オゼキ | 人事制度で次世代まで続く企業を増やす

株式会社IGNITE HORIZON 代表取締役| 地方中小企業の成長と次世代までの存続のために、人事と組織の専門家として伴走します| 地方企業大歓迎 | 【経歴】上場企業で人事12年→独立 | 静岡県派遣事業専門家|地域の人事部(静岡)| 【ポリシー】人事は情熱❤️‍🔥

[オゼキ | 人事制度で次世代まで続く企業を増やす @ozeki_HR]

HP開設しました。また、ブログの初回記事もアップしました。ご興味のある方はお手隙の際に読んでみてください。

『HP公開のご挨拶となぜ人事コンサルをやろうと思ったか』

https://t.co/PTxH440X7c

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実績紹介更新しました。
『お客様の声　ネイティブシー奄美様(奄美大島・宿泊業)』

ネイティブシー奄美様とも人事の伴奏を始めて1年半ほど立ち、現在は報酬体系を設計しています。そんな中、支配人様から嬉しいお声を頂きました。評価制度の完成、運用までご支援させて頂きます！

支配人様より↓
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すでに1年以上、毎月リモートミーティングを重ねていますが、時間をかけて丁寧に我が社のことや現場の声を汲み取ってくださることに非常に満足しています。これからの評価制度や給与形態を変えていくという大きな流れを作る主軸は私自身ですが、いつもポジティブに背中を押し、並走してくれる存在があることで、とても安心して進めることができています。

※お客様の声より抜粋
https://t.co/Svwoa5Jqom

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国家公務員も人事制度の改革に乗り出したようで、広がりを感じます。
一方で、対象者は課長級以上に絞ることや成果の基準の曖昧さを踏まえると、とりあえず一部からやろうという感じですかね。最初から完璧を求めず、何回か運用をやってみたのち、やりにくいところを改修できればよいと思います。

[日本経済新聞 電子版（日経電子版） @nikkei]

国家公務員、成果・職責に応じたボーナス新設へ　人事院
https://t.co/ZCwbV2WPA4

現在の制度は規定時間を超える勤務が発生しても手当が支給されず、「ブラック霞が関」との批判も招きました。転勤手当も創設し、優秀な人材獲得や離職の防止に役立てます。

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1on1は何のためにあるか、私は部下よりも上長のためにあるという考えです。部下に話させる、新しい視点を部下に与える、経験談を話すなど、どれも上長自身が前回の1on1の時より成長しなければできないことです。上が伸びていくことで下が引き上げられる、それが残酷にも顕著に現れてしまうのが1on1だと思います。

[パーソル総合研究所ーシンクタンク @prc_thinktank]

https://t.co/yEaFYI6WLG

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@ds_nakajima やはり人間が使うべき労力は最終的に『人間の問題』になるんですね。AIによって今までマネジメントで手こずっていた表層部分が軽くなることで、むしろマネジメントの中核が重くなっていくイメージがします。記事を拝見し、この変化を現場に伝えていきたいなと思いました。

[なかじ / 中島大介@ウェブ職TV @ds_nakajima]

まさに一番最後の「チームビルディングとは」などの今のAIでは解決できない問題に人間のリソースを使えるよう、その他のことはAIに管理させたい=AIに報連相みたいな流れです。

[オゼキ | 人事制度で次世代まで続く企業を増やす @ozeki_HR]

報連相がAIでできるようになれば、チームの連携がかなり変わるように思います。中小企業のマネジメントは『いかに部下に報連相させるか』が上手くいっていないように思うので、解決の糸口になりそうですね。そして、『チームビルディングとは』という新たな問いにぶつかりそうな感じもします。

[なかじ / 中島大介@ウェブ職TV @ds_nakajima]

Fable5登場以降、いよいよ本当に働き方を変えないとダメだと感じて、社内での改革を強行している

・手作業は原則禁止
・シングルタスク禁止
・AIが人間の仕事を管理
・報連相も全てAIに
・AIが仕事のやり方や進め方にフィードバック
・全仕事を1日以内に終える
・提出前にAIレビュー
・日報を自動化
・仕事内容やナレッジは自動共有
・トークン使用量を評価対象に

まだまだやることは多いけど、仕事スピードは格段に早くなっているし、社内の会話内容が変わってきているのを感じる。

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組織に階層を作るときの一番シンプルな形が経営層・管理職・一般社員の3階層ですよね。私もここがまず基本だと思います。そして企業規模が大きくなるまではこの3階層のレベルを徹底的に磨く(例えばスーパーバイザー/係長/主任など無闇にポジションを増やすべきでない)という認識です。

[山本 智也（ヤマトモ）｜ビジネスモデル専門家 @yamatomo_1117]

年商5億円企業の組織図を何十社と見てきたので、上手くいく組織の共通点を知っている。それは、人数でも予算でも業種も関係なくて、この「3つの階層が機能しているかどうか」だけ。

