Yuta | 海外マーケティング

電機メーカー(中国、オーストラリア)→消費財メーカー(中国、シンガポール)/マーケティング/10年目/神戸→東京

[みち＠日英通訳者 @michi_eigo]

【効果絶大なリスニング学習法】

このやり方を昔から徹底していれば...と今になって思うリスニング力を爆発的に伸ばすことができる方法です。とても地味ですが、毎日30分集中して行うとリスニング力は大きく変わります。
※もちろん、音読も大切です！

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やり方はとてもシンプルで：
① まずは音声を3回程度スクリプトを見ずに聞く
（時々 これ以上聞いても理解力はもう上がらない...というところまで聞くと更に効果的です）
② YouTube等の字幕機能で英文を確認しながら聞く
（軽く音読をしながら行うもの効果的）
③聞き取れなかった/覚えたい英語表現をチェック
（画像参照）
④スクリプトで英文を確認しながら（同時に音読しながら）聞く
⑤最後に英文を見ずに音声だけを頼りに聞く
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上記のやり方で、興味のある分野で様々な音声で繰り返します。ただ聞き流すだけでなく「音声を聞く→英文を理解する→もう一度聞く...」というサイクルを回す...

精聴を大量にこなしそれを多聴とする。
本物のリスニング力は、精聴を繰り返した先にあると確信しています。参考になれば幸いです！

[すじ子@うじらー @ramu_pechi]

朝青龍のTwitterガチで元気になる
声に出したい日本語すぎ

[キティー Kitty @kitty_lifehack]

最近バズってるこのシリーズ
じぃじの視点で見ると、純粋無垢な孫にこれだけ愛され祖父冥利に尽きると思うが、このじぃじ自身、最近の老害老人とは人間のレベルが全く違う素晴らしい人格者で、普段は母親にも相当気遣いをしているだろうし、これまで人生で積んだ徳の総決算を見ている気がする

[Yuta | 海外マーケティング @yutaaaus]

ピアノなど音楽を幼少期にやっていた人の語学力が高いという仮説を持っていたんだけど、この内容で腑に落ちた

[野田 俊也（Shunya Noda） @himagegine]

外国語上達の早さの違い、聴覚の精度が左右　英大や東北大学など解明 - 日本経済新聞 https://t.co/fkv890o4j1 これは体感によく合っている

[Coco ～ 外資系社長のつぶやき @ZuoMu21043]

20代や30代前半のビジネスパーソンは、「重要ではないが、緊急なこと」に費やす時間が多くなりがちだと思います。役職が上がっていくと、「重要で、且つ緊急なこと」に費やす時間が多くなる感じですね。更に良いリーダーは「重要だが、緊急ではないこと」にもうまく自分の時間を割き、中長期のプランニングができる人だと思っています。

[ノウリ｜逆境のランダムウォーカー @4ButterflyWorld]

F15戦闘機→スタバ店員への転職。
フラペチーノがわからなくても「人間力」があれば未経験の仕事でもどこでもやっていけるんよね

[橋口幸生 @yukio8494]

この感覚は、とてもよく分かる。リモート会議の普及や録音ガジェットの発達で、すごく詳細な議事録が作れるようになった。でも、そのせいでかえってネクストステップが分かりにくくなった。AIもそうなんだけど、テクノロジーで情報を網羅しても、最後に人間が取捨選択しないと意味がない。

[yasu@幸せなキャリア/リサーチ会社経営 @carrer0518happy]

@capybrand そうですよねー。
認知率の取り扱いに関する事業会社側の課題って
①予算関連で広告を打てないから認知率の話は禁忌
②何をもって認知とするかが曖昧で話が噛み合わない
③商品が良ければ認知はなくても売れるって思っている

があるのかなーと。

[yasu@幸せなキャリア/リサーチ会社経営 @carrer0518happy]

リサーチをやっていて改めて思うのは認知率の大切さよね。商品を知ってもらわなければ買ってもらうも何もないからね。ただ、認知率の向上ってお金かかるし、リサーチ結果だと見れば一目瞭然だから指摘もしづらい。

だから、認知→利用→リピートのファネルで、どこのステップでの改善が有効かを見る必要がある。

そして、今後の興味関心や利用意向で、どの程度が買う可能性があるかを確認しておくのがいいね。

これらの分析プロセスは古典的で基本中の基本だけどすごく大切なんです。この辺の数値を整理したうえでないと何をすべきを言いづらいんよね。

利用率を〇〇まで引き上げるには今の認知率を▲▲%まで引き上げるか、歩留まりを改善するために訴求を変えるか、あるいは両方か。これを整理できればあとは予算との兼合いで施策を検討できるよね。

[三宅裕之｜Miyake Hiroyuki @hiroyuki_miyake]

