三浦佑太/Miura Yuta

TENTIAL/Leverages.U.S.Inc. 事業責任者 経営戦略/事業戦略/マーケティング/人事 Leverages ←レバレジーズ採用チームマネージャー←ハウテレビジョン事業開発(外資就活/Liiga)←チアリーディング日本代表←ソフトテニス東京都代表

[『Pokémon Sleep（ポケモンスリープ）』公式 @PokemonSleepApp]

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[横山信弘｜組織で「絶対達成」する @nyattx]

KPIマネジメントするときのKSFやKPIの決め方（以下解説⤵）

[三浦佑太/Miura Yuta @M_Atuy_]

https://t.co/DcWNU1i9TL

[中川 祥一｜CMO1号 代表 @sho1nakagawa]

カスタマージャーニーに関するGoogleの「7-11-4ルール」：

・Googleの調査によると、「消費者は平均して7時間かけて商品をリサーチし、11のタッチポイントを利用し、4つの異なる情報源で商品と接しで購入の意思決定を行う。」
・7-11-4ルールが意味することの内訳は以下の通り：

🐯7時間のコンテンツ：
・7時間のコンテンツ：消費者は、ブランドの信頼性を評価し、商品内容を理解するために、多様なコンテンツを求める。
・このコンテンツは、有益なブログ記事、説明ビデオ、ポッドキャストのようなオーディオコンテンツ、インタラクティブなソーシャルメディアセッション、カスタマーレビューなど、様々な形をとることができる。
・好意的なレビューも否定的なレビューも、消費者が全体像を把握するのに役立つ。

🐯11のタッチポイントの活用：
・商品の認知を形成する、商品と消費者の間の個々のインタラクションである。
・企業は、広告、ウェブサイト、Eメール、店舗、イベント、インフルエンサーなど、さまざまなタッチポイントでブランドメッセージが消費者に届くようにする必要がある。タッチポイント間の一貫したインタラクションはメッセージを強化し、エンゲージメントを促進する

🐯4つの異なる物理的な情報源：
・ブランドは、消費者がどこで情報を得るかを認識しなければならない。これらの場所で適切なコンテンツを利用できるようにすることが重要です。
・消費者が商品をリサーチする際に上記のタッチポイントを促進する様々な場や情報源のことである。
これらの場所には、ブランドのウェブサイトやソーシャルメディアチャンネル、実店舗やイベントなどのオフラインの場所、第三者のウェブサイトやレビュープラットフォーム、影響力のある人物のソーシャルアカウントなどが含まれる。

[三浦佑太/Miura Yuta @M_Atuy_]

サッカーなどの競技では、相手より1点でも多く得点し勝利が目標。リーダーは組織やチームの目的を共有し、選手は自然とその目標に向かって行動する。目標が明確ならリーダーの指示は必要ない。共有された目的は、チームが自律的に行動し、不公平感や混乱を避けるのに役立つ。
https://t.co/LntZvEHUN5

[三浦佑太/Miura Yuta @M_Atuy_]

スローモーションの広告が贅沢消費を促す。
実験では、被験者にチョコレートトリュフの広告を見せ、半数がスローモーションで見た。前者の被験者は後者より、そのブランドをより高級だと評価した。シャンプーやワインも同様となり、没入感を深め、大きな楽しみを期待させることが示された。
HBRより

