コタニマコト | @kyoto

内定辞退者と企業の縁をもう一度つなぐ、MusePass(ミューズパス)の会社代表やってます。辞退者と縁を切らさないパス×関係の再構築サービス。| HRアワード2025入賞 | マイナビ→ 地元京都にUターン→ 街ツク(株) 創業

[HR Solution Evangelist & CEO @ SP Institute, Ltd. @TDLAjp]

【内定辞退者は“失注”ではなく、未来のタレントプールである】

本日のnoteでは、日本経済新聞の記事「内定辞退でも『転職優先パス』配ります　地銀、若者採用に奥の手」をもとに、採用CRMとタレントプール戦略について考察しました。

千葉興業銀行では、新卒時に内定を辞退した人が3年以内に転職を希望した場合、通常2〜4回ある面接を最終面接のみにできる「プライオリティパス」を導入しています。
これは、とても良い仕組みだと思います。
なぜなら、内定辞退者を「採れなかった人」として終わらせるのではなく、「将来採用できる可能性のある人材」として捉え直しているからです。
これまでも採用領域では、「シルバーメダリスト」と呼ばれる人たちをしっかり識別し、タレントプールに大切に保存しておくことの重要性が言われてきました。
最終面接まで進んだが採用に至らなかった人。
高く評価されたが、タイミングが合わなかった人。
内定を出したものの、別の進路を選んだ人。
こうした人たちは、不合格者ではありません。
未来の有力候補者です。

人事ソリューション・エバンジェリスト、かつ、人的資本経営スペシャリストとしての私は、SP総研独自の人的資本経営指標「SPI」の観点から、採用は“点”ではなく“関係資産”として管理すべきだと考えています。
重要なのは、「時機」の見極めです。
本人が転職を考え始めたタイミング。
地元に戻りたくなったタイミング。
結婚、介護、住居、キャリア不安などで働き方を見直すタイミング。
このタイミングで接点を持てれば、採用成功率は大きく高まります。
そして今後は、AIエージェントがその“ちょうど良いタイミング”を教えてくれるようになるはずです。
候補者データ、過去の接点履歴、辞退理由、転職市場データ、地域志向、キャリアステージなどをもとに、
「今、この人にカジュアル面談を案内すべき」
「この候補者には地元勤務ポジションを知らせるべき」
「まだ温度感が低いので情報提供にとどめるべき」
といった示唆を出してくれる。
採用CRMとAIエージェントの相性は非常に高いと感じます。
採用は、「その年に採る活動」から、「未来の人材と関係を育てる活動」へ進化しています。
内定辞退者は、終わった候補者ではありません。
未来のタレントプールです。

詳細は本日のnoteにて。
https://t.co/QFWtGYcFlq

#人的資本経営 #採用戦略 #採用CRM #タレントプール #内定辞退 #第二新卒 #シルバーメダリスト #AIエージェント #HRTech #人材獲得 #SPI #SP総研 #採用DX #候補者体験 #キャリア再接続 #地域金融

[元榮 太一郎（もとえ たいちろう） @TaichiroMotoe]

米国では、会社に残る人の賃金の伸びが転職した人を上回り始め、「ビッグステイ」と呼ばれています。日本でも、人事の8割超が「来る」と見ているそうです。

ただ、残るか動くかは手段にすぎません。私自身、大手法律事務所の安定を手放して、当時は「弁護士が起業するなんて前代未聞」と言われた道に飛び込みました。きっかけは、2003年にネット企業の成長を間近で見て、「この世界はまだ青天井だ」と直感したことです。

でも、振り返って価値になったのは、動いたこと自体ではありません。どの立場にいても学び続け、できることを掛け算で増やし、自分を変えていけたこと。とどまっていた時間も、変わり続けてさえいれば、ちゃんと力になっていました。

AIで仕事の中身が変わるいまこそ、とどまる選択も「現状維持」になった瞬間に衰退が始まります。動かずとも、変わり続けられるか。そこが分かれ目だと思います。

https://t.co/aCPh0IR9Wl

[中島一明 @ベルフェイス(株) 代表取締役 / ハードシングス起業家 @k_nakajima_bell]