＜年商2〜4億円で止まる組織の階層＞
第1層（経営者）
現場の判断・育成・問題解決まで担当している

第2層（マネージャー）
部下の進捗を管理・督促する「監視者」になっている

第3層（プレイヤー）
経営者かマネージャーの指示を待って動いている

この構造では、
経営者の稼働が組織の天井になる。

＜年商5億円を超える組織の階層＞
第1層（経営者）
組織の設計と未来の戦略だけに集中している

第2層（設計者層）
チームが自走する仕組みを設計・運用し、判断基準を持っている

第3層（プレイヤー）
設計された仕組みの中で、自律的に動いている

この構造では、
設計の質が、そのまま組織の天井になる。

2つの組織の本質的な違いはめちゃくちゃシンプルで、「経営者が現場を抱えているか、設計に集中できているか」だけ。

年商40億円を達成するまでに見てきた
経営の「本音」を毎朝発信しています。

経営の思考をアップデートしたい方は
明日の投稿も覗きに来てください。

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ブログ更新しました。
『採用するたびに、組織では「破壊」と「再生」が起きている』

多くの企業で、退職者が出るとすぐに求人広告を出します。人材紹介会社に年収の数十パーセントという高額な手数料を支払い、新しい人材を確保しようと躍起になります。

しかし、それは本当に「解決」なのでしょうか。これは、単なる人員補充の話ではありません。組織の「生存戦略」の話です。

私がいくつものチームを見てきて感じるのは、組織というのは１名入れることで一旦破壊されると感じます。「人手が増えてよかったね」だけでは済まされないのです。これは、筋トレをした後の筋肉痛に似ていると思っています。

※ブログより抜粋
https://t.co/BSXrc5Csi5

[オゼキ | 人事制度で次世代まで続く企業を増やす @ozeki_HR]

役職者に期待される動きはからりばらつきがあるので、こちらの記事のような点を評価基準に含めるよう見直してほしいと思います。つまり、自分が一番よく動くリーダーも、苦手なことをやらず部下頼りのリーダーも評価されず、自分がやるべき範囲と部下に任せて育てる範囲の線引きが引けるリーダーが評価されることになります。

[滝謙介｜グロービス経営大学院教員 @KensukeTaki]

https://t.co/PdC3Ns13Wy

[オゼキ | 人事制度で次世代まで続く企業を増やす @ozeki_HR]

本当に、全体の報酬水準を上げずして局所的に取り繕っても、いいことなんて一つもないんですよね。職位ごとの報酬バランスは絶対に逆転させてはいけないと思っています。あと、30,40代の中堅が辞めることが中小企業にとっていかに痛手なのか、改めて想像してみてほしいなとは思います。

[moto (戸塚 俊介) @moto_recruit]

実際、いきなり給与テーブルがひっくり返って馬鹿らしくなった3.40代からの転職相談は多い。一方で、新卒からは「一つの会社に長くいようと思わない、転職前提でキャリアを考えたい」みたいな相談も多い。どうなることか…。

[オゼキ | 人事制度で次世代まで続く企業を増やす @ozeki_HR]

本当にこれです。『若手を取りたいから初任給を上げて、今の水準は変えないように…』という設計なんてしてしまったら中堅は転職してしまいます。報酬は、最終的に行き着くポジションでいくら払えるか。そこには何人就くことが出来るのか。それに魅力を感じれば、優秀層は会社に残るのだと思います。

[日本経済新聞 電子版（日経電子版） @nikkei]

新卒の方が高給なら「転職検討」7割超　初任給上げ相次ぎ、逆転懸念
https://t.co/rZ0ScHzlYd

新卒の給与引き上げには全体の8割近くが「必要」と回答。一方、現場の中心を担う中堅層に限ると賛成は半数以下で、慎重な見方をしています。

[オゼキ | 人事制度で次世代まで続く企業を増やす @ozeki_HR]

note創作大賞に応募しました。
『人事制度を作っても会社は変わらないー会社を変えるのは運用だったー』

人事制度のご支援をしていると、その制度で組織が本当に変わるかは『運用』によるんだなと身に沁みて感じます。後編では、具体的に何をすべきか全て書きました。ただの1on1説明書にはしたくなかったので、実践書として活用頂けるようにより現場に近い話をまとめました。
https://t.co/NWvcU4rhZq

[倉橋一成💎東大医学部卒・支援企業利益100億円増｜経営者・アーティスト @isseing333]

評価制度の難しさは、仕事の重要性と成果が表れる時間軸が一致しないことにあるのだと思います。

短期売上は分かりやすい指標ですが、それだけでは、中長期の仕込みや組織基盤の整備だけでなく、足元で重要な仕事についても、誰がどこまで価値を生んだのかを十分に捉えきれない。

重要性や将来性を重視しすぎると、評価が主観的になりやすい。異なる時間軸の仕事を、どう同じ制度の中で扱うかが難しいところだと思います。

[オゼキ | 人事制度で次世代まで続く企業を増やす @ozeki_HR]