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【チョコザップのマーケ戦略がすごいので解説】

今回は、ライザップ運営のジム「チョコザップ」について、直近のマーケティングが非常に面白いので、解説していきます📌

チョコザップは、サービスローンチから約1年で、ジムの会員数が日本一となり話題になりました。

そして直近、更なる会員数・売上拡大のため、リブランディングを行っています。

マーケティング戦略・商品戦略・クリエイティブの観点から紐解いていきましょう。

――――――――――――
■マーケティング戦略

ローンチから約1年7カ月間、チョコザップは「コンビニジム」として、継続的にジム通いができない人を狙うポジショニング戦略をとっていました。

近いポジションでブランディングをしている競合はなく、結果として、大きく会員数を伸ばすことができました。

しかし、直近はターゲットを「生活を豊かにしたい人全般」と大きく拡大するリブランディングを実施し、さらなる売上増加を狙っています。

用いられているキャッチフレーズは「スマートライフジム」。

売上増加のため、ターゲットを拡大する、教科書のような事例ですね。

チョコザップは、「ジム」から「豊かな生活のインフラ」への進化を試みています。

■商品戦略

マーケティング戦略に紐づき、商品戦略としても、ピラティス・カラオケ・ランドリーなど、設備のバリエーションを拡充しました。

「カラオケ」「ランドリー」に関しては、運動や美容とかけ離れているものとなり、ターゲット拡大戦略を体現しています。

「ジムなしチョコザップ」といった、筋トレマシンのない店舗も現れるなど、驚きの施策も行われています。

■クリエイティブ

これらの戦略により、クリエイティブにもリブランディングを狙った工夫が見られます。

前述した「コンビニジム」から「スマートライフジム」へのキャッチコピーの変更に加え、"運動だけじゃない"ということがより強調されています。

また、筋トレ設備は、“生活を豊かにする数ある機能の1つ”という位置づけをしており、あくまでもインフラサービスであることを訴求しています。

――――――――――――

同じサービスであっても、事業フェーズによって、リブランディングを行うことは重要になります。

快進撃を続けてきたチョコザップですが、これらの施策により、どう変化していくか注目です👀

以上、ぜひ参考にしてください！！

[田中龍之介|SAKIYOMI執行役員CMO @Ryu_nosukeee]

マーケティングにおいて1番重要な
"Who・What・How"が1発で理解できる図。

事業戦略・コンテンツマーケ・広告etc.

全てがこの"Who・What・How"が思考の土台になります。

ブックマークして定期的に見返したい。

もっと詳しい詳細を解説した動画はスレッドに↓

[三浦佑太/Miura Yuta @M_Atuy_]

人事をやる時にも結構参考になる
https://t.co/SgOGILCe06

[三浦佑太/Miura Yuta @M_Atuy_]

参考になった
https://t.co/A3KO7zajNU

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【レッドブルのマーケ戦略がすごいので解説】

今回は、エナジードリンク「レッドブル」のマーケティング戦略を深掘りしてきます📌

レッドブルは、もともと無かった"エナジードリンク"という市場を作り出すマーケティングを行いました。

新規性の高いサービスを担当する際など、役に立つ部分が多数ありますので、ぜひ参考にしてください。

――――――――――――
■マーケティング戦略

レッドブルがつくるまで、"栄養ドリンク"という中年男性がメインの市場(リポビタンDなど)はありつつも、エナジードリンクという市場はありませんでした。

そんな中、"エネルギーを発揮したいときに飲むイケてるドリンク"、つまりエナジードリンクという市場をつくろうとしたのがレッドブルです。

新しい市場をつくるというマーケティングは、難易度が高いものの、成功した際は、その市場のシェアを奪うことができ、インパクトが大きいです。

■マーケティング施策

レッドブルが注力した施策は、街頭サンプリングとイベントの協賛になります。

サンプリングは、商品力に自信がある場合、初期のマーケティングとして有効になります。

商品を直接体験させることで、良い商品と感じられた場合、購買意欲を高めることができます。

また、レッドブルは、サンプリング本来の効果に加え、派手な車体と配布者を使い、現場の注目度UP・SNS拡散など、広告効果も生み出しました。

「レッドブルカー」「レッドブルガール」という言葉まで浸透させたのは、素晴らしいですね。

イベントへの協賛も、"イケてる飲み物"という印象付けのため、多数実施し、徹底的にブランディングを行いました。

■広告施策

広告としては、「翼をさずける。」というタグラインを用いて、ブランディングを行ったことに加え、"利用シーンの想起"にも注力しました。

新しい市場をつくる際に、足かせとなるのが、"結局いつ使うべきか？"という疑問になります。

LUUP・GOタクシー・タイミーなど、新しい市場をつくってきたサービスは、ユーザーに利用シーンを教育することに注力し、マーケットを拡大してきました。

――――――――――――

以上、レッドブルの新しい市場をつくったマーケティング戦略・戦術でした。

ぜひ参考にしてください！！

[山梨 寛弥｜インサイドセールスの未来を創る @device0462]