【本気で自社プロダクトやるなら、受託をやめろ。】

起業家はよくこんなことを言う。

「まず受託で売上を立てて、それから自社プロダクトやっていきます。」

こういう会社は、3年後も受託ばかりやっている。（身に覚えないだろうか？）

…受託とSaaS (自社プロダクト) を同時にやるのは、野球とサッカーを同じ監督が同時にやるようなものだ。

根本の思想も違う。
組織からして違う。

特に、創業フェーズのベンチャーは絶対にやめた方がいい。

受託は麻薬に近い。

社長の人脈と少々の営業力があれば、案件は取ってこれる。
先に売上が立つ。
資金繰りが楽になる。

しかし、そのメリットの “代償” として、プロダクトに向けるべき時間も集中力も奪われていく。

受託は、「案件を成功させる組織」。

評価されるのは、

・売上
・粗利
・人の稼働率
・納期遵守

一方、SaaSは、
「プロダクトを成長させる組織」。

評価されるのは、

・MRR
・チャーン率
・NRR
・PMF

見ている数字がまったく違う。

受託は、
「お客様が欲しいと言ったので作ります」

が正しい。

SaaSは、
「その要望は他社にも共通しますか？」

が正しい。

むしろ、顧客の要望に『NO』と言えなければ、プロダクトは育たない。

だから、受託とSaaSを同時にやると、ほぼ確実に受託が勝つ。

なぜなら、受託は “今日の売上” になるからだ。

顧客対応が優先され、
案件開発が優先され、
気づけばエンジニアの時間は受託に吸い取られる。

そして経営会議では、

「今月の売上どうする？」

ばかり議論されるようになる。

将来のMRRより、今月の売上。

未来の資産より、目先の現金。

これが受託の “強烈な引力” だ。

だから、本気で自社プロダクトをやるなら、受託を「捨てる」覚悟が必要になる。

実際、多くの成功したSaaS企業は、あるタイミングで「背水の陣」を敷いている。

経営で重要なのは、「何をやるか」ではない。

『何をやめるか』だ。

[【人材・HR業界特化】就活 / 転職 / 起業 / スタートアップ・ベンチャー投資 / M＆A支援 @HR30799441]

なんと！我らがHR・人材銘柄で新卒HRの超成長銘柄、ポートさん(時価総額300億)が、リクナビと提携！
新卒就活の2次情報媒体の王者リクナビと1次情報(口コミ)のポートがタッグを組んで、オープンワークやワンキャリアの包囲網説。

[コタニマコト | @kyoto @makecity2020]

平日19時に一時帰宅して、子供を寝かしつけまでやって。21時くらいからガストで閉店まで仕事するように変えた。早く帰らないといけないプレッシャーから解放されて本当に幸せ。

[石黒 卓弥｜Takaya Ishiguro @takaya_i]

【シェア歓迎】10,000字超。脳内にある“採用と組織”に関するノウハウを徹底的に話しました。ぜひご一読を！

「思う人が1万人、やる人は1人」あなたは候補者が語れるストーリーを作れているか【LayerX CHRO 石黒卓弥が問う、採用の覚悟】 https://t.co/A3szQfsDr5 #allstarsaas

[Adachi / SEREAL @AdaChildren]

PMF前の0→1フェーズのPdMはやっぱり事業戦略を立てれないとダメだと思う。適切な事業戦略なくして適切なプロダクトはありえないので、事業戦略からプロダクト戦略まで一気通関でやりたいところ。

そしてこのフェーズのPdMの最も大きな仕事が「何を作るべきか」見つけること(Discovery)、多くのPdMはもともとあるプロダクトの改良がメインの業務だけど、何をつくるべきかを発見し意思決定できるPdMはこのフェーズですごく活躍する。

次に大きな仕事が実装(Development)と実現(Delivery)だけど…続

[コタニマコト | @kyoto @makecity2020]

よい人を採用したい。できれば長く定着してほしい。これは会社視点で見れば当然。でも社会全体で見れば、人は一社に固定されるものではなく、キャリアの流れの中で成長していく存在だと感じる。だから会社の役割は、その大きな流れの中で、自社をどう位置づけるかをデザインすることなのだと思う。

[ひろ🐼データをストーリーで語るマーケター @hiro_panketing]

