Ryoma | 経営者の意思決定を支えるM&A設計顧問

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[Ryoma | 経営者の意思決定を支えるM&A設計顧問 @generationsasia]

@tmaeno はい間違いないです、確実に買収前で9割型決まっちゃいます😅

[Ryoma | 経営者の意思決定を支えるM&A設計顧問 @generationsasia]

こちら、AI活用を単なる効率化ではなく、「売れる会社をつくるプロセス」全体のワークフローとして整理している点がとても印象的です。

特に、企業価値の可視化からDD、PMIまでを平時から積み上げるという考え方は、僕も日頃から発信していますし非常に納得です。
やはりAIが変えるのは実務だけでなく、経営者の準備の進め方そのものなのだと感じました。
#ai #経営

[前野智純｜M&A起業とスモールビジネスEXIT @tmaeno]

自分で言うのもなんだけど、この記事は役に立ちます。基本的に、将来売却したいIT経営者を想定して書いていますが、業界を問わず参考になるでしょう（自画自賛）。

経営者のためのAIワークフロー／「売れる会社」を育てる、IT企業のプレM&A｜スモールビジネスの成長型EXIT

[Ryoma | 経営者の意思決定を支えるM&A設計顧問 @generationsasia]

たまに誤解してる経営者の方がいますが、中小企業庁の「10億宣言」は単なる宣言だけではダメで、その成長をどう実現するかという戦略が大事です。

新規事業なのか、営業強化なのか、それともM&Aなのか。

特にM&Aは、買うこと自体が目的になると失敗しやすいもの。10億円という目標から逆算して、「どんな会社を、いくらまでなら買うのか」「買収後にどう成長させるのか」まで設計して初めて武器になる。

補助金は成長を後押ししてくれるが、成長戦略そのものを考えてくれるわけではない。そこが企業ごとの差になると思います。

https://t.co/hTb0HEWJ5M

[Ryoma | 経営者の意思決定を支えるM&A設計顧問 @generationsasia]

事業承継は「後継者を探すこと」だと思われがちだけど、本質は「経営者しかできない仕事を減らすこと」でもある。社長が倒れた瞬間に会社が止まる状態では、親族承継でもM&Aでも選択肢は一気に狭まる。

引き継ぐ相手より先に、「引き継げる会社」をつくること。その準備が、結果として会社の価値も守るのだと思います。
#事業承継

[Ryoma | 経営者の意思決定を支えるM&A設計顧問 @generationsasia]

@tmaeno それは呆れます。新卒ですら2度目はないでしょう。人の時間を奪うことの罪をもっと自覚した方がいいですよね。

[Ryoma | 経営者の意思決定を支えるM&A設計顧問 @generationsasia]

自社の価値を客観的に把握すること、これが売却への第一歩。
慌てて売却プロセスに入るのは、準備不足でもったいない結果になりかねない。大切なのは、M&A市場に出る『前』。
ここで9割決まる。

[牧野剛｜全国10位の社労士YouTuber @roum0001]

【M&Aで買収される企業の条件】

・固定客がいる
・独自の技術・ノウハウがある
・ブランド価値が確立している

後継者がいない企業は127万社
廃業が避けられない状況をどうするか？
M&Aで売却可能な企業を目指せば廃業を回避し、利益も生む。
次の一手は「自社の価値を知る」こと

[Ryoma | 経営者の意思決定を支えるM&A設計顧問 @generationsasia]

@gyzmon 引用ポストありがとうございます。ほんとに企業価値を向上させたり最大化できないうちは結局はM&Aは失敗でしかないんですよね。

[Ryuzo Nakata/ SYNAPSE DEAL株式会社 代表取締役 @gyzmon]

M&Aの本質は承継を成功させることではなく、買収側が企業価値を最大化できるか、
だ。

これができないから、後からぐだぐだになって、失敗と言われる。

言葉をオブラートにつつんで、やれ承継が、とか言う人間は本質を理解していない
かつ
底が浅い。

別にそれでも困らない平和な日本だということだ

[齋藤 隆太 / relay（リレイ） @rutasai]

ありがとうございます！
たくさんの起業家（スモールビジネス）を増やすいったんを担えるはず！！！！との気概です🔥

[Ryoma | 経営者の意思決定を支えるM&A設計顧問 @generationsasia]