商談の際にネクストに繋がらずに社内で検討します、と言われたときの反応

いつ頃、ご判断いただけますか？という期限を切る人は多いけど

〇〇さんは率直に進めたいと思っていただける内容になってましたか
どの部分に進める価値があると判断いただけましたでしょうか
率直に他社の提案と比較して前向きな印象は持っていただけそうでしょうか
上司、チームメンバーの方は同様に本提案には共感いただけそうでしょうか
仮に、検討が進まないケースがあるとしたら何が障壁になりそうでしょうか

といった、検討の具体内容を確認、商談失注リスクを事前に検知して先回りして対応する意識、姿勢がある人は少ない。

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【バルミューダのマーケティングがすごいので解説】

今回は、高級家電ブランド「バルミューダ」のマーケティングを深堀りしていきます📌

そして、バルミューダの中でも看板商品であるトースターにフォーカス。

マーケティング戦略→クリエイティブ戦略→クリエイティブの流れが綺麗な事例であり、学べるポイント多数となります📚

――――――――――――
■マーケティング戦略

バルミューダが行ったマーケティング戦略は、ずばり「ニッチ戦略」になります。

市場全体にアプローチを行わず、市場内の一部の顧客・ニーズに絞ったアプローチをする戦略です。

トースターのニーズは、"コスパが良くてある程度インテイリア馴染めばOK"がマジョリティーである中、"味もデザインも最高を求める"というニッチなニーズに、バルミューダは目をつけました。

■クリエイティブ戦略

続いて、"味もデザインも最高を求める"というニーズにアプローチする、クリエイティブの方向性について解説します。

最重要である味の部分について、美味しさを実現させるために、バルミューダは他社トースターより優れた機能を搭載していることは間違いありません。

一方、従来のトースターも機能が強いことには言及しており、ユーザーが優位性を見分けるのは難しいケースが多いです。

そこで、バルミューダは、機能(メリット)の先にある体験(ベネフィット)を訴求の中心にすることで、差別化を明確にする戦略をとります。

■クリエイティブ

実際のクリエイティブとして、「香り・食感・美味しさ」などのベネフィットを、上品に訴求をしました。

また、情報量を抑えることや、背景の生活感を無くすことで、"イケてるデザインに付随する、洗練された生活"というベネフィットについても、伝えることができています。

戦略が、しっかりと戦術に落とし込まれていますね。

――――――――――――

以上、戦略→戦術の流れが綺麗なバルミューダのマーケティングについてでした。

ぜひ参考にしてください！！

[Brandon K. Hill | CEO of btrax 🇺🇸x🇯🇵/2 @BrandonKHill]

エルメスのロゴ、馬車に誰も乗っていない理由が好き。こんな感じでブランドストーリーがあるって、やっぱり強い。この辺が日本企業の弱点だったりするよね。
https://t.co/tK35kusAwv

[Brandon K. Hill | CEO of btrax 🇺🇸x🇯🇵/2 @BrandonKHill]

高級ブランドのターゲット顧客は「自分を金持ちに見せたい人」であって、本当に裕福な人ではない。彼らは周りにどう見られるかを気にしていないのからね。『サイコロジー・オブ・マネー：一生お金に困らない「富」のマインドセット』の著者であるモーガン・ハウセルが実例を元に説明しています。

[三浦佑太/Miura Yuta @M_Atuy_]

デッドでの資金調達がまとまっててわかりやすい
https://t.co/FcZOgAMgIR

[吉田睦史 | SAKIYOMI代表 @yoshida_Radix]

メルカリハロのスポットワーク事業参入が
超合理的だと思ったので、整理します。

①タイミーとの最大の違いは投資対回収率
②先行優位性が低く経済合理の勝負に持ち込みやすい
③究極タイミーに勝ちきれなくてもいい

①タイミーとの最大の違いは投資対回収率

まず、タイミーと大きく異なるのは、
メルカリが、独自の経済圏拡大やグループシナジーを目的としているところだと思います。

例えばスポットワーク事業での1件のマッチング創出が、
結果的にフリマサービスや、メルペイ・メルカードといったFintechサービスの新規取引に繋がれば、回収見込みが立ちやすい。