朝4時台に起きる生活を始めて気づいたこと。朝の運動が気持ちいい。誰にも邪魔されずに読書や勉強が進む。仕事も考える時間が取れる。午前中には重要な仕事が終わる。昼から人に会えるし夕方には家族との時間もつくれる。夜はぐっすり眠れる。仕事にしても本当に大切なことを先に準備することになるので、事後対応が減り、安定して進むようになる。仕事も減ったように見える。

本当に増やしたかったのは仕事ではなく、仕事によって得られる豊かさだったことにも気づく。会社を大きくするのは楽しい。でも、会社が大きくなるほど自分の人生が小さくなっていくのは、どう考えてもおかしい。

朝活を始めたら、もっと働けるようになると思っていた。実際には、もっと働かなくてもいい仕組みをつくりたくなったし、できるようになってくる。これが朝活の一番大きな効果かもしれない。

[電博くん @denpakukun28]

広告志望なら絶対に知っておいてほしい「デコン」のやり方を簡単にまとめました！

選考で解像度の高さをアピールするだけじゃなく、広告業界で働く上でほぼ必須スキルだから、できるようになっておこう！（電博の社員も普段からしてる思考らしい）

保存して忘れないようにね👇

[アッピィ @appizou]

40歳を過ぎたら、仕事の後は勉強よりも、まず運動を優先したほうがよい。

私は、週に3回、1回1〜1.5時間ほど、筋トレをしたり走ったりする。私は毎回5キロ走っているが、走る前に抱えていた経営上のもやもやが、走り終わるころにはすっきり整理されている。

勉強は、通勤中と寝る前に30分ほど新書を読む。それでも学びは積み重ねられる。

ちなみに、30代の私は毎日19時半から23時半まで会社に残り、仕事に関する本を読んで勉強していた。運動といえば、週末に10キロほど走るくらいだった。

その勉強は今の自分の土台になっている。ただ、50歳を超えた今、40代の過ごし方は体に表れると実感している。

学び続けることは大切だ。だが、長く仕事を続けるためには、体を鍛えることも欠かせない。走るだけでなく、やはり筋トレは大事だ。

[まつつか@パワポAIのthinkcell｜松塚展国 @nobukunimatsu]

マネージャー（中間管理職）の超重要なスキルは「自分の上司やその上の上司だったらなんて言うか」に対する解像度だと思います。これができないと自分のチームメンバーに不利益が発生します。お前とその上が言ってることちゃうやんけ、とか、自分のチームメンバーの評価が下げられるとか。特に価値観も言語も違う外資ならなおさらこのスキルは重要です。

[アッピィ @appizou]

今、実は経済的に脆いのは、一流企業に勤め、レバを思いっきり利かせ、湾岸マンションに住み、子供を私立に通わせながら、貯蓄はあまりなく、高い固定費を給与収入だけで支えている人たちだ。

逆に、意外に強いのは、収入はそれほど多くなくても、固定費が低く、投資などで堅実に資産を築いている人たち。

付き合う人を選ばないと、周囲の生活水準が自分の当たり前になり、気づけば「固定費の蟻地獄」に陥る。

生活は年収レベルより2割ぐらい下回るところが丁度よい。

[キティー Kitty @kitty_lifehack]

S&P500企業のChief Officerまで上り詰めたアメリカ人を間近で見て、他の優秀な人との違いが鮮明でした
出世は、仕事ができる人が順番に上がるゲームではないのです
上に行くべくして行く人の特徴をまとめました

[三原 卓也￤Takuya Mihara @takmihara_]

「あのエース社員が、実は新人の頃はポンコツだった」
私の周りでは結構ありましたね。
要領よくできてしまうと、なぜできたかを考えずに済んでしまう。一方、躓いた人は、何が悪かったのか、どうすればできるかを立ち止まりながら覚える機会になる。その累積が、後から効いてくるのだと思います。
要領が悪いという弱点は、見方を変えれば「学習過程を細かく観察できる強み」を持っている。最初の飲み込みの速さだけでは、人の伸びしろは分からない。
今、躓いて評価されていない人も、うまくいく構造を理解している学習期間なのだと、前向きに捉えたいですね。

[限界読書 @genkaidokusho]

成果を出せない人は、能力やセンスの不足以前にそもそも「基礎訓練が圧倒的に不足している」ことが多い。

仕事で言えば、基礎訓練とは例えば、
・財務諸表の理解といった最低限の知識獲得
・所属組織のビジネスモデルの理解
・ビジネスモデルにおける自身の仕事の位置づけ把握
・問題解決思考の反復的実践
・仮説構築→検証プロセスの徹底
・継続的なフィードバック取得と成長サイクルへの接続
といったことです。

こういったことは、訓練すれば誰でも一定のレベルには達する。一定のレベルに達した人は、その上に応用を積んでも機能する。基礎訓練が不足しているのに自由演技をするから点数が取れないという、単純な話であることが多いと思います。