@rutasai 事業承継はあたらしい起業のかたち。

キャッチーで覚えやすく、時代にあってると思います！

[Ryoma | 経営者の意思決定を支えるM&A設計顧問 @generationsasia]

@miyakoshoujun こちらこそコメントありがとうございます。僕はM&A仲介という利益相反の世界に長年浸かっていて、今は顧問という形で見てますが、やはり両方のバランスが大事だと思います。

[Ryoma | 経営者の意思決定を支えるM&A設計顧問 @generationsasia]

M&Aは一生に一度あるかないかの意思決定ですが、多くの経営者にとっては初めての経験です。だからこそ、普段から会社を知り、経営者の価値観や状況を理解している顧問が、中立的な立場で助言してくれることの価値は非常に大きいと思います。

「売ること」が目的ではなく、「納得して承継すること」が目的。その視点を持つ専門家の存在は、これからますます重要になるでしょうね。
#事業承継

[中小M&A税理士みやこ @miyakoshoujun]

中小企業の社長がM&Aでの事業承継を考えたとき、相談先は増えています。

M&A仲介会社、金融機関、事業承継・引継ぎ支援センター、士業、M&Aプラットフォームなどです。

ただ、顧問先にとって大事なのは「誰から良い買手候補を紹介されたか」だけではありません。

顧問先の立場に立って、譲渡額、手数料、契約条件、利益相反、を確認して助言できるか、です。

我々士業は、このような、顧問先にとって有益な、助言が出来ます。

[Ryoma | 経営者の意思決定を支えるM&A設計顧問 @generationsasia]

@visitplus_japan はじめまして！こちらこそ良いポストをありがとうございます！

[Ryoma | 経営者の意思決定を支えるM&A設計顧問 @generationsasia]

これは僕も実感として感じていて、スモールM&Aは確実に伸びている。これまでM&Aなんて考えなかったという初めての人もかなり浸透してきていて、民主化が進んでる印象もある。M&Aで会社を買う人も以前より増えてるし、今後も増えると思う。

[神田 佑樹｜ 仕事を楽しむ事業部長👔 @visitplus_japan]

M&Aは大きな企業様だけのものと思われがちですが、最近では年商数千万円規模のスモールM&Aも日本全国で非常に活発に行われています。後継者不足の解決だけでなく、事業の選択と集中を進めるための身近で前向きな経営戦略として、もっと多くの社長様に活用していただきたいです。

[Ryoma | 経営者の意思決定を支えるM&A設計顧問 @generationsasia]

これ、なかなかできることじゃない。

10年かけて育て、年商3億円まで成長させた事業なら、金額だけを見れば売却という選択肢はいくらでもあったはず。

それでも、お金ではなく「誰に託すか」を優先する。これは経営判断というより、経営者としての覚悟だと思います。

M&Aの現場でも、価格だけでは決まらない案件は少なくありません。従業員や顧客、事業の理念を安心して任せられる相手だからこそ、条件を譲る経営者は実際にいます。

無償譲渡ほどの覚悟ができる人はあまりいませんが、「事業の価値は誰に承継するかで決まる」という考え方には、とても共感しますね。

[佐藤友和｜制度で税を構造から整える @satou_koueki]

年商3億円まで育てた事業を、僕は無償で譲りました。

10年やってきた婚活スクールです。
2024年、講師に譲渡しました。お金は受け取っていません。

受講生を大事にできる人、事業の価値を一番分かっている人に渡す。
それが10年積み上げたものへの、一番の筋だと思ったからです。

いま僕は、教育事業の経営者を制度と税の面から支える仕事をしています。

事業の値段は市場が決めます。
でも事業の価値は、誰に託すかで決まりました。

[森博也/HEROZ/攻めるCFO @HEROZ_CFO_mori]

え、、、。
のれんの償却の有無に関しては私の立場は一貫して、のれん非償却を推奨派です。
会計上正しさとかそういう観点ではなく、日本としての経営戦略そのものとして、のれんの償却の是非を議論して頂きたいと思っています。