例えば、、

ーハロで稼いだお金を、ポイント貯まるからor現金化の手数料と手間が嫌だから、メルカリ購入やメルペイ利用で使う

ーメルペイやメルカードで買って、メルカリ販売やハロで働いて返済するという選択肢が生まれる
※実際に1/3がメルカード支払いにメルカリ売上金を利用

ーハロで稼いだお金は貯蓄としてメルカリコイン(暗号通貨運用)に充てる

これらの動きは、メルカリ経済圏内のポイント還元プログラムの仕組みや動線設計で醸成できて、すでに成功体験を持っているはずです。

※メルカリやハロの実績によって還元率があがるので、
販売や就業すればメルカードが欲しいし、メルカードを持っていたら販売や就業をする
（メルカリ内の動きであれば最大4%還元）

メルカリのデータサイエンティストがこの辺りは計算してるはず。

また、中長期的にはサービスを通じた売買取引、返済に加えて、就業を通した履歴データの活用によってメルカリが目指す「新しい与信の仕組みを作る」動きに対しても重要要な投資アクションになります。

返済能力以外の与信を測定するデータの活用は今後メルカリにとって鍵になります。

■メルカリ経済圏へのCAC検証としても有効
Z世代のメルカリの活用方法が面白くて、

ーメルカードの返済期日を待たずに、メルカリで売って先に精算する。

ーメルカリでのリセールバリューを前提に、出品金額相場を確認した上で物を買う。

メルカリが考えてる、価値循環の構想はこれからの世代の方が相性が良い仮説があります。なのでスポットワーク事業では、理想とする行動様式を持った層を取り込める可能性があるのも大きい。

もしかすると、メルカリ経済圏へのユーザー獲得を考えた時に、今後はメルカリの新規ユーザーを増やすより、スポットワーカー側で新規ユーザーを増やした方がCACが低くなる可能性だってあります。

そういった一つの検証としても意義があると思います。
---

つまり、サービスの広さと時間軸の長さに複利が効きやすいので、究極的にはスポットワーク事業単体でCACが見合う必要がない=回収率が高いことがタイミーと異なる、大きなポイントだと思います。

これらによって、長期戦もできますし、キャンペーン戦略などの短期決戦も、手数料引き下げによる他社の収益モデルを破壊するようなアプローチも選択肢として持てると思います。

②先行優位性が低く経済合理の勝負に持ち込みやすい

見出しの通りですが、現在のスポットワーク事業領域は
またTAMが広がりきるタイミングで、比較的お金の勝負になりやすいと思います。

ある程度コモディティ化した領域では、認知と経済合理性の勝負になることが多く、かつてのpaypayやUbereatsなどがそう。

特に、生活に紐付くことで、かつアクション毎に手数料が発生するビジネスにおいては手数料無料やポイント還元系のアプローチは効果が高いです。

①で記載した通り、メルカリハロは投資に対する回収見込みが高いので、他社サービスと比べて、企業には手数料を下げる。ワーカー側には、ポイント還元率を上げる。といった、キャンペーンコントロールがしやすいはず。

実際に、メルカリハロは当面の間、企業側への手数料無料の意思決定をしています。
（タイミーは、ワーカーへの報酬の30%手数料）

かつてUbereatsは、出前館と比べて8%の手数料差を作っていましたし、メルカリも後発参入時に、フリルが出品手数料10%のところ、1年近く無料にしていました。テレビCMも相まって、まさに認知と経済合理性の勝負で1年で決着がつきました。

ユーザーは後発プロモーションに弱いという傾向もあります。

究極的には、給与をメルペイで支払うことを条件に
ワーカー側の給与10%アップ的なこともできるかもしれないわけで、競合サービスの収益モデルを破壊する動きもできてしまいます。
※しかもメルペイやメルカード契約にも繋げられる