[KUROKAWA TOMOYA / 黒川 朋也 @KUROKAWA_KKk]

元BCG日本代表・杉田浩章氏が、
「33歳だった自分に手渡したい15冊」は、
ビジネスにおける成長の本質を考えるきっかけになる。

AI時代、
優秀なビジネス人材の価値は何で決まるのか。

重要なのは、
何冊の本を読み、
どれほど知識を蓄積したかではない。

その知識を使い、
何を判断し、
何を実行し、
顧客や企業の現実をどれほど変えられたか。

ビジネス人材の成長には、4つの段階がある。

① Knowledge/知識を持つ
② Capability/知識を使い、実行できる
③ Outcome/実行によって成果を生む
④ Institutional Intelligence/成果を組織能力として再現・進化させる

多くの企業が①と②の育成に注力する。
しかし、
経営にとって本当に価値があるのは③と④だ。

例えば、
営業利益率が低下した企業に対して、
コスト削減を提案することは難しくない。

しかし、
利益低下の原因が、
顧客構成、
価格決定力、
商品別採算、
営業生産性
コレらのどこにあるのかを特定しなければ、対策は表面的になる。

優秀な人材は、
与えられた問題を速く解くだけではない。

そもそも何を問題として定義すべきかを見極め、経営資源を投入する対象を正しく選択する。

ここに課題設定力の本質がある。

さらに、
正しい戦略を立案しても、
現場の業務、組織、権限、評価制度が変わらなければ成果は生まれない。

コンサルティングも同様。

調査、分析、戦略立案、提案資料の作成は、価値創出の途中工程でしかない。

本来問われるべきは、
顧客企業の売上、利益、生産性、競争力が実際に改善したか。
そして、その改善が支援終了後も持続するかである。

そのために必要な能力は6つ。

①課題設定力
解決すべき本質的な問題を見極める。
②構造的思考力
事象の背後にある因果関係を理解する。
③意思決定力
不確実性の中で選択し、捨てるものを決める。
④実行・変革力
戦略を業務や組織の変化へ転換する。
⑤学習・内省力
成功と失敗を検証し、判断基準を更新する。
⑥機会創出力
市場変化から新しい顧客価値と収益機会を生む。

そして、
これらすべての土台にあるのが「オーナーシップ」

担当業務を終わらせることと、
成果に責任を持つことは違う。

自分の作業が完了しても、
顧客の問題が解決していなければ、
価値創出は完了していない。

AI時代には、この違いがさらに鮮明になる。

AIは調査、分析、資料作成、プログラミングなどを高速化する。
従来、高度な専門性とされていた作業の一部は、急速に汎用化していく。

しかし、
AIが提示した仮説の妥当性を判断し、
複数の利害を調整し、
リスクを引き受け、
実行結果を検証する責任はなくならない。

むしろ、
アウトプットを大量生産できる時代だからこそ、「何を実現すべきか」を定義する能力の価値が高まる。

さらに重要なのは、
個人の成功を組織の資産へ転換することだ。

成功した施策の条件、
失敗した判断の原因、
意思決定の根拠、
業界固有の知識、
実行手順、
成果測定の方法。

コレらを記録・検証し、
他の人材やAIが再利用できる仕組みに変える。

そうすれば、
優秀な個人への依存を減らし、
組織全体の判断品質と実行能力を高められる。

これからの競争優位は、
知識の保有量ではなく、
知識を成果へ変換し、
その成果を再現・改善し続ける能力に宿る。

経営者やコンサルタントが自問すべきことは明確。

「何を知っているか」ではなく、
「何を変えたか」。

「どれだけ働いたか」ではなく、
「どれだけ価値を生んだか」。

「自分が成果を出せるか」ではなく、
「自分がいなくても成果が続くか」。

本を読む目的も、
仕事を経験する目的も、
最終的にはココにある。

真の成長とは、
自分の能力を高めることだけではない。
顧客の現実を変え、
その変化を組織の持続的な能力へ昇華させること。

AI時代に求められるのは、
知識を説明する人材ではなく、
知識を使って現実を変え続ける人材と企業。

[アッピィ @appizou]

金曜日の夕方、週明けの経営会議の資料が全社員に送付される。

資料には、今月の売上の積み上げ状況、来月・再来月の売上見込み、見積残高、受注残高、在庫、PR数、問い合わせ数などがまとめられている。

私は週末にその資料を読み、目標との乖離をどう埋めるかを考える。そして、経営会議で各部門に具体的な施策を伝える。

今後は、部長級にも同じことを求めていく。数字を読み、課題を見つけ、目標達成に向けた施策を自ら考えて提案する。そこまでが、部門を率いる管理者の役割だと考えている。

[Yuta | 海外マーケティング @yutaaaus]

@carrer0518happy お返事いただき、ありがとうございます。非常によく理解できました。確かに定量は目的や論点設定がポイントで、それはAIと相性が良くないですね。