マッキンゼー卒業生、Fortune 500 CEO 18人。世界で最も多い。

普通のコンサル会社なら、優秀な人材を引き留めようとする。
マッキンゼーは逆に、わざと辞めさせる。

Up-or-Out制度。
2〜4年で昇進できなければ退職を促す仕組みや。
1951年の正式制定から約75年、今も続いてる。

なんで？

❶辞めた後が本番やから。
卒業生がCEO・CFO・CSOになる。
Fortune 500で現役18人、全世界28人がOBのCEO。
Citigroup、Allstate、Amgenなど
世界の大手企業のトップに元マッキンゼーがいてる。

❷辞めた人が発注者になる。
マッキンゼーのシニアパートナーが言うた言葉がある。
「私が関与するすべての主要クライアント案件に、
必ず少なくとも1人のアルムナイがいる」

❸辞めた人との関係を切らない。
卒業生は世界で約7万人。
年に約180回のイベントを開いて、
能動的に繋がり続けている。

採用した人が辞めて業界に散らばる。
散らばった先で予算を持つ意思決定者になる。
その人たちがマッキンゼーに仕事を発注する。

「辞めさせることが最強の営業になる」
という逆説が約75年間機能してる。

普通の会社は退職者を「失った戦力」と数える。
マッキンゼーは退職者を「育成中の顧客」と数える。
この1語の差が、75年でFortune 500 CEO 18人を生んだ。

[Shin丨AI×プロダクト開発の専門家🤵🏻 @shin_sasaki19]

https://t.co/ke94qlMfJO

[sogitani / baigie inc. @sogitani_baigie]

【ベイジの採用メモNo.9】

採用に苦戦している中小企業の話を聞くと、多くが求人広告に頼った採用活動をしています。媒体に出稿して、応募が来るのを待つ。来なければ媒体を変える。あるいは予算を増やす。この繰り返しです。

ある程度は仕方ない部分もありますが、転職市場の構造を冷静に俯瞰すると、この戦い方は中小企業にはかなり分が悪いことが分かります。

有名な話ですが、今すぐ転職したいと考えている顕在層は市場全体の1割、一方で「今すぐではないけれど、いずれ転職するかも」という潜在層が6割以上を占めると言われています。

その1割の顕在層を、大手企業や大手エージェントが全力で取りにきています。知名度も資本力も劣る中小企業が、そこで真正面から戦っても、なかなか思うような成果が出ないのは自然なことです。

では、どう戦えばいいのか。参考になるのが、マーケティングでよく言われる「第一想起」という考え方です。

第一想起とは、あるカテゴリーを思い浮かべたときに、最初に頭に浮かぶブランドのこと。「コーヒーチェーンといえば？」と聞かれて真っ先に出てくる店があるように、人は何かを選ぶとき、最初に思い浮かんだ選択肢から検討を始める傾向があります。

これは採用でもまったく同じです。

「そろそろ転職しようかな」と思った瞬間、「そういえばあの会社、気になっていたな」と自然に思い出す。このポジションを取れていると、世間一般の知名度では劣っていても、大手と対等なスタートラインに立つことができます。

ただし、人が想起できる選択肢の数には上限があります。消費者行動の研究では、何かを選ぶときに頭に浮かぶ候補はせいぜい2〜5社と言われています。転職のときに応募を検討する会社の数も、感覚的にはこのくらいでしょう。

この数社の枠に入らなければ、そもそも検討の土俵にすら乗らない。これはこれで、シビアな椅子取りゲームでもあります。ただ、資本力の勝負ではないところに、中小企業にとっての希望があります。

では、第一想起になる活動とは、どんな活動なのでしょうか。

当社が身をもって感るのは、質の高い専門コンテンツを、継続的に発信し続けることの力です。

大事なのは、採用メッセージではなく、その職種の人が日々の業務で役に立つ知識やノウハウを届けること。これを週2回くらいのペースで行い続ける。地味ですが、これが効きます。

実際、当社では、社員50名弱のうち8割以上が採用サイトからの自然応募です。さらに、その自然応募者の約7割が、転職を考え始める前から当社を知っていたと答えています。

長い期間をかけて専門性の高い発信を続けた結果、潜在層の段階で「ここは詳しくて信頼できそうだ」という印象が積み上がり、いざ転職を考えたタイミングで第一想起された、ということです。

ここで大事なのは、届けるコンテンツが「採用情報」ではなく「業務に役立つ情報」であることです。

転職意欲がまだ低い段階の人は、転職に直結するような情報を探してはいません。目の前の仕事をうまく進めるヒントを探しているだけです。そのニーズに素直に応えると、結果として記憶に残る会社になる。直接売り込まないからこそ、機能するとも言えます。

