と言いながら、語尾が尖っている。
人は言葉より先に、温度を受け取る。
感情の管理とは、抑え込むことではなく、自分の状態に気づいていることだ。

[山本哲郎｜明日の管理職をしなやかに強くする人 @2e_management]

@columer 期待値のズレは、誰にでも起こりますよね。
最初から完璧を目指すより、小さく試して早めに方向性を合わせる方が、結果的に手戻りが少なくなると感じています。

[山本哲郎｜明日の管理職をしなやかに強くする人 @2e_management]

「企業の挫折や失敗の最大の原因は、『われわれの事業は何か』を問わないことにある」
鉄鋼会社は鉄をつくり、鉄道会社は貨物と乗客を運ぶ。わかりきったことに思える。だからこそ、ほとんど問われない。
そしてドラッカーはこう釘を刺す。この問いを考え、明確にすることこそ、トップマネジメントの責任である──現場任せにできない問いがある。

[山本哲郎｜明日の管理職をしなやかに強くする人 @2e_management]

資料の読み上げから始まる会議は、その時点で半分死んでいる。
資料は事前に、会議は議論に。
読めばわかることに、全員の時間を使わない。

[山本哲郎｜明日の管理職をしなやかに強くする人 @2e_management]

Will（やりたい）・Can（できる）・Must（求められる）。
1on1で強みを掘るなら、Canから聞くのが早い。
「最近、周りから頼られたことは？」
本人が気づいていない強みは、他者からの依頼の中に隠れている。

[山本哲郎｜明日の管理職をしなやかに強くする人 @2e_management]

労働だけが唯一の生産要素ではない、とドラッカーは言う。
知識は、正しく適用したときもっとも生産的な資源となる。逆にまちがって適用したとき、まったく生産的でない資源となる。
同じ人材でも、知識の使いどころ次第で成果が何倍にも、ゼロにもなる。人の配置とは、つまり知識の配置のこと。

[山本哲郎｜明日の管理職をしなやかに強くする人 @2e_management]

上司の仕事は、部下の失敗を予防することではない。
失敗しても致命傷にならない範囲を設計して、そこで思い切りやらせることだ。
転ばせ方の上手い上司が、人を育てる。

[山本哲郎｜明日の管理職をしなやかに強くする人 @2e_management]

@1kuwata8 コメント、ありがとうございます😃
自己開示も大事ですけど、成功体験ばかりを一方的に語るのではなく、苦労や葛藤を含めて語ること。それも端的に。リーダーこそ、ストーリーを語るための準備が大切だと思います。

[山本哲郎｜明日の管理職をしなやかに強くする人 @2e_management]

プレイヤー時代の武勇伝を語る管理職は多い。
でも部下が聞きたいのは、あなたの過去ではなく、自分の未来だ。
「俺の若い頃は」を、「あなたはどうなりたい？」に置き換える。

[山本哲郎｜明日の管理職をしなやかに強くする人 @2e_management]

日々が盤石だから未来へ跳躍できる。盤石ではないまま跳躍しようとしても、怪我をする。まさに土台を整える重要性を示したコメントだと思います。

[信濃 拓実｜必要な分だけ依頼できるバックオフィス代行 @Takumi_Shinano]

@2e_management 日々の管理という足元が盤石だからこそ、リスクを取って未来へ跳躍できますよね。日常の安定という基礎を蔑ろにせず、次の変化に挑むための土台を整える重要性を感じます。

[山本哲郎｜明日の管理職をしなやかに強くする人 @2e_management]

マネジメントの仕事は二つある。
一つは、すでにあるものを管理すること。
もう一つは、明日を創造するために昨日を捨てること。
「未来は断絶の向こう側にある。未知への跳躍を大きくしようとするほど、基礎をしっかりさせなければならない」
日常管理に追われる管理職ほど、この二つ目を忘れる。

[山本哲郎｜明日の管理職をしなやかに強くする人 @2e_management]

新任の頃の自分に一つだけ言えるなら、、、「全部自分でやろうとするな」。
あの頃の残業は、努力ではなく、任せる勇気のなさだった。

[山本哲郎｜明日の管理職をしなやかに強くする人 @2e_management]

昨日のセミナーで講師から教わった本田圭佑さんの言葉。

「成功にとらわれるな、成長にとらわれろ」(本田圭佑)

管理職こそ刺さる言葉だと思う。
成果を問われる立場ほど、結果に自分の価値を預けがちだから。
自己基盤が整ったリーダーは、失敗を「自分の否定」と受け取らない。
だから部下の挑戦も許せるし、自分も成長し続けられる。
#本田圭佑

[山本哲郎｜明日の管理職をしなやかに強くする人 @2e_management]

優しい職場と、ぬるい職場は違う。
優しい職場は、厳しいことを言い合える。
ぬるい職場は、厳しいことを言わないだけ。
心理的安全性とは、仲の良さではなく、率直さの土台である。

[山本哲郎｜明日の管理職をしなやかに強くする人 @2e_management]

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[山本哲郎｜明日の管理職をしなやかに強くする人 @2e_management]

@higemarunext 任せたと言いつつ、事細かに指示し、失敗したら部下を主語にする。
保身に走ることが、結果的に信頼を失うことになりますね。

[山本哲郎｜明日の管理職をしなやかに強くする人 @2e_management]

「言った通りにやれ」と言うなら、結果の責任は全部自分。
「好きにやれ」と言うなら、失敗の受け皿も自分。
どちらも取れないなら、任せたとは言わない。

[山本哲郎｜明日の管理職をしなやかに強くする人 @2e_management]

利益の機能は4つ、とドラッカーは整理する。
①成果の判定基準
②不確定性(リスク)に対する保険
③よりよい労働環境を生む原資
④医療・教育など社会的サービスの原資
利益は目的ではない。だが弁解するものでもない。「利益について弁解の必要を感じるべきは、利益を生むことができなくなること」──ここまで言い切るのがドラッカー。

[山本哲郎｜明日の管理職をしなやかに強くする人 @2e_management]

会議の終わりに「誰が・何を・いつまでに」を確認しない会議は、感想会である。
決まったつもりのことが、一番危ない。

[山本哲郎｜明日の管理職をしなやかに強くする人 @2e_management]

部下が本音を話さないのは、性格ではなく学習の結果だ。
過去に本音を話して損をした記憶が、口を閉ざさせている。
信頼は、「話しても大丈夫だった」という事実の積み重ねでしか回復しない。