M&Aで得た「のれん」を毎年償却する日本基準。これが企業の成長意欲を削いでいると感じる。せっかく未来への投資として大型M&Aに踏み切っても、償却負担が毎年の利益を圧迫し、株価も上がりにくい。一方、欧米は非償却がスタンダード。この会計ルールの違いが、グローバルな競争における見えないハンデになっている。日本企業が世界と同じ土俵で戦うためにも、非償却への移行は必須。これは経理の問題ではなく、経営戦略そのものだ。

[Ryoma | 経営者の意思決定を支えるM&A設計顧問 @generationsasia]

@tmaeno note読みやすかったです！AIは専門家を不要にするのではなく、「作業」を民主化し、「判断」の価値を高めているという点が本質だと思います。だからこそ、専門家には単なる知識よりも意思決定を支える力がますます求められそうですよね。

[Ryoma | 経営者の意思決定を支えるM&A設計顧問 @generationsasia]

@etomoji 白金台にあるうなぎ藤田はおすすめですよー、本当においしくてときどき行きます。

[Ryoma | 経営者の意思決定を支えるM&A設計顧問 @generationsasia]

@HEROZ_CFO_mori こちらこそ有益なポストありがとうございます。まさにポストされてたことは、僕自身もよく感じる失敗のあるあるでした。一本のストーリーで繋がるM&Aこそ巧者を感じます。

[Ryoma | 経営者の意思決定を支えるM&A設計顧問 @generationsasia]

めちゃくちゃあるケースですね。僕の経験でもあります。
もちろん会社によるものの、
M&A戦略→経営者や役員クラス
ディール→財務や経営企画ポジション
PMI→事業責任者
という風に各プロセスにおいて担当がバラバラな場合は注意が必要です。PMIの責任はDDの責任かもしれない。DDの責任は戦略策定の責任かもしれない。M&Aは戦略からPMIまで繋がってるにもかかわらず、担当が別々の場合、部分最適になりやすく、責任の所在も曖昧になります。

「この会社をなぜ買うのか」「どんなシナジーを実現したいのか」という前提が十分に共有されないままDDが進み、その背景を知らないPMI担当が統合を進める。すると、現場では「聞いていた話と違う」というズレが起きやすい。

M&Aは案件ごとに切り分けて考えるものではなく、一連のプロジェクトとして設計するもの。戦略・DD・契約・PMIまで一本のストーリーで繋がって初めて、買収の成功確率は高まると思っています。
#買収 #戦略 #pmi

[森博也/HEROZ/攻めるCFO @HEROZ_CFO_mori]

私も経験したM&Aの実務でよくある失敗は、DD（買収監査）をやったチームとPMI（統合）をやるチームが別々であることではないでしょうか。DDチームはリスクを洗い出して「あとはよろしく」と引き継ぎますが、PMIチームからすると「なぜこの条件で買収したのか」という背景が分からず、買収先との間に溝が生まれやすい。

最初からPMIを見据えたメンバーをDDに巻き込むのが、結果的に一番スムーズだと過去の経験から痛感。

[Ryoma | 経営者の意思決定を支えるM&A設計顧問 @generationsasia]

「起業＝ゼロから立ち上げるもの」という価値観は、この先さらに変わっていくと思う。
M&Aは事業承継の手段であると同時に、「経営者になる方法」の一つ。
実際、ゼロから顧客を集め、採用し、商品を作るよりも、すでに顧客・従業員・仕組みがある会社を引き継ぐという選択肢は、とても合理的。

だけど、「M&Aのほうが簡単」というわけでもない。経験値的には、規模が小さいほど、相乗効果を発揮するのは難しいと思うし。買収価格だけではなく、簿外債務や引継ぎ、PMIまで含めて初めてM&Aは成功する。

日本では後継者不在企業がまだ数多く存在する一方で、起業したい人もいる。この二つをつなぐM&A市場は、今後ますます重要なインフラになっていくはず。

個人的にも、「起業する」か「会社を買う」かの二択ではなく、「どうすれば最短で価値を生み出せるか」という視点で経営を考える人は、これから確実に増えていくと思いますね。
#起業

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起業は、ゼロから始めるだけじゃない。
「継ぐ」「買う」が当たり前になれば、起業はもっと自由になる。

株式会社バトンズ代表の神瀬悠一さんに、M&Aが広げる起業のかたちやメリットなどについて伺いました。
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