こういう話をすると、「それは体力のある会社だからできるんでしょう。うちみたいな中小企業にそんな余裕はないよ…」と反論されるかもしれません。

気持ちはよく分かります。人事は一人か二人、広報の専任などいない、現場は日々の仕事で手一杯。その状況で週2回の発信なんて無理に決まっている、と。でも、だからこそ発想を変える必要があります。

ひとつは、発信するカテゴリーを絞る。大手は幅広い職種を採用するので、発信も総花的になりがちです。またIRやコンプライアンスなどの観点から、自由に発信できないと言いうハンディを背負っていることも多いです。

中小企業が、そんな大企業と同じ土俵で発信する必要はまったくありません。たとえば「自社が本気で採りたい職種」ひとつに絞り、そのテーマに限って、他社では語れないテーマで深い発信をする。

第一想起は「あらゆる転職希望者に」ではなく、「特定の職種の、特定の志向を持つ人に」思い出してもらえれば十分です。

もうひとつ効果があるのが、社長や名物社員を発信者にするです。人事や広報にコンテンツ制作機能を持たせようとするから無理が出る。

そうではなく、もともと発信が得意な社長や社員に発信してもらう。中小企業のほうがむしろ、社長や現場のキーマンが直接発信しやすいという利点もあります。

それでも重いと感じるなら、週2回のような高頻度ではなく、月2回から始めるで構いません。大事なのは本数よりも、続けること、発信の質と熱量、そしてテーマがブレないことです。

月2回でも3年続ければ、70本を超える資産になります。止まっている競合の横で発信し続けていれば、その領域では確実に頭ひとつ抜けます。

中小企業こそ第一想起の力を有効活用すべきなのです。大手は知名度という下駄を履いているので、第一想起を取らなくてもある程度の応募は集まります。

逆に言えば、中小企業が同じ土俵で戦える数少ない方法が、特定領域での第一想起なのです。リソースがないからやらない、ではなく、リソースがないからこそ、ここに集中投下する、という判断です。

最終的には経営のコミットメントが大事になるでしょう。第一想起を狙う取り組みは、短期では数字が見えません。最初の1〜2年は手応えのないまま発信を続けることになる。その期間、経営が「なぜこれをやるのか」を理解し、ブレずに支え続けられるかどうか。

顕在層の奪い合いにばかり投資するのではなく、潜在層の記憶の中に残る活動も併せて実施し続ける。この積み重ねこそが、知名度やブランドで大手に劣る中小企業こそ、必要なのではないでしょうか。

[コタニマコト | @kyoto @makecity2020]

「働く」の語源は、「傍（はた）を楽（らく）」にすること。自分の動きにより近くにいる誰かの負担を減らして、楽にするという意味。

[コタニマコト | @kyoto @makecity2020]

本当にその人がやりたいことは、やってみないとわからないよね。やるまでに時間がかかりすぎて、いざやってみると違うことはある。だからまずその仕事に合うかやってみることが大切だと思う。

[福島良典 | LayerX @fukkyy]

ハーネスの時代に

エージェントハーネスとAIマネージドサービス｜福島良典 | LayerX @fukkyy https://t.co/qUCUOqi3lU

[コタニマコト | @kyoto @makecity2020]

順調に実績が生まれつつある。サービスのレベルが高まっている。

[コタニマコト | @kyoto @makecity2020]

https://t.co/IcWHIniUQ7

定着すること=善　ではない。

[コタニマコト | @kyoto @makecity2020]

https://t.co/KNOygPkvAP
すご

[コタニマコト | @kyoto @makecity2020]

営業資料を鬼改善した。ほんと一年でめっちゃ変わったなーと１人で感動。良いプロダクトをつくりたい、価値提供したい。サービスサイトも近日リニューアルします！

[コタニマコト | @kyoto @makecity2020]

UX(顧客体験)の奥深さに感動した！候補者に向き合わねば。

[Kohei Katada🦒 @kkatada]

調達できても死ぬ——スタートアップを殺す「固定費の順番」｜川崎 裕一 / マネタイズおじさん @yukawasa #日経COMEMO https://t.co/OFVdYKuKqY