まる社長

起業家を育成する人｜2社経営｜社外取締役2社｜若者こそ経営に挑め｜未来の九州・日本を良くするために若者にアドバイスする人｜IIPO・M&Aで地方に活力を｜人材育成｜学生支援｜新規事業の構築｜後継者育成

[まる社長 @tokumeisyacho]

私が組織仕組み化にこだわるのは過去の失敗から。過去私は上場企業にて営業部門のエリア長をしていた際に自分のようにと厳しく厳しく、徹底的にテクニックから精神論から詰め込み50%を超えるアベレージのチームを作ろうと躍起になっていた。それはただ数名のスーパースターをつくり、低契約率者はきるといったメッセージでもあった。

結果私の西日本チームは数名の高契約率のメンバーによりなりたち、そこに全ての負荷がかかる、彼らに依存したチームとなった。当然退職者もでたり常にパフォーマンスは安定しなかった。

一方東日本のエリア長の彼は全員で少しずつあがっていこうという戦略。個人の高契約率メンバーは私のチームにたくさんいたが、エリアの平均契約率は変わらない。彼のチームは全員誰しもがと満遍なく30数%をキープしていた。誰もが契約を取れる仕組みを構築し、全員が同じように商談をすると。

どちらが未来があるのか？その結果はすぐにでた。彼はそのまま上場企業の営業統括のポジションにいき、私は異動となった。

悔しくて悔しくて最初は受け入れられなかったがのちに意味を理解できた際には、敬意を抱いた。会社の経営者になったいま彼が正しかったことがよくわかる。

だからこそ私は属人性の排除、スーパースターはいらない、組織仕組み化を提唱しその支援もしている。

[まる社長 @tokumeisyacho]

@hidemaru1976 ありがとうございます！

[まる社長 @tokumeisyacho]

部下から相談されたとき、すぐに答えを教えれば仕事は早く進む。しかし、それを繰り返すと、相談しなければ動けない人が増えていく。「あなたはどう考えるか」「選択肢は何か」「どれを選ぶか」を先に聞く。育成とは、正解を渡すことではない。自分で答えをつくる思考の順番を身につけてもらうこと。

[まる社長 @tokumeisyacho]

@shokenryoku ありがとうございます！

[まる社長 @tokumeisyacho]

@robin_1024 ありがとうございます！

[まる社長 @tokumeisyacho]

商品ごとの粗利率だけで販売方針を決めると、仕事を詰まらせる商品を増やしてしまうことがある。粗利率が高くても、限られた設備や専門職を長時間使うなら、他の注文を受けられなくなる。例えば粗利3万円で3時間使う仕事と、粗利2万円で1時間使う仕事。混み合う工程が同じなら、時間当たりの粗利は後者が高い。受注を選べる状況では、粗利率と併せて「不足している時間を何に使うか」を考えたい。

[まる社長 @tokumeisyacho]

非常に重要なデータが公開されています、必ず見た方がよい

[高野秀敏/ベンチャー採用転職/エンジェル投資家/M&A @keyplayers]

国が「足りない」と名指ししたのは、創薬の研究者ではありませんでした。

薬事、橋渡し、アクセラレーター、バイオ製造。研究と事業・規制・製造のあいだを埋める人です。

62技術の投資額を全部一覧にしました。

https://t.co/88gLj1BUh5

[高野秀敏/ベンチャー採用転職/エンジェル投資家/M&A @keyplayers]

国が「足りない」と名指ししたのは、創薬の研究者ではありませんでした。

薬事、橋渡し、アクセラレーター、バイオ製造。研究と事業・規制・製造のあいだを埋める人です。

62技術の投資額を全部一覧にしました。

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[まる社長 @tokumeisyacho]

経営者は、会社の課題を誰よりも知っているつもりになりやすい。しかし、顧客の不満を直接聞くのは現場であり、非効率な業務に毎日向き合うのも現場だ。答えを聞くだけでなく、どこに問題があると思うかを聞く。現場の意見をすべて採用する必要はないが、知らずに判断することのほうが危険。

[まる社長 @tokumeisyacho]

経営計画を立てるとき、楽観的な数字だけでは危険だ。売上が計画の80％だった場合、主要顧客を失った場合、採用が遅れた場合にも資金が回るかを確認する。計画とは、順調に進む未来を描くものではない。想定外が起きても会社を守れるよう、複数の未来を準備しておくためのもの。

[まる社長 @tokumeisyacho]

@latentnote そこの決めと決断ですよね！

[まる社長 @tokumeisyacho]

経営者が現場に近いことは強みだ。しかし、すべての案件に入り続けると、社員は社長の判断を待つようになる。大切なのは現場から離れることではなく、自分が入る基準を決めることだ。金額、リスク、重要顧客など、介入する条件を明確にする。社長が関わる仕事を選ぶことも、組織づくり。

[muro@九州の企業支援 @murokumamoto]

創業110年企業のオーナー家族による株式譲渡が行われた。福岡の地で創業から受け継がれてきた経営陣のご家族は全員退任され全ての株式を譲渡。その地域の象徴でもあったその会社を受け渡すことを決断された前社長の思いに敬意しかない。オーナー家族では資金力に乏しい、新しいオーナー企業であれば資金力もあり今後の積極投資が可能であり従業員をさらに輝かせることができる。地域の方からの見られ方、50歳で社長を退き無職となり次の人生の模索…などなど自分のことだけ考えると辛い判断が必要だった。しかもこの歴史を自分で終わらせるという重み。この判断を下したことはとてもエネルギーがいる。

[まる社長 @tokumeisyacho]

部下から相談されたとき、すぐに答えを教えれば仕事は早く進む。しかし、それを繰り返すと、相談しなければ動けない人が増えていく。「あなたはどう考えるか」「選択肢は何か」「どれを選ぶか」を先に聞く。育成とは、正解を渡すことではない。自分で答えをつくる思考の順番を身につけてもらうこと。

[まる社長 @tokumeisyacho]

@adV9fTQJ1513773 これでは社員のモチベーションさがるだけですよね

[まる社長 @tokumeisyacho]

社員に経営者目線を求める前に、経営情報をどこまで共有しているかを考えたい。会社が何を目指し、どこで利益が生まれ、何に困っているのかを知らされていないのに、経営者のように考えるのは無理がある。情報を渡さず主体性だけを求めてはいけない。考えてほしいなら、考えるための材料も渡すべき。

[まる社長 @tokumeisyacho]

@yyyyuuuu9999 ありがとうございます！

[まる社長 @tokumeisyacho]

@adV9fTQJ1513773 そこまで権限与えないとですよね！

[まる社長 @tokumeisyacho]

@Yakitori55lms ありがとうございます！

[まる社長 @tokumeisyacho]

資金繰りを考えるとき、入金と支払いのタイミングは非常に重要だ。利益率が同じでも、現金回収まで半年かかる仕事と、前金で受け取れる仕事では経営の安定性がまるで違う。売上を増やすほど資金が苦しくなる事業もある。契約条件や回収サイトは、営業上の細かな話ではない。経営そのものの問題。

[まる社長 @tokumeisyacho]

優秀な人を採用すれば組織が変わる、という期待は危険だ。どれほど優秀でも、目的や権限、評価基準が曖昧な会社では力を発揮できない。採用は組織課題を一時的に隠してくれるが、解決まではしてくれないのだ。人を採る前に、その人が成果を出せる環境があるかを確認する。採用力より受け入れる力が問われている。