@isseing333 有難う御座います、本当にそのとおりですね。その企業の価値観にもよるのでしょうけれど、短期の数字にとらわれず、中長期的な取り組みもなるべく評価に入れたいと私も思います。

[オゼキ | 人事制度で次世代まで続く企業を増やす @ozeki_HR]

いわゆる、①緊急度と重要性が高い仕事②緊急度はまあまあだが重要性が高い仕事③緊急度は低く、重要性も相対的に低くなってしまう仕事　ということですね。どうやって目標に落とし込むかを私も評価制度構築で考えるのですが、短期的な売上目標では②③はおろか実は①もカバーできていないと思っていて、企業側の認識とギャップがあるなと思っています。

[倉橋一成💎東大医学部卒・支援企業利益100億円増｜経営者・アーティスト @isseing333]

会社の中には、性質の違う三つの仕事があると思う。

今日の売上を作る仕事。
来年の成長を作る仕事。
10年後に、会社が何者であるかを決める仕事。

この三つは、必要な人材も、判断基準も、時間の使い方も違う。

今日の売上を作るには、目標を明確にし、進捗を管理し、再現性を高める必要がある。数字を細かく見て、改善を積み重ねることが重要になる。

来年の成長を作るには、新しい顧客、新しい市場、新しい仕組みを探さなければならない。まだ正解がないため、計画を守ることより、仮説を早く試し、変えることの方が重要になる。

10年後に会社が何者であるかを決める仕事は、さらに違う。

どの領域で勝負するのか。
何を強みとして残すのか。
どんな会社として社会に存在したいのか。
何をやらないと決めるのか。

これは、売上目標から逆算しても答えが出ない。

問題は、多くの会社が、この三つを同じ管理方法で扱うことだと思う。

すべてに月次目標を置く。
すべてに短期の採算を求める。
すべてを同じ会議で議論する。
すべてを同じ人に担当させる。

すると、今日の売上を作る仕事が、必ず勝つ。

数字が見える。
成果が早い。
説明しやすい。
評価にもつながりやすい。

その結果、来年を作る仕事は後回しになり、10年後を考える仕事は「余裕ができたらやるもの」になる。

しかし、余裕が自然に生まれることはほとんどない。

今日を回す仕事は、いくらでも増える。
目の前の問題は、常に緊急に見える。
だから、未来のための時間は、意識的に分けなければ消えていく。

会社を持続させるには、三つの時間軸を同時に持つ必要がある。

今日を犠牲にして未来だけを見るのでもない。
未来を後回しにして今日だけを守るのでもない。

それぞれに別の責任者を置き、別の評価基準を持ち、別の時間を確保する。

経営とは、一つの正解を選ぶことではない。

異なる時間軸の仕事を、同時に成立させ続けることだと思う。

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メルカリが人事制度を大幅に刷新した件、大変参考になります。『この制度は成功する』と思ったのは、経営会議にて30回議論している点です。人事は経営課題だと認識している企業では、プロジェクトメンバー任せの形は取っておらず、経営層が構築の段階から入っています。経営層の熱意が乗った制度になれば運用もうまくいきます。

[玉田 響｜想いをカタチに。 @HibikiTamada]

https://t.co/EotzgahB7x

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これは実は私も感じていました。従業員10人程でも人事制度を入れたいという企業と、100人近くになっても人事制度の必要性を感じない企業がいます。後者は社長が絶対的立ち位置にいるか、現場がキーマンを慕っていてマネジメントが確立しているかでした(その方法が良いかどうかは別ですが)。

[松原良輔🎓 ガクシー代表 @ryo_gaxi]

いわゆる組織の「30人の壁」って、コミュニケーション問題だったり、横との連携問題だったり、トップのマネジメント問題だったりですよね。でも初めからコミュニケーション最小限、強い機能的な縦割り、社長から各部署への権限委譲行われていたりすると不思議と壁ってあらわれないんです、これ本当。

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@sodawateeer やはり草の根運動しかないですよね。読んでいて、本当に苦戦されているだろうことがわかり、頑張って欲しいなと思ってコメントさせて頂きました！

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これは『オーナーシップ』が薄い組織を改革する時のリアルだなと思いました。組織開発の難しさは、①内部から変えにくい②1人が変えようと思っても難しい③自分の職位の範囲内のことしか取り組めないことにあると思っています。このうち、②しか変えることはできず、少しずつ賛同者が増えていくまで粘り強く行動するしかないと改めて感じました。

[ソーダ水（6/9有休） @sodawateeer]

https://t.co/nXYx1wJdMJ

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note創作大賞に応募しました。
『人事制度は会社を変えない〜採用にもしくみにも頼らず、運用を磨く〜【前編】』

人事制度の設計は語られることが多いですが、「運用」について解説している記事をあまり見かけません。人事制度は事業成長のためにあるべきですが、中小企業はそこまで届いていないのが現状です。なぜ『運用』をやり切れていないのか、本記事は前編として中小企業が陥っている組織経営状況を解説しています。
https://t.co/kQ2aRlVSaX