認知拡大の話で言えば、テレビCMなど大々的なアプローチもあると思いますし、そもそも、メルカリアプリで既にMAU2,000万以上あります。

今後はアプリ内で、「はたらく」タブが実装予定で、そこからの流入も相当です。
※返済で物売ろうとメルカリ開いたら、働いて返す選択肢が毎回リマインドされる

■CACの許容幅が広がると獲得戦略も広がる
メルカリで実施してる友達紹介キャンペーン(両者に500円)もやれてしまいますし、隙間時間を活かしてすぐにお金が稼げるという体験もキャッチーなので、友達紹介プロセスで、ポジティブな口コミ伝播に繋がる可能性も高いです。

また、メルカリはアプリDL促進で、ポイ活やアフィリエイト活用もゴリゴリやってましたが、今回のサービスも相性は悪くなさそうです。
(ポイント目的獲得でのDLに留まらず活用まで繋がる)

■企業側がタイミーを入れてハロを入れない理由は見当たらない
マッチングプラットフォームにおいて重要なのは、当たり前ですが、マッチング率です。

スポットワークの有効求人倍率は3.4倍(アルバイト全体では1.25倍程度)で、完全な売り手市場なので、企業側からすると働き手さえ確保できれば、サービスを使うはずです。

タイミーとメルカリハロの両立使いは全然あり得るし、なんなら手数料が低い方を選びたい。

企業側にとっては、採用決定しなければ無料で導入できるので、営業難易度は低く、しかもメルカリは決済(メルペイ)で170万の加盟店と代理店網があるので地の利もあります。
※タイミーは現在23万店舗

—
今回はワーカーをどれだけ集められるのか、が特に勝負ですが、経済合理性が効きやすいタイミング、と領域のため、①のようなメルカリの強みを活かせます。

また、③に記載していますが先行者優位性も比較的高くないと思われます。

③タイミーに勝ちきれなくてもいい

あくまで憶測の域を出ないのですが、そもそも今回の話は、タイミーかメルカリのどちらかが勝つという話でもないような気がします。

いわゆるWinner takes all的な現象は、
売り手or買い手のマルチホーミングコストが高い、もしくはネットワーク効果が効きやすい領域において、働くことが多いと思います。

※※※
マルチホーミングコスト=
 複数のサービス利用で生まれるユーザーがプラットフォームに参加し続けるための総コスト(手間を含む)

ネットワーワーク効果＝
ある製品やサービスがより多くの人に使われることによって、さらなる価値を獲得する現象
※※※

かつてのメルカリや、メルカリ小泉さんが在籍されていたSNS領域などは、上記にモロに該当しますが、
一方で、決済事業や今回のスポットワーク事業は、もちろん0ではないですが当てはまりにくい。

なので、ユーザーが複数サービスを使い分ける、という構図は恐らく生まれやすい。

前提は違いますが、同じアルバイト領域のバイトルとタウンワークも二人勝ちになっています。

■メルカリハロにおけるマルチホーミングコスト

今回キーになるのは、売り手をどれだけ集められるか(そのために買い手が必要)ですが、隙間時間で稼ぎたいというニーズがあった時に、タイミーと両方を使うことの手間はほとんどないです。

実際に試しましたがメルカリに登録していれば、本人確認も必要なくて一瞬で応募できます。

ここがメルカリの強みで、発行枚数が急激に伸びているメルカード(250万枚)も、同じく本人確認不要で、クレカ契約の初めにくさ、を逆手にとったことで成功しています。

加えて、①での他サービスと連動したユーザー体験や、②のキャンペーン戦略によって付加価値も提供できるので、手間的なコストは簡単に塗り替えられるでしょう。

二人勝ちに持ち込むことができれば、あとは資金体力による長期戦になり、①で言及した通り、メルカリが本来やりたい戦いに持ち込むことができますし、

結果2社でシェアを分け合うことになっても十分なリターンがあるのではと思います。
===============

考えれば、考えるほど流石だなと思うのと同時に、
メルカリにこれをやられると、他社VCは出資をしにくくなったりもある気がしますす。
そのような資金力戦も背景には見えてきます。

加えて株式市場に対して、過去の経験とデータから
今回のような、複利を前提とした戦い方を数字で説明できてしまうこと。
それによる資金調達力が高さもまた恐ろしい。

ここからは本題とずれますが、
メルカリは、これまでは眠っているモノに
今回のメルカリハロでは、眠っている時間に
今後はメルカリコインで、眠っているお金に
価値循環を促していくことを、事業展開を通して目指しています。

経済圏(お得経済)の中で囲うことではなく、メルカリが理想だと考える新しい行動様式を創ろうとしているので、体験がスムーズで持続可能性が高いように感じます。

また、今後メルカリが目指す新しい与信のあり方の創出も、楽しみなテーマです。

買う売る、返済する、働く、これらの行動履歴の活用によってこれまでと違う与信の仕組みを作ることができれば、クレカ会社が提供できない層に、今までに無い返済構造でサービスを届けられます。

このようなメガネで今回のスポットワーク事業を見ると面白いです。

メルカリハロの話ばかり書きましたが、
一方でタイミーは物流大手4社が資本参入するなど、
来たる物流2024年問題に向けて準備を進めています。

そもそもタイミーは飲食特化からコロナを機に軽作業(物流)特化に転換。
物流・小売領域は繁閑差のサイクルが激しく入れ替わるため、人材の変動費化を促進できるスポットワークサービスは相性が抜群です。

改めて、色々と書きましたが、
外野からはなんとでも言えるのと、両者で私からは見えていない未来があるのだろうと思いますが、タイミーとメルカリハロ、2つのサービスは、今後の働き方を大きく変えるものだと思います。

この2サービスの挑戦をきっかけに、新しい働き方、というテーマに対して私もより深く考えていきたいと思います。

[黒﨑俊 / プレックス代表取締役 @shunkurosaki]

事業づくりのやり方について、こちらのnoteにもまとめています。ぜひ読んでいただけると嬉しいです！
https://t.co/BjyIJJ7qBw

[黒﨑俊 / プレックス代表取締役 @shunkurosaki]

事業開発の大原則は「Who／What／How」の精度を磨き上げること。誰に、何を、どうやって提供するのか。僕らであれば、who（物流業界に）、what（人材紹介事業を）、how（精度の高いマーケと営業力で）提供する。この３つがクリアであればあるほど、事業は成功しやすい。では、どうすればそれらをクリアにできるのか？

僕らが意識したポイントをまとめてみました。

①who（誰に）
→日本の産業構造を細かく把握して、どの業界にサービスを展開するといいのか？を判断しました。そのために使ったのが、経産省が公開している「経済センサス」という資料。日本の各産業ごとの売上規模や事業所数、従業員数などを見ることができます。（→https://t.co/UJhsmmR7b5）これを見て「この業界はこういう構造になってるんだな」というマクロな視点を身につけました。

僕は前職で「介護・医療」の領域にいました。そこで、産業構造が似ている「物流・建設」の領域なら価値が出せるのではないかと考えました。

②what（何を）
→うまくいくビジネスの特徴を把握するために、まずIR資料を1000社ぶん読み込みました。（バフェット・コードhttps://t.co/TD70UomtXeというツールを利用しました。）そして「利益率の高いビジネスモデル」を把握し、以下の９つのパターンに分類しました。

①サブスクのツールを提供し、販管費を抑えながら拡大する
②領域特化型プラットフォームの覇者になる
③付加価値の高い商材を、在庫を持たずにマーケや営業力で販売する
④コンサルティングファーム
⑤証券を強い営業力で販売する
⑥領域特化型のECモールを展開する
⑦タイトルが強いゲームやVtuberを展開する
⑧信用力が必要な金融業で、長い年月をかけて特定の領域に特化して最強になる
⑨参入障壁が高い市場で覇者になる

この９パターンの中から、自分たちにも実現できるものを考えました。その結果、③の領域が良さそうだと判断したんです。そうして始めたのが「物流業界向けの人材紹介事業」でした。

③how（どうやって）
→howに関しては、やりながら「自分たちの強み」を作っていくイメージでした。僕らの場合、初期はまったく契約が取れず苦労しました。当時の物流業界では、人材紹介サービスを使うことが一般化していなかったんです。

だから毎日必死にマーケティングと営業のオペレーションを磨き込みました。結果的に、それが僕らの強みになり、ここまで成長できました。howを確立していく中で、競合には簡単に真似できないオリジナリティが生まれると思っています。